{"id":3082,"date":"2017-03-27T13:36:40","date_gmt":"2017-03-27T13:36:40","guid":{"rendered":"http:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/?p=3082"},"modified":"2017-03-27T13:45:24","modified_gmt":"2017-03-27T13:45:24","slug":"la-era-digital-voltea-el-modelo-de-negocio-tradicional","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/la-era-digital-voltea-el-modelo-de-negocio-tradicional\/","title":{"rendered":"La era digital voltea el modelo de negocio tradicional"},"content":{"rendered":"
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La era digital voltea el modelo de negocio tradicional<\/h1>\n<\/div>\n
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Publicado en La Gaceta, Econom\u00eda, 26 Mar 2017, en:\u00a0http:\/\/www.lagaceta.com.ar\/nota\/723255\/actualidad\/era-digital-voltea-modelo-negocio-tradicional.html<\/p>\n

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\u00a0PRIORIDADES<\/div>\n<\/div>\n
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La salud por sobre el patrimonio\u00a0<\/b><\/p>\n

A pesar de que el 61% de los empleados a nivel global considera m\u00e1s importante su salud que su patrimonio o su carrera, y que el 47% indica que espera que su lugar de trabajo se enfoque m\u00e1s en la salud de los empleados en los pr\u00f3ximos a\u00f1os, la salud y el bienestar se ubicaron en el pen\u00faltimo lugar de la lista de prioridades de gesti\u00f3n del talento de este a\u00f1o de los responsables de RRHH. \u201cNavegar en un ecosistema de talento en constante cambio mediante el redise\u00f1o de los futuros roles y la satisfacci\u00f3n de las necesidades de salud y patrimonio de los empleados se est\u00e1 convirtiendo en un elemento diferenciador en el mercado\u201d, indica Ilya Bonic, de Mercer.<\/p>\n

El patrimonio por sobre la carrera<\/b><\/p>\n

Mientras que pr\u00e1cticamente todos los empleados (97%) indicaron que desean ser reconocidos y recompensados por sus contribuciones m\u00e1s all\u00e1 de los resultados financieros y las m\u00e9tricas de actividad de la organizaci\u00f3n, apenas m\u00e1s de la mitad (51%) considera que su compa\u00f1\u00eda cumple con esto. Por otra parte, cuando se les pregunt\u00f3 qu\u00e9 provocar\u00eda un impacto positivo en su situaci\u00f3n laboral, recibir una compensaci\u00f3n equitativa y competitiva fue la opci\u00f3n m\u00e1s elegida; sin embargo, las recompensas se ubicaron casi al final de la lista de prioridades para los responsables de RRHH.<\/p>\n

\u00a0\u201cGig is Big\u201d\u00a0<\/b><\/p>\n

Las modalidades de trabajo flexible son importantes para los empleados, ya que m\u00e1s de la mitad informa que tanto su jefe directo como los l\u00edderes de la compa\u00f1\u00eda apoyan este tipo de trabajo (61% y 57%, respectivamente). Sin embargo, el 50% de los empleados considera que trabajar de manera remota o a tiempo parcial puede afectar negativamente las oportunidades de promoci\u00f3n. Y si bien m\u00e1s de las tres cuartas partes (77%) de los empleados a tiempo completo considerar\u00edan trabajar en forma eventual o por contrato, ni los ejecutivos del negocio ni los responsables de RRHH han adoptado estas nuevas modalidades de empleo tanto como se esperaba o deseaba. Los ejecutivos y los responsables de RRHH coinciden en que no esperan que la nueva tendencia llamada \u201cGig Economy\u201d (econom\u00eda del trabajo eventual) tenga un gran impacto en su negocio en los pr\u00f3ximos dos a\u00f1os. \u201cRepresenta un riesgo para cualquier organizaci\u00f3n ignorar las oportunidades que significan para las personas trabajar de manera m\u00e1s independiente\u201d, indica Kate Bravery, l\u00edder global de la pr\u00e1ctica career de Mercer. \u201cLas compa\u00f1\u00edas que buscan maneras de aprovechar una fuerza laboral m\u00e1s fluida estar\u00e1n en condiciones de potenciar el crecimiento y superar a la competencia\u201d.<\/p>\n

Una experiencia relevante<\/b><\/p>\n

M\u00e1s all\u00e1 de la flexibilidad, la personalizaci\u00f3n resulta esencial para crear una experiencia que tenga eco en los empleados. Menos de la mitad (49%) de los empleados se\u00f1ala que su compa\u00f1\u00eda entiende sus intereses y habilidades \u00fanicas, mientras que el 53% desea que su compa\u00f1\u00eda entienda dichos intereses de manera m\u00e1s adecuada y los ayude a invertir en ellos. \u201cLos empleados est\u00e1n incorporando cada vez m\u00e1s al trabajo una expectativa del tipo consumidor, ya que es la forma en que se involucran en casi todos los aspectos de sus vidas\u201d, se\u00f1ala Bravery. \u201cSe genera un aut\u00e9ntico ambiente en el que los empleados pueden destacarse. Cuando se hace en forma correcta, no se siente como una personalizaci\u00f3n, sino simplemente como una gran experiencia\u201d. \u201cY en este contexto resulta central la actuaci\u00f3n del supervisor directo o l\u00edder, quien puede gestionar con mayor cercan\u00eda y conocimiento las variables que inciden directamente sobre la motivaci\u00f3n de su empleado\u201d, se\u00f1ala Valeria Boh\u00f3rquez.<\/p>\n

\u00a0Brecha digital\u00a0<\/b><\/p>\n

Algunos aspectos tecnol\u00f3gicos tambi\u00e9n demuestran que Recursos Humanos no cumple con las expectativas tanto del liderazgo ejecutivo como de los empleados. Los ejecutivos del negocio (61%) consideran que la tecnolog\u00eda en el trabajo -incluida la automatizaci\u00f3n, la rob\u00f3tica, el aprendizaje autom\u00e1tico y los \u201cwearables\u201d (conjunto de dispositivos de uso general)- es la tendencia de la fuerza laboral que puede tener el mayor impacto en sus organizaciones en los pr\u00f3ximos dos a\u00f1os. Sin embargo, menos de la mitad (49%) de los profesionales de Recursos Humanos coinciden con esto. Para los empleados, es a\u00fan m\u00e1s elemental: s\u00f3lo una de cada cinco organizaciones que participan en el estudio de Mercer ofrece una experiencia digital para interactuar con los empleados.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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