{"id":2675,"date":"2016-04-12T14:26:04","date_gmt":"2016-04-12T14:26:04","guid":{"rendered":"http:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/?p=2675"},"modified":"2016-04-12T14:32:11","modified_gmt":"2016-04-12T14:32:11","slug":"uber-vs-lyft-comenzo-la-carrera","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/uber-vs-lyft-comenzo-la-carrera\/","title":{"rendered":"Uber vs. Lyft: comenz\u00f3 la carrera"},"content":{"rendered":"<h2><span style=\"color: #000080\">Uber vs. Lyft: comenz\u00f3 la carrera<\/span><\/h2>\n<p class=\"bajada\">La empresa de viajes compartidos que est\u00e1 revolucionando el negocio del transporte tiene un rival de cuidado, que busca jaquear su liderazgo a fuerza de alianzas con grandes corporaciones<\/p>\n<div class=\"mas-datos con-firma\">\n<div class=\"columnista\">\n<div><a href=\"http:\/\/www.lanacion.com.ar\/autor\/rick-tetzeliy-7064\">Rick Tetzeliy<\/a><\/div>\n<p><span class=\"ln\"><a title=\"Enlace a sitio externo\" href=\"http:\/\/www.fastcompany.com\/\" target=\"_blank\" rel=\"external,nofollow\">Fast Company<\/a><\/span><\/p>\n<\/div>\n<div class=\"fecha\">Publicado en La Naci\u00f3n, Tecnolog\u00eda, LUNES 11 DE ABRIL DE 2016, en:\u00a0http:\/\/www.lanacion.com.ar\/1887628-uber-vs-lyft-comenzo-la-carrera<\/div>\n<\/div>\n<section id=\"cuerpo\" class=\"floatFix b-primer-parrafo\">\n<aside class=\"banner caja1\">\n<div id=\"eplAdDivcaja1\"><\/div>\n<\/aside>\n<figure class=\"primer-parrafo conModal\">\n<div class=\" f-imagenRelacionada\"><img decoding=\"async\" id=\"imagen_2185472\" class=\"f-sinGif aligncenter\" src=\"http:\/\/bucket3.glanacion.com\/anexos\/fotos\/72\/tecnologia-2185472w620.jpg\" alt=\"\" \/><\/div><figcaption id=\"epigrafe2185472\">Foto:Fast Company<\/figcaption><div class=\"herramientas floatFix\"><\/div>\n<\/figure>\n<div id=\"herramientas-sociales\" class=\"herramientas verticales\">Mucho antes de que existiera Uber, Logan Green viaj\u00f3 a Zimbabwe a los 21 a\u00f1os. All\u00ed se encontr\u00f3 con una flota improvisada de furgonetas que transportaban a la gente por las calles ca\u00f3ticas de Harare. Inspirado, volvi\u00f3 a los Estados Unidos y lanz\u00f3 una compa\u00f1\u00eda llamada Zimride en 2007. Se val\u00eda de Facebook para conectar viajeros y conductores para viajes de larga distancia.<\/div>\n<aside class=\"banner caja2\">\n<div id=\"eplAdDivcaja2\">John Zimmer no tuvo nada que ver con el lanzamiento de Zimride, pese al hecho de que parece corresponder a su apellido. Pero cuando supo de la empresa sinti\u00f3 afinidad. Zimmer se hab\u00eda obsesionado con la idea de compartir viajes en 2006 luego de escuchar una conferencia de uno de sus profesores en Cornell sobre ciudades verdes. \u00bfTe puedes imaginar -le pregunt\u00f3 Zimmer a un compa\u00f1ero de estudios mientras tomaban unas cervezas- \u00abun futuro en el que un transporte llegue a tu puerta para llevarte donde sea y no necesites manejar\u00bb?<\/div>\n<\/aside>\n<p>Un amigo present\u00f3 a los dos so\u00f1adores y al poco tiempo, Zimmer dej\u00f3 su empleo como analista en Lehman Brothers para sumarse a Zimride. Su camino ha estado profundamente entretejido con sus vidas personales. Green sol\u00eda viajar a dedo de Santa B\u00e1rbara a Los \u00c1ngeles para visitar a su futura esposa; una de las primeras cosas que Zimmer hizo en Zimride fue persuadir a la mujer que se convirti\u00f3 en su esposa que se le uniera en un viaje por el pa\u00eds que llam\u00f3 <strong>Zimride<\/strong> a trav\u00e9s de los Estados Unidos.<\/p>\n<aside class=\"banner caja3\">\n<div id=\"eplAdDivcaja3\">Los j\u00f3venes ejecutivos se han convertido en grandes amigos y Green fue padrino de la boda de Zimmer. Juntos pasaron de Zimride a Lyft en 2012 e introdujeron una innovaci\u00f3n tras otra en el negocio de viajes compartidos.<\/div>\n<\/aside>\n<p>\u00abNunca estuvimos tan cerca como ahora\u00bb, dice Zimmer de su amistad con Green, en su oficina de San Francisco, pero perfectamente podr\u00eda estar hablando de las perspectivas de \u00e9xito de Lyft.<\/p>\n<aside class=\"banner caja4\">\n<div id=\"eplAdDivcaja4\">La sede de Uber est\u00e1 a nueve minutos en auto de donde estamos charlando, pero su presencia en el cuarto es obvia. Hoy Lyft sigue siendo un lejano segundo frente a Uber, su rival dominante. Uber tiene muchos m\u00e1s conductores. Tiene muchos m\u00e1s pasajeros. La compa\u00f1\u00eda ha obtenido US$ 10.300 millones en inversiones, con una valuaci\u00f3n de US$ 62.500 millones. Lyft ha obtenido US$ 2000 millones, con una valuaci\u00f3n de menos de una d\u00e9cima parte de su competidor. Uber ha lanzado su servicio en 68 pa\u00edses, desarrollado sus propias instalaciones de investigaci\u00f3n y desarrollo para acelerar la llegada de coches aut\u00f3nomos, y se est\u00e1 expandiendo a servicios para hacer entregas de comidas, productos de almac\u00e9n y otros productos. Lyft ofrece viajes en Estados Unidos, transportando a gente del punto A al punto B.<\/div>\n<\/aside>\n<p>Cuando le pido a Bill Gurley -el socio de Benchmark Capital que invirti\u00f3 temprano y mucho en Uber, es parte de su directorio y a menudo act\u00faa como el vocero de la compa\u00f1\u00eda- que explique la diferencia entre Uber y Lyft dice: \u00abUber es 15 veces m\u00e1s grande y ocupa el puesto n\u00famero 18 en el App store. La estrategia de Uber es ser un proveedor de bajo costo. Similar a Amazon. Una estrategia <strong>bezosiana<\/strong>\u00bb (en referencia a Jeff Bezos, CEO de Amazon).<\/p>\n<p>La analog\u00eda con Amazon es importante. Hay una opini\u00f3n prevaleciente en Silicon Valley de que los mercados basados en tecnolog\u00eda crean competencias en que el ganador se queda con todo, como sucedi\u00f3 con Amazon en el comercio electr\u00f3nico, Google en las b\u00fasquedas o Facebook en las redes sociales. Los ejemplos son poderosos, la l\u00f3gica se considera irrefutable. Uber es claramente el l\u00edder en viajes compartidos; seg\u00fan este c\u00e1lculo, Lyft debe ser el perdedor.<\/p>\n<p>Zimmer y Green nunca hablan como si compitieran por el segundo lugar. En el \u00faltimo a\u00f1o han generado una estrategia que bien puede ser lo suficientemente ingeniosa y poderosa como para que la compa\u00f1\u00eda establezca una fuerte posici\u00f3n competitiva.<\/p>\n<p>Mientras Lyft trabajaba durante 2015 para lograr paridad con Uber en detalles cr\u00edticos de servicio como precio y tiempo de espera, tambi\u00e9n desarroll\u00f3 una pol\u00edtica para diferenciarse. \u00abSiempre tuve la idea de que deb\u00edamos buscar unos cuantos socios con valores similares con los que pudi\u00e9ramos tener relaciones largas\u00bb, dice Zimmer. Entre julio y enero armaron tres asociaciones llamativas: con Starbucks; con una coalici\u00f3n internacional de compa\u00f1\u00edas l\u00edderes de viajes compartidos, incluida Didi Kuaidi de China (la n\u00famero uno de ese mercado), y con General Motors. La meta de Lyft: establecerse como una alternativa definida, basada en valores, ser\u00eda como el supermercado Nordstrom frente a Walmart, o la aerol\u00ednea Virgin frente a United.<\/p>\n<p>\u00abNo nos metimos en esto para reemplazar taxis -dice Zimmer-. Ese es un mercado de s\u00f3lo US$ 12.000 millones en Estados Unidos. Queremos crear una alternativa a ser due\u00f1o de un auto, lo que es un mercado de US$ 2,15 billones tan s\u00f3lo en Estados Unidos\u00bb, si se suma los costos anuales de comprar, mantener y asegurar veh\u00edculos. \u00abEs totalmente ineficiente. Al auto t\u00edpico lo usa por lo general una persona y tan s\u00f3lo el 4% del d\u00eda. Eso representa una utilizaci\u00f3n del 1% del segundo mayor gasto hogare\u00f1o en el pa\u00eds.\u00bb<\/p>\n<p>Es altamente improbable que una sola compa\u00f1\u00eda se quede con todos los beneficios de sacudir un mercado como \u00e9ste. \u00abRealmente prevemos m\u00e1s cambios en los pr\u00f3ximos cinco a\u00f1os que en los \u00faltimos 50\u00bb, dice el presidente de GM, Dan Ammann, que negoci\u00f3 el acuerdo con Lyft. No se trata de una jugada puramente tecnol\u00f3gica, sino un caso en el que el software se encuentra con un sector industrial establecido y poderoso. Los servicios de viajes compartidos est\u00e1n a la vanguardia del cambio m\u00e1s significativo del transporte en auto desde que Henry Ford introdujo la l\u00ednea de montaje. Y Lyft no est\u00e1 dispuesto a ceder el paso a Uber. \u00abSomos como eso que escuch\u00e9 en un episodio de la serie <strong>Silicon Valley<\/strong>\u00ab<i>,<\/i> agrega Green, tambi\u00e9n de 33 a\u00f1os, con su pasi\u00f3n palpable pese a su actitud juvenil y t\u00edmida. \u00abNo quiero vivir en un mundo en el que otro hace al mundo un mejor lugar que nosotros.\u00bb<\/p>\n<p>Bromea, pero Zimmer asiente aprobando. Luego de cuatro a\u00f1os de preliminares, la carrera finalmente ha comenzado.<\/p>\n<h2>Negocios cruzados<\/h2>\n<p>En la primera mitad de 2015, Uber obtuvo US$ 1000 millones de inversores, se asegur\u00f3 otros US$ 1600 millones en financiaci\u00f3n de deuda, atrajo unos 500 ingenieros de Carnegie Mellon para lanzar su propia instalaci\u00f3n de rob\u00f3tica y adquiri\u00f3 una compa\u00f1\u00eda de mapeo digital. Fue un estallido dominante de actividad de un competidor despiadado.<\/p>\n<p>Zimmer fue a Starbucks.<\/p>\n<p>Zimmer admira desde hace mucho al CEO de Starbucks, Howard Schultz, por su estilo de administraci\u00f3n y sus valores, y quer\u00eda conocerlo. \u00bfPero c\u00f3mo lograr la presentaci\u00f3n adecuada? Un amigo de los tiempos de Zimmer en Wall Street le present\u00f3 a Bill Bradley, el ex senador de Nueva Jersey y estrella de b\u00e1squet, y actualmente banquero de inversi\u00f3n y miembro del directorio de Starbucks.<\/p>\n<p>Cuando se reuni\u00f3 con Bradley destac\u00f3 que \u00ablas dos cosas que casi todas las personas necesitan por la ma\u00f1ana son una taza de caf\u00e9 y viajar al trabajo\u00bb. Luego explic\u00f3 el modo en que pensaba que los valores de Lyft, corporizados en su mantra \u00abNosotros lo tratamos mejor\u00bb, encajan con los de Starbucks. Bradley, impactado, arm\u00f3 un encuentro con Schultz.<\/p>\n<p>Zimmer y un par de ejecutivos de Lyft volaron a Seattle el 25 de junio para cenar en Wild Ginger, un restaurante de fusi\u00f3n asi\u00e1tico popular. Nervioso, Zimmer decidi\u00f3 antes de entrar que no le gustaba el color de la camisa que usaba. Se meti\u00f3 en el ba\u00f1o de una helader\u00eda al otro lado de la calle para cambiarla por otra.<\/p>\n<p>Schultz recuerda haber estado menos interesado por las elecciones de vestuario de Zimmer que por su historia. \u00abEstoy en la afortunada situaci\u00f3n de poder conocer muchos empresarios j\u00f3venes y emprendedores -dice el CEO de Starbucks de 62 a\u00f1os-. De vez en cuando uno toca una cuerda emocional en m\u00ed. Pronto vi en John mucho que me recordaba a m\u00ed mismo. Su ambici\u00f3n por construir una gran compa\u00f1\u00eda es obvia, pero quiere crear una que pueda durar y servir al p\u00fablico tambi\u00e9n.\u00bb<\/p>\n<p>\u00abHoward comenz\u00f3 y termin\u00f3 la conversaci\u00f3n con \u00ab\u00bfqu\u00e9 pueden hacer por mis baristas (empleados de mostrador)?\u00bb\u00bb, recuerda Zimmer. \u00abEso reafirm\u00f3 nuestra concentraci\u00f3n en los conductores.\u00bb Schultz agrega: \u00abEl capital de la marca Lyft es el conductor, as\u00ed como el capital de la marca Starbucks es el barista\u00bb.<\/p>\n<p>Se anunci\u00f3 un acuerdo tan s\u00f3lo cuatro semanas despu\u00e9s. Por ahora la asociaci\u00f3n se concentra mayormente en relacionar Lyft con el programa de premios de Starbucks y crear beneficios para los conductores: los conductores de Lyft autom\u00e1ticamente tienen estatus dorado en el programa de premios por lealtad de Starbucks, mientras que los pasajeros de Lyft ganan puntos para el programa de premios de la cadena de cafeter\u00edas con cada viaje. Pronto podr\u00e1n comprar una taza de caf\u00e9 para su conductor a trav\u00e9s de la aplicaci\u00f3n de Lyft. Los empleados de Starbucks pueden viajar gratis eventualmente desde y hacia el trabajo v\u00eda Lyft.<\/p>\n<p>Tanto Schultz como Zimmer dicen que \u00e9sta es s\u00f3lo la primera etapa. \u00abEstamos teniendo conversaciones respecto de c\u00f3mo podemos dise\u00f1ar la mejor experiencia posible para que usted obtenga tanto su caf\u00e9 como su viaje\u00bb, dice Zimmer. \u00bfC\u00f3mo podr\u00eda ayudar esto a Lyft en su competencia con Uber? \u00abNo pueden crear por su cuenta algo que tiene miles de grandes locaciones que son casi como paradas de \u00f3mnibus -dice Zimmer-, y no pueden inventar el tipo de ritual del caf\u00e9 como lo ha hecho Starbucks.\u00bb<\/p>\n<p>Si el acuerdo con Starbucks ofreci\u00f3 a Lyft acceso a una base expandida de clientes de mentalidad similar, en su mayor\u00eda de millennials, su siguiente asociaci\u00f3n apunt\u00f3 contra la ambiciosa (y cara) expansi\u00f3n internacional de Uber.<\/p>\n<p>En vez de reunir y gastar miles de millones para atraer a pasajeros en el extranjero -el CEO de Uber, Travis Kalanick, reconoci\u00f3 en febrero pasado que su compa\u00f1\u00eda est\u00e1 perdiendo alrededor de US$ 1000 millones al a\u00f1o para competir en China-, Lyft adopt\u00f3 un enfoque t\u00e1ctico comedido.<\/p>\n<p>Ocho semanas despu\u00e9s de anunciar el acuerdo con Starbucks, Zimmer y Green develaron una alianza con la compa\u00f1\u00eda china Didi Kuaidi, que tambi\u00e9n acord\u00f3 invertir US$ 100 millones en Lyft.<\/p>\n<p>Bajo el acuerdo, los clientes de Didi pueden pedir viajes con Lyft v\u00eda la <i>app <\/i>de Didi cuando se encuentren visitando Estados Unidos y viceversa. A comienzos de diciembre, la alianza se expandi\u00f3 para incluir los servicios l\u00edderes de viajes compartidos en el sudeste asi\u00e1tico y la India. Y de pronto, Lyft se encontr\u00f3 que contaba con las bases s\u00f3lidas para ser una compa\u00f1\u00eda global.<\/p>\n<h2>Regulaciones<\/h2>\n<p>Si bien la naturaleza de la asociaci\u00f3n le pone un techo a los ingresos que Lyft puede obtener en estos mercados internacionales, permite a la compa\u00f1\u00eda evitar los dolores de cabeza por ser una empresa estadounidense tratando de ingresar en China, la India y el sudeste asi\u00e1tico. Anthony Tan, el CEO de Grab con sede en Singapur, enumera unos cuantos de los problemas locales que enfrenta: las barreras de lenguaje y dialecto; el efectivo como la forma dominante de pago; la importancia cr\u00edtica que siguen teniendo los viajes en bicicleta, y las regulaciones estatales que har\u00edan temblar a cualquier intruso estadounidense.<\/p>\n<p>Los socios globales prometen que para fin de este a\u00f1o, los clientes podr\u00e1n usar su app\u00a0nativa para pedir un viaje en cada uno de los cuatro mercados.<\/p>\n<p>Tal como sucede con el acuerdo con Starbucks, \u00e9ste es s\u00f3lo un primer paso. Zimmer y Green dicen que est\u00e1n en contacto permanente con sus contrapartes extranjeras (v\u00eda WeChat) y han comenzado a crearse amistades. Todos los actores clave -Green, Zimmer, Tan y Jean Liu, presidente de Didi Kuaidi- son treinta\u00f1eros y comparten la camarader\u00eda de sus pares. O como dice Zimmer: \u00abNos hacemos muchas bromas\u00bb.<\/p>\n<h2>En la cara<\/h2>\n<p>El 17 de noviembre de 2015, Zimmer subi\u00f3 al escenario en la feria automotriz de Los \u00c1ngeles para dar un discurso que sutilmente titul\u00f3 \u00abTerminar con la propiedad de los autos tal como la conocemos\u00bb. Luego de decirles durante 13 minutos a los fabricantes de autos de todo el mundo por qu\u00e9 su negocio estaba por desaparecer, se fue con Ammann, presidente de General Motors, para sellar la asociaci\u00f3n m\u00e1s significativa hasta la fecha entre un fabricante de autos y un servicio de viajes compartidos.<\/p>\n<p>Los dos se hab\u00edan conocido unas semanas antes en las oficinas de Lyft, cuando Ammann estaba en la ciudad para una reuni\u00f3n del directorio de Hewlett-Packard. Zimmer ten\u00eda bajas expectativas; las dos compa\u00f1\u00edas hab\u00edan estado hablando de c\u00f3mo los conductores de Lyft pod\u00edan obtener mejor financiaci\u00f3n para comprar veh\u00edculos GM (Uber hizo un acuerdo de este tipo con GM en 2013). \u00abMe sorprendi\u00f3 que GM estuviera tan alineada con nuestra visi\u00f3n.\u00bb Zimmer le dijo a Ammann que si GM realmente quiere trabajar con Lyft, deber\u00eda invertir en la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n<p>La reuni\u00f3n -luego del discurso de Zimmer en la muestra automotriz- dur\u00f3 m\u00e1s de tres horas. Ammann acord\u00f3 encabezar la siguiente ronda de financiaci\u00f3n de Lyft y GM eventualmente aport\u00f3 US$ 500 millones. Otra vez, los detalles se resolvieron en forma r\u00e1pida en s\u00f3lo unas pocas semanas, con Zimmer interviniendo v\u00eda videoconferencia en vez de viajando a Detroit.<\/p>\n<p>GM, el fabricante de 108 a\u00f1os y que fue por muchos a\u00f1os la mayor corporaci\u00f3n del planeta, reconoce que su modo b\u00e1sico de generar ingresos est\u00e1 por sufrir un cambio monumental. \u00abNuestros clientes nos est\u00e1n demostrando a trav\u00e9s de sus acciones que, si bien siguen queriendo lo conveniente de tener un auto, no desean las complicaciones de la propiedad, en particular en ambientes urbanos\u00bb, explica Ammann, un nativo de Nueva Zelanda de 43 a\u00f1os, con antecedentes en banca de inversi\u00f3n.<\/p>\n<p>\u00abCreemos que los viajes compartidos y los autos compartidos crecer\u00e1n de modo significativo, y el primer despliegue de autos aut\u00f3nomos ser\u00e1 a trav\u00e9s de programas de viajes compartidos, no clientes individuales.\u00bb Esa es una afirmaci\u00f3n asombrosa, porque en 2015 los tres grandes de Detroit vendieron m\u00e1s autos que nunca. Si Ammann tiene raz\u00f3n, la historia puede ver a 2015 como a 1920 cuando, como se\u00f1al\u00f3 el analista Brian Johnson, la propiedad de caballos lleg\u00f3 a su pico en los Estados Unidos.<\/p>\n<h2>Somos gentede Lyft<\/h2>\n<p>Para competir contra un rival de tan r\u00e1pido crecimiento como Uber, Lyft sum\u00f3 inversores de alt\u00edsimo perfil<\/p>\n<p><b>HOWARD SCHULTZ<\/b><\/p>\n<p>Presidente y CEO DE STARBUCKS<\/p>\n<p>El n\u00famero uno de la cadena de cafeter\u00edas cerr\u00f3 un acuerdo de asociaci\u00f3n con el competidor de Uber. \u00abLyft es la compa\u00f1\u00eda para nosotros\u00bb, sostuvo<\/p>\n<p><b>CARMELO ANTHONY<\/b><\/p>\n<p>Cofundador y socio, Melo7 Tech Partners<\/p>\n<p>Esta estrella de la NBA se ha bautizado a s\u00ed mismo como \u00abel nuevo atleta digital\u00bb, sumando Lyft y un pu\u00f1ado de nuevas firmas a su cartera a un a\u00f1o de haber lanzado su firma de inversi\u00f3n de riesgo<\/p>\n<p><b>JACK MA<\/b><\/p>\n<p>FUNDADOR Y PRESIDENTE EJECUTIVO DE ALIBABA<\/p>\n<p>El gigante chino del comercio electr\u00f3nico prioriz\u00f3 a Lyft como un aliado para expandir su presencia en el poderoso mercado norteamericano, v\u00eda una serie de inversiones estrat\u00e9gicas<\/p>\n<p><b>MARY BARRA<\/b><\/p>\n<p>CEO DE GENERAL MOTORS<\/p>\n<p>La apuesta de US$ 500 millones de GM en Lyft la convierte en la primera compa\u00f1\u00eda automotriz en asociarse con una empresa de viajes compartidos. El objetivo a futuro es desarrollar una l\u00ednea de veh\u00edculos autoconducidos<\/p>\n<\/section>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Uber vs. Lyft: comenz\u00f3 la carrera La empresa de viajes compartidos que est\u00e1 revolucionando el negocio del transporte tiene un rival de cuidado, que busca jaquear su liderazgo a fuerza de alianzas con grandes corporaciones Rick Tetzeliy Fast Company Publicado en La Naci\u00f3n, Tecnolog\u00eda, LUNES 11 DE ABRIL DE 2016, en:\u00a0http:\/\/www.lanacion.com.ar\/1887628-uber-vs-lyft-comenzo-la-carrera Foto:Fast Company Mucho antes [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":7,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[18],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2675"}],"collection":[{"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/users\/7"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2675"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2675\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2680,"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2675\/revisions\/2680"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2675"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2675"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2675"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}