{"id":1907,"date":"2014-12-01T18:31:36","date_gmt":"2014-12-01T18:31:36","guid":{"rendered":"http:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/?p=1907"},"modified":"2014-12-01T18:36:48","modified_gmt":"2014-12-01T18:36:48","slug":"salto-digital","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/salto-digital\/","title":{"rendered":"SALTO DIGITAL"},"content":{"rendered":"
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SALTO DIGITAL<\/h3>\n

Source: \u00a9 WOBI\/MCKINSEY & COMPANY;\u00a0http:\/\/www.wobi.com\/es\/articles\/salto-digital<\/h5>\n
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Volumen 19, Octubre\/ Noviembre 2014<\/a><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
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Para permanecer competitivas, las empresas deben volverse completamente digitales. Ese desaf\u00edo exige un cambio de mentalidad y el desarrollo de nuevas habilidades.<\/p>\n<\/div>\n

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El comercio electr\u00f3nico, que crece a tasas de dos d\u00edgitos en los Estados Unidos y en la mayor\u00eda de los pa\u00edses europeos, tambi\u00e9n est\u00e1 explotando en Asia. Para aprovechar ese fen\u00f3meno ya no bastan los experimentos. Las empresas tienen que volverse realmente digitales.<\/div>\n<\/div>\n
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El problema es que muchas tropiezan en el intento porque la transformaci\u00f3n afecta a cada operaci\u00f3n, cada unidad de negocios y, adem\u00e1s de inversiones, demanda un cambio de mentalidad y un r\u00e1pido desarrollo de habilidades que suelen ser diferentes de las conocidas.<\/p>\n

No existe un manual para una transformaci\u00f3n digital exitosa, pero hay muchos ejemplos de la manera con la que puede encararse el proceso, y de las acciones a poner en marcha. Del estudio de casos que llegaron a buen puerto, es posible extraer la conclusi\u00f3n de que las empresas digitales altamente eficaces comparten determinados h\u00e1bitos.<\/p>\n

1. Tienen aspiraciones irracionales<\/strong><\/p>\n

Zambullirse en lo digital implica pensar diferente, y eso incluye establecer objetivos que al principio pueden parecer irracionales. Si las metas de los l\u00edderes no ponen nerviosos a los dem\u00e1s integrantes de la empresa, probablemente no est\u00e9n apuntando lo suficientemente alto.<\/p>\n

En 2006, cuando Angela Ahrendts asumi\u00f3 como CEO de Burberry, se hizo cargo de un negocio estancado, cuya marca hab\u00eda perdido prestigio. Pero ella vio lo que otros pasaron por alto: la posibilidad de que una empresa minorista de ropa de alta gama se rehiciera a s\u00ed misma como marca digital. Y de inmediato llev\u00f3 adelante una serie de iniciativas innovadoras: un sitio web (ArtoftheTrench.com) que exhibi\u00f3 a los clientes como modelos; un cat\u00e1logo m\u00e1s amplio de comercio electr\u00f3nico, que concordaba con el inventario disponible en las tiendas de la compa\u00f1\u00eda, y la digitalizaci\u00f3n de esos puntos de venta mediante tecnolog\u00eda de avanzada, como etiquetas de identificaci\u00f3n por radiofrecuencia. Durante la gesti\u00f3n de Ahrendts, los ingresos de Burberry se triplicaron. Y en octubre de 2013, Apple contrat\u00f3 a Ahrendts para dirigir su negocio minorista.<\/p>\n

Netflix es otra marca que tuvo una visi\u00f3n de dimensiones irracionales. Hab\u00eda desarrollado un exitoso negocio de alquiler de DVDs online, pero sus l\u00edderes percibieron que el futuro de la industria radicar\u00eda en el streaming. Y al observar que la tecnolog\u00eda de banda ancha estaba evolucionando velozmente, hicieron una apuesta estrat\u00e9gica que puso a la empresa a la vanguardia del entretenimiento en tiempo real. Ni bien despeg\u00f3 el mercado de streaming de video, Netflix captur\u00f3 cerca de un tercio del tr\u00e1fico de descarga continua, y para finales de 2013 acumulaba m\u00e1s de 40 millones de suscriptores.<\/p>\n

2. Adquieren capacidades<\/strong><\/p>\n

Las habilidades requeridas para la transformaci\u00f3n digital probablemente no puedan desarrollarse con lo que hay disponible en la compa\u00f1\u00eda. Por lo tanto, los ejecutivos deben ser realistas al analizar la capacidad colectiva de la fuerza de trabajo existente. Las empresas l\u00edderes suelen recurrir a otras industrias para atraer talento especializado en tecnolog\u00eda digital. Saben que a la hora de contratar nuevo personal, priorizar las habilidades por sobre la experiencia resulta vital para el \u00e9xito. La mejor gente en el manejo de productos digitales, o en el dise\u00f1o focalizado en la experiencia del usuario, tal vez no trabaje en la compa\u00f1\u00eda, o ni siquiera en su rubro. Contr\u00e1tela igual.<\/p>\n

Algunas corporaciones toman el camino m\u00e1s directo: adquieren compa\u00f1\u00edas para quedarse con su talento.<\/p>\n

Tesco, la cadena de supermercados del Reino Unido, compr\u00f3 tres empresas en un per\u00edodo de dos a\u00f1os: Blinkbox, un servicio de streaming de video; We7, una tienda de m\u00fasica digital, y Mobcast, una plataforma de comercio electr\u00f3nico de libros. Esas adquisiciones le permitieron incorporar las habilidades que necesitaba para mudarse hacia los medios digitales.<\/p>\n

En los Estados Unidos, Verizon adopt\u00f3 una estrategia similar para fortalecer su conocimiento en dos mercados que est\u00e1n creciendo a un ritmo acelerado: telem\u00e1tica, con la compra de Hughes Telematics en 2012, y servicios en la nube, con la compra de CloudSwitch en 2011.<\/p>\n

No es el \u00fanico camino; pero en las primeras etapas de la transformaci\u00f3n digital, para crear una reserva de talento que permita llevar a cabo una agenda ambiciosa y sembrar las semillas de una nueva cultura, siempre hace falta alguna clase de contrataci\u00f3n externa.<\/p>\n

3. Rodean y cultivan el talento<\/strong><\/p>\n

El talento digital debe ser nutrido de manera especial, con sus propios patrones y ambientes de trabajo, sus propias pautas y herramientas. Despu\u00e9s de algunos intentos fallidos, Walmart aprendi\u00f3 esa lecci\u00f3n. Hace cuatro a\u00f1os, su negocio online tambaleaba. Hab\u00eda llegado tarde al comercio electr\u00f3nico porque sus ejecutivos se mantuvieron ocupados en proteger el por entonces floreciente negocio minorista tradicional. Cuando finalmente ingres\u00f3 al espacio digital, dispers\u00f3 el talento especializado en toda la empresa. En 2011, sus US$ 5.000 millones en ventas online empalidec\u00edan frente a los US$ 48.000 millones de Amazon.<\/p>\n

Pero ese mismo a\u00f1o Walmart estableci\u00f3 @WalmartLabs, una \u201cincubadora de ideas\u201d, como parte de su creciente divisi\u00f3n de comercio electr\u00f3nico en Silicon Valley, California, lejos de los cuarteles centrales de la compa\u00f1\u00eda en Bentonville, Arkansas. Las innovaciones de ese grupo, entre las que se cont\u00f3 una plataforma de e-commerce unificada, ayudaron a Walmart a aumentar los ingresos online un 30% en 2013, superior al ritmo de crecimiento de Amazon.<\/p>\n

Convertir el \u00e1rea de comercio electr\u00f3nico en una divisi\u00f3n independiente, con su propia cuenta de resultados, fue una buena estrategia para Walmart; pero no funciona en todos los casos o, por lo menos, no necesariamente ser\u00e1 una soluci\u00f3n de largo plazo. As\u00ed lo entendi\u00f3 Telef\u00f3nica, que este a\u00f1o sum\u00f3 a su negocio central Telef\u00f3nica Digital, la unidad independiente creada en 2011 para fomentar y fortalecer su cartera de iniciativas digitales.<\/p>\n

4. Cuestionan todo<\/strong><\/p>\n

En lugar de aceptar las normas hist\u00f3ricas, los l\u00edderes de las empresas establecidas en el mercado deben desafiar agresivamente el statu quo. Analizar c\u00f3mo hacen lo que hacen, incluidos los productos y servicios que ofrecen, as\u00ed como los segmentos de mercado que abordan, y preguntarse: \u201c\u00bfPor qu\u00e9?\u201d. Asumir que hay un competidor desconocido haci\u00e9ndose la misma pregunta, y tejiendo planes para irrumpir en su negocio. No es casualidad que muchos casos paradigm\u00e1ticos de empresas que se redefinieron a s\u00ed mismas provengan de Silicon Valley, el epicentro de la disrupci\u00f3n digital. Basta citar la transformaci\u00f3n de Apple, de fabricante de computadoras a \u2014entre otras cosas\u2014 vendedor de m\u00fasica m\u00e1s grande del mundo, o la transici\u00f3n de eBay, de bazar online a plataforma global de comercio electr\u00f3nico.<\/p>\n

Para catapultarse a la innovaci\u00f3n digital hay que examinar cada uno de los aspectos del negocio, desde el trato con los clientes hasta los sistemas y procesos de back-office, pasando por toda la cadena de abastecimiento. En 2007, Hertz comenz\u00f3 a implementar quioscos interactivos de autoservicio para alquiler de autos, similares a los utilizados por las aerol\u00edneas para realizar el chek-in de los vuelos. Cuatro a\u00f1os despu\u00e9s avanz\u00f3 un paso m\u00e1s, con quioscos interactivos de doble pantalla: una para seleccionar opciones de alquiler mediante interacci\u00f3n t\u00e1ctil, y una segunda a la altura de los ojos, para comunicarse con un agente de atenci\u00f3n al cliente a trav\u00e9s de video en tiempo real.<\/p>\n

Tambi\u00e9n hay casos de empresas digitales que se asocian para ofrecer nuevas experiencias y servicios de valor agregado, y abarcar diversos sectores de la industria. La alianza Energy@home, entre Electrolux, Enel, Indesit y Telecom Italia, por ejemplo, apunta a crear una plataforma de comunicaciones para electrodom\u00e9sticos y dispositivos inteligentes.<\/p>\n

5. Son r\u00e1pidas y se gu\u00edan por los datos<\/strong><\/p>\n

La \u00e9poca en que una empresa pod\u00eda tomarse 12 meses para lanzar un producto es historia antigua. En un entorno digital din\u00e1mico, la rapidez en la toma de decisiones resulta cr\u00edtica. Las organizaciones deben apuntar a un ciclo de entrega y mejora continuas. \u00bfDe qu\u00e9 manera? Adoptando m\u00e9todos de desarrollo \u00e1gil y \u201cpruebas en vivo\u201d, apoyados por el an\u00e1lisis de grandes datos para aumentar el ritmo de la innovaci\u00f3n. La mejora continua requiere de experimentaci\u00f3n continua, combinada con una veloz respuesta al flujo de informaci\u00f3n.<\/p>\n

La integraci\u00f3n de fuentes de datos en un \u00fanico sistema, accesible a toda la organizaci\u00f3n, mejora la velocidad de la innovaci\u00f3n. P&G, por ejemplo, cre\u00f3 un portal \u00fanico de an\u00e1lisis, llamado \u201cCabina de Decisi\u00f3n\u201d, que proporciona informaci\u00f3n actualizada de ventas de todas las marcas, productos y regiones a m\u00e1s de 50.000 empleados de la empresa. El portal, que da prioridad a las proyecciones antes que a los datos hist\u00f3ricos, permite identificar problemas r\u00e1pidamente \u2014una ca\u00edda en la participaci\u00f3n de mercado, por ejemplo\u2014 y tomar medidas para enfrentarlos.<\/p>\n

6. Siguen la pista del dinero<\/strong><\/p>\n

Muchas organizaciones enfocan sus inversiones digitales en soluciones orientadas al cliente. Pero pueden extraer un valor equivalente, o incluso mayor, si invierten en funciones de back-office que impulsen la eficiencia operativa.<\/p>\n

En Starbucks, uno de los l\u00edderes en innovaci\u00f3n de la experiencia del cliente, solo un tercio de los 100 proyectos de IT activos en 2013 se centraron en el trato cara a cara con el cliente. Otro tercio de esos proyectos apunt\u00f3 a mejorar la eficiencia y la productividad fuera de los locales, y el tercio restante a mejorar la seguridad.<\/p>\n

Trabajando junto con el Laboratorio Nacional Los \u00c1lamos, P&G cre\u00f3 m\u00e9todos estad\u00edsticos para agilizar los procesos y aumentar el tiempo de actividad en sus f\u00e1bricas, gracias a lo cual logr\u00f3 un ahorro de m\u00e1s de US$ 1.000 millones al a\u00f1o.<\/p>\n

7. Se obsesionan con el cliente<\/strong><\/p>\n

El constante aumento de las expectativas de los clientes sigue presionando a las empresas a mejorar la experiencia del usuario en todos los canales. La excelencia en un solo canal ya no es suficiente; la gente espera vivir, al hacer una compra online, la misma experiencia sin fricci\u00f3n que vive en una tienda. Una encuesta revel\u00f3 que el 89% de los consumidores de una marca opta por la competencia despu\u00e9s de una mala experiencia. Y el 86% est\u00e1 dispuesto a pagar m\u00e1s por el mismo producto, a cambio de una mejor atenci\u00f3n.<\/p>\n

Una sana obsesi\u00f3n por mejorar la experiencia del cliente es la base de cualquier transformaci\u00f3n digital. Ninguna empresa es perfecta, pero sus directivos deben aspirar a corregir cualquier error o desliz en el trato con el cliente. Los procesos que contribuyan a capturar toda la informaci\u00f3n posible de cada interacci\u00f3n con el usuario \u2014positiva o negativa\u2014 ayudar\u00e1n a los l\u00edderes a poner a prueba sus hip\u00f3tesis acerca de c\u00f3mo los clientes utilizan los canales digitales y mejorar la experiencia.<\/p>\n

Esta mentalidad permite a las empresas ir m\u00e1s all\u00e1 de lo normal y alcanzar lo extraordinario. Si el vendedor online Zappos se ha quedado sin un producto en stock, ayudar\u00e1 al comprador c\u00f3mo obtenerlo de un competidor. No es extra\u00f1o que el 75% de los pedidos provengan de clientes frecuentes.<\/p>\n

Claves para ser\u00a0un l\u00edder digital<\/strong><\/p>\n

Tenga aspiraciones irracionales<\/p>\n

Haga responsable de la transformaci\u00f3n digital a alg\u00fan alto directivo. Expanda la visi\u00f3n a toda la organizaci\u00f3n. Mida el valor que crea el negocio digital, no las interacciones que genera.<\/p>\n

Compre capacidades<\/p>\n

Adquiera en masa el escaso talento. Busque en mercados adyacentes. Contrate por habilidades digitales, no por experiencia en su industria.<\/p>\n

Cuide el talento<\/p>\n

Mantenga el talento digital en un \u00e1mbito propio, para protegerlo de quienes quieren inculcarle \u201cla forma acostumbrada de hacer las cosas\u201d.<\/p>\n

Desaf\u00ede todo<\/p>\n

No acepte las normas hist\u00f3ricas. Cuestione el statu quo. Dise\u00f1e y ponga en marcha un plan de digitalizaci\u00f3n que cubra cada funci\u00f3n, producto, unidad de negocio y ubicaci\u00f3n.<\/p>\n

Act\u00fae con rapidez y basado\u00a0en datos<\/p>\n

H\u00e1gase amigo de las pruebas en vivo. Cerci\u00f3rese de que su visi\u00f3n de cada cliente est\u00e9 fundamentada en bases de datos.<\/p>\n

Siga el dinero<\/p>\n

Redoble la apuesta all\u00ed donde observe que las inversiones digitales crean mayor valor.<\/p>\n

Sea obsesivo con el cliente<\/p>\n

Aprenda de cada interacci\u00f3n. Evolucione incansablemente en su trato con el usuario. Mejore a cada instante la\u00a0experiencia del cliente.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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