{"id":1916,"date":"2014-12-02T12:49:48","date_gmt":"2014-12-02T12:49:48","guid":{"rendered":"http:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/?p=1916"},"modified":"2014-12-02T12:49:48","modified_gmt":"2014-12-02T12:49:48","slug":"the-risk-driven-business-model","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/the-risk-driven-business-model\/","title":{"rendered":"THE RISK \u2013 DRIVEN BUSINESS MODEL."},"content":{"rendered":"

Four Questions That Will Define Your Company. Karan Girotra and Serguei Netessine. <\/strong>Harvard Business Review Press \u2013 2014.<\/strong><\/p>\n

Adaptaci\u00f3n y Traducci\u00f3n. Miguel A. Pero \u2013 Diciembre 2014.<\/strong><\/p>\n

Introducci\u00f3n (Miguel A. Pero)<\/strong><\/p>\n

El concepto de Modelo de Negocio, no es usado con frecuencia en los textos de Administraci\u00f3n Estrat\u00e9gica, al menos en los que usualmente son usados como bibliograf\u00eda de base en los Cursos de Estrategia de los programas MBA. Para autores como M. Porter, (Ver\u00a0Joan Magretta\u00a0\u201cUnderstanding Michael Porter<\/em>\u201d<\/strong>) el Modelo de Negocios es parte componente de la formulaci\u00f3n de la Estrategia de Negocios, espec\u00edficamente con definiciones tendientes a precisar, la l\u00f3gica o arquitectura por la que la empresa Crea, Entrega y Captura Valor. Otros autores (Ver\u00a0David Teece,\u00a0\u201cBusiness Model, Business Strategy and Innovation;<\/em>\u00a0Jorge Tarzijian,\u00a0\u201cFundamentos de Estrategia Empresarial\u201d<\/em>)\u00a0<\/strong>completan el concepto agregando que el mismo incluye adem\u00e1s de la Proposici\u00f3n de Valor (Definici\u00f3n de Qu\u00e9 necesidades se pretende satisfacer e Identificaci\u00f3n del Segmento de clientes target \u2013 Qui\u00e9n) el C\u00f3mo se pretende satisfacer esas necesidades (Definici\u00f3n de Activos, Actividades y Formas de Gobierno de las Actividades), la F\u00f3rmula de Utilidad (Captura de Ingresos e Incurrencia de Costos) y Mecanismos Aislantes que protejan contra la imitaci\u00f3n de los competidores y la desintermediaci\u00f3n por los clientes.<\/p>\n

Todos los autores, sin embargo, coinciden en destacar la importancia del dise\u00f1o\u00a0 como una condici\u00f3n clave para una ventaja competitiva sustentable, considerando la Innovaci\u00f3n en el Modelo de Negocios como parte de lo que se conoce como Innovaci\u00f3n Estrat\u00e9gica, un nivel superior de innovaci\u00f3n que trasciende los conocidos y frecuentemente perseguidos esfuerzos de Innovaci\u00f3n de Producto y Proceso. Por otra parte la innovaci\u00f3n en el Modelo de Negocios puede ser mucho m\u00e1s econ\u00f3mica, r\u00e1pida y m\u00e1s efectiva que la Innovaci\u00f3n de Producto y\/o Proceso.<\/p>\n

Es este \u00faltimo sentido que los autores\u00a0Karan Girotra and Serguei Netessine\u00a0<\/strong>con su texto\u00a0\u201cThe Risk Driven Business Model Innovation\u201d,<\/em><\/strong>\u00a0proponen una metodolog\u00eda pr\u00e1ctica para la Innovaci\u00f3n, Renovaci\u00f3n de Modelos de Negocios.\u00a0 Para Girotra y Netessine, el dise\u00f1o de Modelos de Negocios incluye decisiones que impactan para bien o para mal sobre eficiencias \u2013 ineficiencias originadas en dos tipos de riesgos principales en todo negocio: a) el Riesgo de Informaci\u00f3n y b) el Riesgo de Alineamiento de Incentivos. El primero, (de Informaci\u00f3n) tiene que ver con la incertidumbre que rodea a los mercados, demandas de clientes y tecnolog\u00edas, incertidumbre que causa, cuando no se acierta con las tendencias de evoluci\u00f3n de demandas de clientes o de mejoras en la tecnolog\u00eda, ineficientes excesos de capacidad de recursos o inefectivos faltantes o defectos de capacidad, el segundo (alineaci\u00f3n de incentivos) cuando los intereses e incentivos de los varios participantes no convergen en beneficio de los intereses de toda la cadena de valor y de la empresa u organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Girotra y Netessine, proponen que modificando el\u00a0Qu\u00e9, Cuando, Qui\u00e9n y Porqu\u00e9<\/strong>\u00a0se toman las decisiones fundamentales implicadas en el dise\u00f1o del Modelo de Negocios se puede impactar favorable y sustentablemente sobre la capacidad de la empresa de Crear, Entregar y Capturar Valor. Lo hacen introduciendo una herramienta llamada\u00a0Matriz de Innovaci\u00f3n del Modelo de Negocio<\/strong>, que igualmente puede aplicarse a empresas ya establecidas como a emprendedores que lanzan nuevos emprendimientos que significan una ruptura a la forma usual de hacer negocios en una industria.<\/p>\n

Matriz de Innovaci\u00f3n de Modelo de Negocios.<\/strong><\/p>\n\n\n\n\n\n\n
\u00a0Qu\u00e9<\/strong><\/td>\nCuando<\/strong><\/td>\nQui\u00e9n<\/strong><\/td>\nPorqu\u00e9<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n
Selecci\u00f3n de modelos deNegocios focalizadosvs flexibles<\/td>\nDemorar las decisionesTanto como sea posible<\/td>\nTransferir las decisionesA los participantes mejorInformados<\/td>\nCambiar las corrientes
\nde ingresos o utilidades
\npara alinear los incentivos<\/td>\n<\/tr>\n
Cambiar el alcance de lasdecisiones<\/td>\nCambiar la secuencia de las decisiones.<\/td>\nTransferir el derecho deTomar la decisi\u00f3n a laParte que est\u00e9 en mejoresCondiciones de tolerar susConsecuencias.<\/td>\nSincronizar los diferentes
\nhorizontes de tiempo<\/td>\n<\/tr>\n
Compensar o cubrir,proteger las decisiones unas con otras.<\/td>\nPartir la decisiones a fin de obtener informaci\u00f3n parcial antes deCompletar la decisi\u00f3n<\/td>\nMover las consecuencias
\ncostos de las decisiones
\na la parte que m\u00e1s se beneficia.<\/td>\n		Perseguir una estrategia
\nde Integraci\u00f3n Vertical.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Todas y cada una de las estrategias (Qu\u00e9, Cuando, Qui\u00e9n, Porque) de modificaci\u00f3n de las decisiones claves que impactan sobre los distintos tipos de riesgos, Informaci\u00f3n y Alineamiento de Incentivos son ilustrados con casos de empresas, algunos tan conocidos como Walmart, Amazon, Benetton, Volkswagen y muchos otros, pero todos expuestos en el marco de la Matriz de Innovaci\u00f3n de Modelos de Negocios.<\/p>\n

Miguel A. Pero<\/strong><\/p>\n

Diciembre 2014<\/strong><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

Nota: Los interesados pueden solicitar el archivo PDF completo a mpero@face.unt.edu.ar<\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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