TEXTO:
MACHINE; PLATFORM; CROWD. Harnessing Our Digital Future.
Andree McAfee – Erik Brynjolfsson. W.W. Norton & Co. 2017
Resúmen de Capítulos.
Traducción: Miguel A. Pero – Agosto 2017.
Comentario Introductorio (MAP)
Los autores, McAfee y Brynjolfsson, desarrollan el impacto y las implicancias de los avances de la tecnología digital, sobre el trabajo, los modelos de negocios y la organización de la actividad económica, a través de una confrontación de conceptos tradicional o convencionalmente considerados como impulsores y actores de la creación de valor:
- El hombre vs la máquina (Man vs Machine). Se explica e ilustra cómo las máquinas a través de la Inteligencia Artificial, Aprendizaje de Máquinas (machine learning), robótica y otras tecnologías avanzadas están y seguirán desplazando con una velocidad y amplitud creciente al hombre en la realización de muchas actividades.
- El producto vs la plataforma (Product vs Platform). Como con base en Internet y la telefonía móvil, plataformas como Uber, Lyft, Airbnb, BlaBlaCar, Cvent, Transfix, Rent Runway que explotan las ventajas de la economía de información (gratuito, perfecto e instantáneo) y la economía de red están ingresando en muchas industrias con impactos fuertemente disruptivos. Las plataformas definidas como un entorno digital con costos marginales de acceso, reproducción y distribución casi cero tienen una velocidad y magnitud de escalabilidad, propuestas de valor y modelos de pricing que está haciendo obsoletos a modelos de negocios centrados en la entrega de productos físicos, en el volumen y en la defensa o protección contra las presiones competitivas.
- El centro, o la empresa convencional, vs la masa o multitud (Core vs Crowd). También aprovechando las tecnologías de conectividad y comunicación se explica como gran parte de las actividades y transacciones que estaban dentro de una empresa y administradas por la jerarquía, se van desplazando al mercado, descentralizando las actividades de innovación, financiación, producción y otras (Crowdfunding, crowdsourcing, crowdinnovating, customer cocreation, open innovation, innovation out-in). Esta descentralización se extiende hasta la generación de monedas exclusivamente virtuales (bitcoin, ethereum), sin intervención de instituciones centralizadas (Gobiernos o Bancos Centrales) generación que tiene en su base la tecnología conocida como blockchain (una contabilidad o registración distribuída) que pondrá cuestionamientos sobre gran cantidad de actividades convencionales de validación intermedia y/o certificación (escribanías, registros de bienes, historiales médicos, etc.)
A continuación se traduce un resumen de los principales conceptos de cada capítulo y una lista de preguntas que ayudarían a los administradores a orientar e iniciar acciones consistentes con el devenir configurado por los autores del texto.
PART I: MIND AND MACHINE.
Cap. 02: The Hardest Thing to Accept About Ourselves.
- El, desde hace veinte años, “acuerdo estándar” de mentes y máquinas (Nota MAP: Se refiere a una aceptada y convencional división de trabajo entre las máquinas a cargo de los cálculos básicos, la registración y la transmisión y comunicación de datos y la mente a cargo del ejercicio del juicio, la toma de decisiones, la creatividad y el instinto) pone, con mucha más frecuencia, demasiado énfasis en la intuición, lo visceral y el juicio de los humanos.
- Porqué el juicio es tan a menudo malo o defectuoso? Porque nuestro estilo de razonamiento, rápido, sin esfuerzo de “Sistema 1” (Nota MAP, se refiere a la categorización empleada por D. Kahneman de dos estilos de razonamiento y toma de decisiones: Sistema 1, instintivo, rápido, inconsciente, moldeado por la experiencia y la evolución, y Sistema 2, analítico, racional, lógico, consciente, impulsado por datos) está sujeto a muchas clases de sesgos o desvíos. Peor aún, no es consciente o no sabe cuándo está cometiendo un error y fuerza a nuestro racional Sistema 2 a proporcionar una justificación convincente a lo que realmente es un juicio meramente impulsivo.
- La evidencia es abrumadora de que, cuando está disponible la opción, basarse sólo en datos y algoritmos conduce usualmente a mejores pronósticos y decisiones que apoyándose en el juicio de experimentados y aún “expertos” humanos.
- Muchos juicios, pronósticos y decisiones que ahora se hacen por los humanos deberían ser hechos por algoritmos. En algunos casos, las personas deberían permanecer en el loop para proporcionar pruebas o tests de sentido común. En otros deberían apartarse o dejarse de lado totalmente.
- En otros casos, todavía se deberían usar los juicios humanos, pero en una inversión del acuerdo estándar: los juicios deberían ser cuantificados e incluídos en análisis cuantitativos.
- Los procesos de toma de decisiones no se deberían establecer de manera que los decididores se sientan bien a si mismos. Deberían establecerse para producir las mejores decisiones, sobre la base de las metas correctas y métricas claras.
- Los algoritmos están lejos de ser perfectos. Si se basan en datos inexactos o sesgados, producirán también decisiones inexactas o sesgadas. Estos sesgos pueden ser sutiles o no intencionados. El criterio a aplicar no es, si los algoritmos carecen de fallas, sino si superan las alternativas disponibles sobre la métrica relevante y si pueden ser mejorados en el tiempo.
- Con la difusión de la tecnología, también se expandido la oportunidad de moverse desde el acuerdo estándar y su exagerado descanso en las HiPPOs humanas (Higuest Paid Person’s Opinion, la opinión de las personas mejor pagadas) y moverse hacia una mayor toma de decisiones impulsadas por los datos. Los datos muestran que las compañías que lo hacen, usualmente tienen una ventaja importante sobre aquellas que no.
- La gente que puede observar un asunto desde múltiples perspectivas y las empresas que pueden iterar y experimentar efectivamente, tienen un mejor desempeño.
Preguntas.
- Está Ud. sistemática y rigurosamente siguiendo el desempeño en el tiempo de sus decisiones, juicios y pronósticos hechos por las personas y los algoritmos en su organización? Sabe Ud., cuáles (personas o algoritmos, están haciendo un buen trabajo?
- En qué parte en su organización es más común la toma de decisiones por HiPPOs? Porqué es así?
- Donde tiene oportunidades de dar vuelta el acuerdo estándar, de forma que las evaluaciones subjetivas de las personas sean incorporadas en análisis impulsados por datos, en vez de lo contrario?
- Qué piensa Ud. tienen más sesgos o desvíos: los algoritmos o los humanos?
- Qué encuentra más persuasivo: los zorros o los puercoespines?
- Tiende su organización a llevar una pequeña cantidad de proyectos de gran envergadura, impacto y largo plazo o una gran cantidad de proyectos de corto plazo, más iterativos?
Cap. 03. Our Most Mind Like Machines.
- El enfoque simbólico o basado en reglas de Inteligencia Artificial (IA) ahora se ha dejado de lado. Parece improbable que sea revivido fuera de unos pocos dominios estrechos y quizás, ni siquiera allí.
- El aprendizaje de las máquinas (machine learning)-el arte y la ciencia de construir sistemas de software que puedan detectar patrones y formular estrategias ganadoras luego de habérseles mostrado muchos ejemplos-finalmente está cumpliendo su promesa inicial y llevando a cabo un trabajo útil.
- Los sistemas de machine learning mejoran a medida que se hacen más grandes, corren sobre hardware más rápido y más especializado, ganan acceso a más datos y contienen algoritmos mejorados. Todas estas mejoras están sucediendo ahora de manera que, el machine learning está avanzando rápidamente.
- Las redes neurales han tenido sus mejores éxitos con el aprendizaje supervisado, en el que los ejemplos de aprendizaje son etiquetados. Pero han hecho pequeño progreso con aprendizaje no supervisado, que es la principal manera en que los humanos aprenden sobre el mundo.
- El aprendizaje supervisado se adapta idealmente para la automatización de muchas tareas que actualmente son efectuadas por la gente, especialmente en áreas de apareamiento de patrones, diagnóstico, clasificación, predicción y recomendación. Visión, reconocimiento de voz y otras capacidades que antes eran imposibles para las máquinas ahora son desempeñadas en muchos terrenos a niveles comparables con los humanos.
- Todavía nos encontramos en las fases iniciales-tempranas, de la difusión del machine learning. Se hará general y extensivo en nuestras sociedades y economías, especialmente desde que ahora está disponible en la nube y on demand.
- Los sistemas de machine learning (y todas las otras formas de IA) todavía carecen de sentido común.
Preguntas:
- Cuáles son sus actividades más importantes de apareamiento de patrones, diagnóstico, clasificación, predicción y recomendación? Está Ud., explorando soluciones de machine learning para cualquiera de ellas?
- Qué decisiones u operaciones claves, si hubiera, estaría considerando pasar totalmente a sistemas de inteligencia artificial? En cuáles mantendría todavía a un humano en el loop?
- Se sentiría confortable yendo mañana a su trabajo en un vehículo auto-conducido? Piensa que se sentiría confortable haciéndolo en cinco años? Porqué o porqué no?
- Llene el espacio en blanco: Si nuestros competidores implementaran un exitoso sistema de machine learning para___________________ estaríamos en serios problemas.
- Cuál es su estrategia de machine learning? Hasta dónde ha avanzado en traer el machine learning en su organización?
Cap. 04. HI, Robot
- Muchos procesos de negocios que hoy involucran personas se están virtualizando: moviendo a canales digitales e incluyendo a menos personas. Con frecuencia la única persona involucrada es el cliente.
- Algunas personas continuarán auto-seleccionando interacciones hombre-hombre pero, creemos que la virtualización es una tendencia a largo plazo que generalmente se incrementará en el tiempo a medida que las máquinas adquieren más habilidades.
- La robótica está experimentando una “Explosión Cámbrica” a medida que las máquinas aprenden a ver, al igual que muchos otros tipos de progreso digital. Autómatas de todo tipo-robots, drones, vehículos auto-conducidos y otros-se están haciendo más baratos, disponibles más ampliamente, más capaces y más diversos, todo al mismo tiempo.
- Los impulsores de la Explosión Cámbrica de los Robots incluyen: data, algoritmos, networks, the cloud y exponencial mejora en el hardware : DANCE.
- Los robots serán crecientemente usados donde el trabajo sea monótono, sucio, peligroso y caro.
- La gente aún todavía, es más ágil y diestra que los robots más avanzados y probablemente lo sea por algún tiempo por venir. Estas habilidades combinadas con nuestros sentidos y capacidad de resolver problemas, significa que estaremos trabajando a la par de los robots en muchos contextos.
- La impresión 3D es importante por sí mismo y también un ejemplo de una tendencia más amplia: la difusión de las herramientas digitales en los procesos tradicionales de fabricación. Esto es un ejemplo de innovación que en sí mismo conduce a mayores tasas de innovación.
Preguntas:
- Si Ud., tiene procesos de negocios que requieren mucha interacción persona a persona es porque, sus clientes (o empleados, proveedores u otros socios) lo valoran, o porque no tienen una alternativa digital igualmente eficiente?
- Qué aspectos del trabajo en su industria tienen mayor probabilidad de ser virtualizados en los próximos tres a cinco años? Si le es dada la elección, cuáles de sus clientes preferirían interacciones más virtualizadas?
- Qué aspectos del trabajo en su organización son más monótonos, sucios, peligrosos o caros? Recientemente ha mirado a robots u otra automatización que le pueda ayudar con esta tarea?
- Cómo se divide el trabajo físico (si lo hay) en su organización entre personas y máquinas? Qué sobre tareas que son principalmente cognitivas o de procesamiento de información? Qué sobre tareas que son principalmente interpersonales?
- En su trabajo de innovación y prototipos, cómo está tomando ventaja de las nuevas tecnologías para hacer cosas?
Cap. 05 Where Technology and Industry Still Need Humanity.
- Ahora las computadoras pueden hacer más y más cosas que satisfacen la mayoría de las definiciones de “creatividad”-diseñar objetos funcionales y bellos, componer música, avanzar hipótesis científicas útiles y mucho más.
- Las habilidades creativas de las computadoras se están expandiendo rápidamente. Ahora, por ejemplo, son capaces no sólo de diseñar una parte que satisface los requerimientos, sino también especificar a partir de una masa de datos cuáles deberían ser esos requerimientos.
- Con frecuencia los creadores digitales producen soluciones muy diferentes a las producidas por los humanos. Esto es una cosa buena, desde que la diversidad de puntos de vista conduce con frecuencia a mejores resultados.
- Pero las computadoras, todavía no entienden realmente la condición humana, desde que no experimentan el mundo en la misma forma que nosotros. En lo inmediato no se espera que una novela decente pueda ser escrita por alguna máquina.
- Los emprendimientos creativos son una de las áreas más fructíferas para nuevas combinaciones de mente y máquina. Un enfoque promisorio es hacer que las máquinas se hagan cargo del “trabajo duro” y de la generación de propuestas iniciales que la gente pueda extender y mejorar.
- Las tecnologías digitales hacen un trabajo pobre en satisfacer la mayoría de nuestras necesidades e impulsos sociales. De manera que el trabajo que se apoya en estos impulsos probablemente continúe siendo realizado por la gente en algún tiempo por venir. Ese trabajo incluye tareas que requieren empatía, liderazgo, trabajo en equipo y coaching.
- A medida que avanza la tecnología, las capacidades sociales de alto nivel pueden hacerse aún más valiosas que las capacidades cuantitativas de avanzada. Y la capacidad para combinar habilidades sociales y cuantitativas tendrá con frecuencia la mayor recompensa.
Preguntas.
- Cuánto trabajo aburrido, rutinario, tiene que hacer la gente más innovadora y creativa de su organización?
- Tiene Ud. la suficiente confianza para realmente distinguir la diferencia entre una pintura, melodía, diseño de página web o hipótesis científica generado por un humano y el generado por una máquina?
- Dónde mejores conexiones humanas ayudarían más a su desempeño y el de su organización?
- De las tareas actualmente realizadas por humanos en su organización, cuáles serían las más difíciles de realizar por las computadoras? Porqué piensa eso?
- Con relación a los procesos y tareas existentes en su puesto u organización, cuál ve Ud., como división ideal de trabajo entre humanos y máquinas?
- Qué nuevos productos o servicios podrían ser creados mediante la combinación de las emergentes capacidades de las máquinas con un toque humano?
PART II. PRODUCT AND PLATFORM.
Cap. 06. The Toll of a New Machine.
- En los últimos veinte años, Internet y las tecnologías relacionadas han disrumpido diversas industrias, desde la venta minorista, al periodismo a la fotografía. Los ingresos cayeron, aun cuando los consumidores ganaron nuevas opciones y florecieron los nuevos entrantes.
- Esta disrupción ocurrió principalmente debido a los efectos de gratuidad, perfección e instantaneidad de la economía de los bienes de información digitales en un tiempo de extendida presencia de redes (networks). El costo marginal de una copia digital adicional es (casi) cero, cada copia digital es una réplica perfecta del original y cada copia digital puede ser transmitida virtualmente al instante a través del planeta.
- La mayoría de los bienes y servicios tradicionales no son gratis, perfectos o instantáneos, lo que los coloca en una desventaja competitiva.
- Los bienes de red (network) se hacen más valiosos cuánta más gente los usa. El resultado es “economía de escala del lado de la demanda”, lo que confiere ventaja a las redes más grandes.
- Una plataforma puede ser descripta como un entorno digital caracterizado por costos marginales de acceso, reproducción y distribución casi cero.
- La economía de plataforma, la ley de Moore y la innovación combinatoria (basada en una estructura en bloques) continúa remoldeando industrias tan disímiles como el hardware de computación y la música grabada.
Preguntas.
- Cuáles son los próximos lugares en que la economía de gratuidad, perfección e instantaneidad de los bits será puesta en uso en su organización?
- Cuáles son hoy, las plataformas digitales más importantes en su industria? Cuáles piensa Ud., serán en tres años?
- Cuántos de sus actuales ofrecimientos pueden concebiblemente ser entregados vía la nube? Está actuando con suficiente rapidez para moverlos allí?
- Póngase en los zapatos de sus clientes arquetípicos. Comparado con el status quo, qué sería para ellos un más atractivo empaquetamiento (bundling), des empaquetamiento (unbundling) o re empaquetamiento (rebundling) de sus ofrecimiento en conjunto con otros?
- Cuáles son los escenarios más realistas de cómo los efectos red se harían más fuertes o más comunes en su industria?
Cap. 07 Paying Complements and Other Smart Strategies.
- Hoy, las plataformas digitales son los impulsores de muchas de las compañías más exitosas en el mundo. Son poderosos agregadores de tanto la oferta como la demanda.
- Dos productos son complementarios si una disminución en el precio de uno empuja la demanda del otro (desplaza la función demanda hacia la derecha). (Nota MAP: en el texto se describe la plataforma de Apple para su producto iPhone y los productos complementarios, las apps)
- Cuando una plataforma se abre permitiendo contribuciones de terceros, su dueño obtiene un beneficio importante: aumenta la demanda del producto del dueño a medida que los terceros contribuyen con bienes complementarios. Cuando estos complementos son digitales, muchos de ellos serán gratuitos, perfectos e instantáneos.
- Después de abrir una plataforma, los dueños de la plataforma tienen típicamente que curar las contribuciones de los terceros para mantener un estándar. Contribuciones caóticas, inseguras o fraudulentas pueden disminuir el valor de una plataforma.
- Los dueños de plataforma compiten en su capacidad de convocar contribuciones y una efectiva curación de las mismas. Pero, se hace mucho más difícil construir una plataforma vibrante si ya existen al menos dos en el terreno o actividad, particularmente cuando los consumidores no están dispuestos al multihoming (albergar más de una plataforma en sus dispositivos).
- Los constructores de plataformas le prestan a una gran atención a la interface del usuario y a la experiencia del usuario.
- Muchas plataformas son de dos lados, con un tipo de cliente en un lado y un tipo diferente en el otro.
Preguntas
- Cuáles son posibles complementos de sus ofrecimientos? Cómo puede usarlos mejor para aumentar la demanda total?
- Para Ud., tiene más sentido tratar de construir su propia plataforma o participar en la de alguien otro?
- Si está construyendo una plataforma, cuál es su estrategia para curar las contribuciones? Como estimulará una participación amplia asegurando al mismo tiempo calidad suficientemente elevada?
- Si ya existe en su espacio una plataforma exitosa, que hará para no ser una mímica de esa, y diferenciarse de un modo sustancial? Si ya existen más de una plataforma, porqué alguien le prestará atención a la suya?
- Cuáles son sus principios guía para proporcionar una convincente experiencia de usuario? Qué valor ofrece, o qué problema resuelve para los usuarios apuntados?
Cap. 08 The Match Game. Why Platforms Excel.
- Las plataformas digitales se están difundiendo rápidamente a industrias como gimnasios, transporte y alojamiento, que tratan con servicios y bienes físicos. Estas a veces son llamadas O2O, o plataformas online-offline. Uber (Servicio de Taxis) , BlaBlaCar (Viajes Compartidos Interurbano), ClassPass (Gimnasios), Tranfix (Transporte Carretero), RentRunway (Alquiler Temporario de Prendas).
- En estas industrias, el inventario perecedero puede tener bajo costo marginal, pero también tiene restricciones de capacidad. Esto hace a las plataformas O2O diferente a la economía de gratuidad, perfección e instantaneidad de los bienes puros de información. Como resultado los dueños de las plataformas típicamente incorporan técnicas de ingresos para aparear la oferta con la demanda (Yield Management o Revenue Management).
- Al igual que sus contrapartes digitales, las plataformas online-offline pueden incluir muchos productos complementarios que aumentan la demanda total.
- Plataformas O2O están apareciendo en todo el mundo y en industrias que no están frente al consumidor. China en particular ha sido una fuente caliente de innovación O2O.
- Debido a que las plataformas O2O pueden agregar rápidamente nuevos miembros, controlar la experiencia del cliente, apalancar el capital y los recursos de labor preexistentes y usar datos y algoritmos para mejorar el apareamiento, las plataformas O2O pueden escalar rápidamente y competir en forma muy agresiva. Los inversores ven el potencial de O2O y han estado dispuestos a financiar agresivos planes de expansión.
Preguntas.
- Cuál es su estrategia para cooperar y competir con una plataforma que aporta efectos red y capacidades de gestión de ingresos (revenue management) a su industria?
- Los clientes valoran ofrecimientos sin límites. Puede encontrar una forma de proporcionarlos económicamente?
- Compare la interface con el usuario y la experiencia del usuario de sus ofrecimientos online con la plataforma dominante en su industria. Cómo se superponen?
- Cuánto de su inventario es perecedero? Cuánta de su capacidad permanece ociosa? Han aparecido plataformas en su espacio que ayuden a reducir estas cifras?
- Qué pasará con sus ingresos, utilidad y crecimiento si aumentara rápida y dramáticamente la utilización de los activos claves en su industria.?
Cap. 09 Do Products Have a Prayer?
- Las plataformas pueden capturar mucho, gran parte o todo el valor a medida que se difunden a través de la industria.
- Las plataformas tienen éxito en capturar y crear valor en parte, porque reducen las asimetrías de información que previamente impedían la concreción de algunas transacciones beneficiosas.
- La clave para muchas plataformas es el poder de las redes de dos lados, donde las decisiones con un conjunto de productos y clientes pueden afectar profundamente la demanda de un conjunto diferente de clientes por un conjunto diferente de productos.
- Las plataformas con redes de dos lados pueden convertirse en redes de lados múltiples, amplificando el rol de las elasticidades cruzadas.
- Los costos de cambio pueden capturar transitoriamente a los clientes, aumentando los incentivos para que las redes inviertan en hacer crecer tempranamente su participación de mercado a fin de cosechar más tarde los beneficios.
- A medida que crecen las plataformas, los incumbentes pueden encontrarse pareciendo empresas de servicios públicos, con reducidas oportunidades para utilidad y crecimiento.
- Las plataformas populares pueden construir rápidamente poderosas marcas. Esto a veces las alienta a tratar de reducir el valor de la marca de los incumbentes.
- Cuando los servicios y los bienes físicos son diferenciados y los clientes pueden permanecer cautivos, es más limitado el poder disruptivo de las plataformas O2O, online-to-offline.
Preguntas.
- Cuáles son unos pocos escenarios de cómo se juntarán productos y plataformas en su industria en los siguientes tres a cinco años?
- Si se redujeran las asimetrías de información en su industria, qué nuevas oportunidades y negocios se abrirían?
- Cuáles son sus principales estrategias para evitar la comoditización y reducciones de precios que las plataformas pueden traer a las existentes compañías de productos?
- Si Ud., está construyendo una plataforma con dos o más lados, que lado(s) permitiría unirse o participar en forma gratuita, o aún subsidiada? Quién tiene la mayor elasticidad de la demanda?
- Tiene Ud., confianza que puede continuar diferenciado sus ofrecimientos a medida que se difunden las plataformas? Si así fuera, porqué? Cuáles son las fuentes sostenibles de su diferenciación?
PARTE III
Cap. 10 That Escalated Quickly. The Emergence of the Crowd.
- La masa (crowd) es en muchas maneras, lo opuesto del centro: es grande, diversa, mayormente no controlable y con frecuencia desordenada.
- El centro permanece relevante y útil, pero en una era de redes globales y robustas plataformas, la masa se ha convertido en una fuerza crecientemente poderosa
- La masa sin embargo no es no estructurada. Su estructura es emergente, aparece en el tiempo como un resultado de las interacciones de sus miembros. Los mercados de títulos y acciones, los mercados de predicción y los modernos motores de búsqueda extraen valiosa información de esta estructura emergente.
- La supercentralización fracasa a causa de los indicios de Hayek y la Paradoja de Polanyi: la gente no puede siempre articular qué tiene, qué es lo que desea, que sabe y qué puede hacer.
- Las grandes masas se pueden concertar y juntar para construir productos altamente útiles como Linux. Tales esfuerzos, requieren de un “liderazgo geeky” que sigue principios de apertura, no credencialismo, auto-selección, verificabilidad y claridad sobre las metas y resultados.
- Seguir sólo algunos de esos principios parece no funcionar muy bien como muestra el ejemplo de Nupedia, el predecesor de Wikipedia. Alcanzar el equilibrio correcto puede ser impredecible, requiriendo con frecuencia, prueba, error y suerte.
Preguntas.
- Cómo y en qué medida está Ud., usando la masa?
- Dónde, si en alguna parte, está Ud., permitiendo y alentando que el trabajo sea abierto, sin requerimiento de credenciales, verificable, autoorganizable y liderado por geeks?
- Los procesos internos de toma de decisiones y asignación de recursos de muchas organizaciones todavía lucen como los de economías centralmente planificadas. Cómo puede Ud., introducir mecanismos tipo mercados.
- Hay en su industria nuevas maneras de usar tecnología para la descentralización que no necesariamente involucre mercados?
- Está el centro de su organización listo para dejar o resignar algo de su poder y autoridad?
Cap. 11 Why The Expert You Know Is Not The Expert You Need.
- Una y otra vez los reconocidos expertos del centro ven que su desempeño es superado por miembros sin credenciales y convencionalmente sin experiencia de la masa (crowd).
- Una razón para el éxito de la masa es que el centro, con frecuencia es confundido o desalineado por los problemas en que tiene mayor interés.
- Esta confusión o equivocación del centro sucede porque el conocimiento necesario para una más efectiva consideración y atención de un problema, con frecuencia se encuentra en un dominio que “está muy lejos” que del que contiene al problema mismo. Es muy difícil predecir donde reside el conocimiento relevante para resolver un problema.
- Existen muchas formas en que el centro puede apoyarse en el conocimiento y experticia acumulada por la masa; el centro y la masa no tienen que permanecer separados.
- Ahora la masa puede conseguir mucho sin necesitar siquiera del centro. La tecnología ayuda a la gente a encontrar conocimiento, interactuar productivamente y construir cosas en conjunto con solo una centralización mínima.
- Las compañías establecidas están encontrando formas noveles de trabajar con la masa. Al mismo tiempo, emprendimientos startups basado en la masa están ahora desafiando a muchas exitosas compañías incumbentes en sus actividades centrales.
Preguntas.
- Cómo y cuán frecuentemente Ud., mira hacia afuera de su grupo de identificados expertos internos y externos en busca de ayuda con sus desafíos y oportunidades?
- Qué experimentos puede hacer para ver si Ud., puede poner a la masa que trabaje para su organización? Cómo evaluaría los resultados de esos experimentos?
- En los últimos cinco a diez años, en qué medida cambió sus métodos para adquirir nuevos clientes y evaluar la demanda y disposición a pagar por los nuevos productos que está considerando?
- En los últimos cinco a diez años, ha expandido la cantidad personas con las que Ud., o su organización interactúa regularmente?
- Si la masa viene con una mejor idea, como la incorporará en su centro?
Cap. 12 The Dream of Decentralizing All The Things.
- El Bitcoin muestra el potencial de comunidades completamente descentralizadas. Con la combinación de matemática (criptografía), economía, programación y redes, pueden crear algo tan fundamental y crítico como moneda.
- La Blockchain podría ser más importante que el Bitcoin. Su registro o contabilidad abierta, transparente, global, flexible e inmutable es claramente valioso, especialmente si es combinado con contratos inteligentes y otras innovaciones digitales.
- La cosa más remarcable acerca del Bitcoin y de la blockchain podría ser como facilitan que una masa global de gente y organizaciones, todas actuando en su propio interés, pueda crear algo de un inmenso valor compartido.
- Bitcoin y blockchan han encendido una onda de innovación y emprendimientos, y no está totalmente claro que roles jugarán eventualmente en las sociedades y economías.
- Alguna gente cree que grandes organizaciones, desde bancos a compañías de tecnología se han hecho muy poderosas y que una alternativa viable a ellas existe ahora a causa de las nuevas tecnologías de extrema descentralización.
- Las tempranas iniciativas indican que existe una gran demanda por nuevas tecnologías de registro. Que pueden hacer a muchos procesos existentes de negocios más económicos y más rápidos y quizás lo más importante, facilitar otros nuevos.
Preguntas.
- Como podría ser valioso para Ud., un registro abierto, transparente, global, flexible e inmutable? Qué clase de documentos, registros o transacciones pondría allí? Que asociados-clientes, proveedores, terceros, entidades gubernamentales y otros-tendría que unirse a Ud.,? Cuánto tiempo y dinero piensa que ese registro le ahorraría a Ud.?
- En orden que sea valioso para Ud., también este registro necesitaría estar radicalmente descentralizado, o podría ser de propiedad y controlado por una o más organizaciones?
- Cuán importantes para Ud., serían el Bitcoin y otras criptomonedas? Está Ud., planeando aceptarlas como forma de pago?
- Cuáles serían los primeros “contratos inteligentes” (contratos que se ejecutan automáticamente en el 100%) que Ud. intentaría redactar?
- Dónde, si hubiera algún lugar, piensa que la masiva descentralización superaría al centro y lo reemplazaría (mayor o totalmente) con una masa en los próximos cinco a diez años?
Cap. 13. Are Companies Passé? (Hint! NO)
- El fracaso de The DAO (una plataforma totalmente automatizada, es decir operada en forma completa e independiente por software, de crowdfunding, recolección de fondos, selección de proyectos y desembolsos) y los desafíos dentro de la red de minería Bitcoin, muestran que existen problemas con la idea de organizaciones completamente descentralizadas.
- La economía de costos de transacción y la teoría de la firma son bases excelentes para la comprensión de estos problemas.
- Es verdad que el progreso tecnológico ha reducido los costos de transacción y coordinación, lo que ha ayudado a la emergencia de nuevos mercados y modelos de negocios orientados al mercado.
- Sin embargo, también es verdad que en muchas geografías e industrias la actividad económica se están concentrando en vez de dispersando: una pequeña cantidad de empresas están capturando más valor.
- Las empresas y otras organizaciones no mercado son necesarias para tratar con el problema de la contratación incompleta-el hecho que los contratos no pueden especificar realistamente todas las contingencias posibles en el confuso mundo real. Dentro de las empresas, los gerentes, en representación de los dueños y otros stakeholders-tienen los derechos residuales de control: el derecho de tomar decisiones no especificadas en los contratos.
- Los líderes y gerentes de empresas hacen mucho más que tomar decisiones que no están delegadas contractualmente en ninguna parte. Hacen que la gente trabaje junta, articulan metas, visiones y estrategias, moldean cultura y valores y hacen muchas otras cosas esenciales.
- La tecnología está progresando, pero debido a que las empresas tratan efectivamente con los defectos o fallas de los contratos y también pueden proporcionar muchos otros beneficios, durante mucho tiempo por delante serán todavía parte del panorama económico.
- Las compañías líderes de la segunda era de las máquinas pueden lucir muy diferentes que aquellas de la era industrial, pero casi siempre serán fácilmente reconocibles como empresas.
Preguntas.
- En vista de la erupción tecnológica que está sucediendo, cómo desea que su organización sea diferente en tres a cinco años? Cómo desea Ud., cambiar el equilibrio entre mente y máquinas, productos y plataformas, y entre centro y masa (crowd)?
- Qué decisiones desea mantener para sí? Qué activos necesita poseer para mantener el poder de tomar esas decisiones?
- Cuáles serán los siguientes pasos más importantes que dará en el próximo trimestre para moverse de la sociedad estándar del pasado.
- Sus metas serán mejor atendidas mediante la orquestación de una plataforma, participando en otra plataforma, focalizando en sus propios productos o alguna combinación de estrategias.
- Hasta dónde está dispuesto a empujar hacia menos centralización y más distribución? Menos manual y más autónomo?
- Con qué frecuencia los gerentes actúan como vallas a las ideas en su organización? Porqué es así? Está explorando alternativas?
Miguel A. Pero
Agosto 2017
