{"id":3121,"date":"2017-04-19T13:33:51","date_gmt":"2017-04-19T13:33:51","guid":{"rendered":"http:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/?p=3121"},"modified":"2017-04-19T14:50:40","modified_gmt":"2017-04-19T14:50:40","slug":"3121-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/3121-2\/","title":{"rendered":"La clave para sobrevivir est\u00e1 en salir del paradigma tradicional"},"content":{"rendered":"

La clave para sobrevivir est\u00e1 en salir del paradigma tradicional<\/h2>\n
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\u00a0Publicado en La Gaceta, Actualidad, Econom\u00eda, 16 Abr 2017, en:\u00a0http:\/\/www.lagaceta.com.ar\/nota\/725872\/actualidad\/clave-para-sobrevivir-esta-salir-paradigma-tradicional.html<\/p>\n

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grandespymes.com.ar<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

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En la actualidad, de cada 100 Peque\u00f1as y Medianas Empresas (PyME) que se crean en la Argentina, al cabo de seis a\u00f1os s\u00f3lo perduran 15. Esta \u201ctasa de mortalidad\u201d de las empresas es elevada en el pa\u00eds si se la compara con la \u201ctasa de natalidad\u201d, que tambi\u00e9n es muy alta. Ocurre que para prolongar la durabilidad de las PyME es preciso orientar los esfuerzos, no s\u00f3lo en generar las condiciones para que se surjan nuevos emprendimientos, sino tambi\u00e9n en la necesidad de que esos proyectos perduren en el tiempo.<\/p>\n

Manuel Sbdar<\/b>, fundador y director de MATERIABIZ Escuela de Negocios, sostiene que el primer paso para saber por qu\u00e9 una PyME dura unos pocos a\u00f1os es necesario hacer un diagn\u00f3stico. \u201cLo primero que hay que entender es la realidad a la cual pertenece la empresa. El contexto cambiar\u00e1 seg\u00fan el lugar geogr\u00e1fico. Una PyME instalada en Resistencia (Chaco) tendr\u00e1 en su entorno industrial el comercio y la administraci\u00f3n p\u00fablica, probablemente. En cambio, una PyME de Mar del Plata tendr\u00e1 industrias principales al turismo y a la pesca, por ejemplo. Las industrias de cada lugar determinan el concepto de la perdurabilidad\u201d, afirma el especialista, durante una entrevista con DINERO.<\/p>\n

Hay distintos motivos por los cuales una empresa de peque\u00f1a o de mediana escala puede desaparecer. Sbdar se\u00f1ala que uno de los factores que se pueden reconocer es el efecto de la macroeconom\u00eda. \u201cEl escenario general de la econom\u00eda no es el mismo que el de hace dos a\u00f1os atr\u00e1s. Por ejemplo, la disminuci\u00f3n del consumo y el aumento de las importaciones afecta de modo diferente a las empresas. Hay algunas que se pueden beneficiar y hay otras que se pueden perjudicar\u201d, subraya el economista.<\/p>\n

Adem\u00e1s, menciona el efecto de la incorporaci\u00f3n de tecnolog\u00eda en los procesos productivos. \u201cConoc\u00ed un caso muy interesante, de una empresa de Rosario que, hace 10 a\u00f1os, fue pionera en el desarrollo de software para la adminitraci\u00f3n de clientes y que tuvo una participaci\u00f3n grande en el mercado. Con los a\u00f1os, surgieron nuevas herramientas para descargar de la nube. La empresa no incorpor\u00f3 esta tecnolog\u00eda y se qued\u00f3 fuera del mercado. Por eso, las PyME deben comprender que los modelos de negocios, tarde o temprano, van a caducar\u201d, apunt\u00f3 Sbdar.<\/p>\n

Los siete pasos para la supervivencia<\/b><\/p>\n

El fundador de MATERIABIZ enumera las siete claves que un peque\u00f1o y mediano empresario debe tomar en cuenta para que su proyecto trascienda y perdure en el tiempo, m\u00e1s all\u00e1 de las vicisitudes de la econom\u00eda<\/p>\n

\u00a0El contexto econ\u00f3mico y la competencia entre las mismas franjas<\/h5>\n
\u00a0Sin dudas, las condiciones econ\u00f3micas de un pa\u00eds son determinantes a la hora de desarrollar un emprendimiento o un negocio de peque\u00f1o o mediano porte. Los factores macroecon\u00f3micos y la incorporaci\u00f3n de tecnolog\u00eda pueden adelantar o retrasar el inevitable cambio del esquema comercial de una empresa, indica Sbdar.<\/div>\n
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En el horizonte de una PyME siempre surgir\u00e1 un competidor que ofrecer\u00e1 el mismo producto o el mismo servicio pero con menor costo de producci\u00f3n, m\u00e1s barato y desarrollado de un modo m\u00e1s eficiente. Por lo tanto, recalca el experto, las empresas que perduran en el tiempo son aquellas que pueden mutar su modelo de negocio cuantas veces lo requieran.<\/div>\n
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Dejar atr\u00e1s los modelos tradicionales y animarse a cambiar los paradigmas<\/h5>\n
\u00a0Tradicionalmente, el peque\u00f1o o mediano empresario argentino se enfocaba m\u00e1s en construir ofertas o propuestas de valor para brindarle a sus clientes. De esa manera, se constru\u00eda una imagen de la peque\u00f1a compa\u00f1\u00eda y, adem\u00e1s, se intentaba fidelizar a la clientela.<\/div>\n
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En la actualidad, el cambio de paradigma exige a las organizaciones que desarrollen modelos de negocios m\u00e1s flexibles que lo tradicional. Para lograr este prop\u00f3sito, el fundador de MATERIABIZ recomienda ser sistem\u00e1tico a la hora de aplicar un esquema comercial. Un modelo de negocios es una forma de pensar y de abordar una problem\u00e1tica determinada. Para ello es necesario utilizar -lo que Sbdar denomina- palancas.<\/div>\n
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\u00bfQu\u00e9 son las herramientas y c\u00f3mo se obtienen?<\/h5>\n
\u00a0El consultor subraya que las palancas son puntos de apoyo que le permiten a la empresa reinventar su modelo comercial y diferenciarse de los competidores. Para crear palancas, una PyME -o una grande- debe reconocer cuatro elementos: personas, procesos, activos y socios. En el primer factor, la clave est\u00e1 en detectar e incorporar a la empresa personas con talentos, o con saberes muy espec\u00edficos, que se conviertan en palancas para reinventar el modelo del negocio y para construir una oferta diferencial. Por ejemplo, si una empresa de software detecta a un programador que maneja un lenguaje espec\u00edfico y novedoso para desarrollar programas, la posibilidad de contratarlo transformar\u00e1 a esa persona en una palanca, explica Sbdar.<\/div>\n
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Los siete pasos para la supervivencia<\/h5>\n
El fundador de MATERIABIZ enumera las siete claves que un peque\u00f1o y mediano empresario debe tomar en cuenta para que su proyecto trascienda y perdure en el tiempo, m\u00e1s all\u00e1 de las vicisitudes de la econom\u00eda<\/div>\n
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El eterno desaf\u00edo de sostener la experiencia para desarrollar el negocio m\u00e1s all\u00e1 de las personas<\/h5>\n
\u00a0Las palancas de personas no pueden durar para siempre porque, en alg\u00fan momento, y por distintos motivos, el empleado que aport\u00f3 sus conocimientos puede dejar de trabajar en la empresa, indica el especialista consultado por DINERO. Por lo tanto, el desaf\u00edo para cualquier peque\u00f1a o mediana empresa es aprender esos saberes. En otras palabras, conservar la experiencia alcanzada para el desenvolvimiento de los negocios. \u201cAll\u00ed surge la palanca de procesos, que permite integrar los aportes o los conocimientos a la din\u00e1mica de la compa\u00f1\u00eda\u201d, remarca el experto. Se trata de un proceso de retroalimentaci\u00f3n permanente para alcanzar las metas propuestas.<\/div>\n
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La reinvenci\u00f3n permanente a trav\u00e9s de los activos de la peque\u00f1a compa\u00f1\u00eda<\/h5>\n
\u00a0Luego, puntualiza Sbdar, surge la palanca de activos. Este punto de apoyo, para reinventar el modelo de negocio, es fundamental para una organizaci\u00f3n porque se asocia a la reputaci\u00f3n que, seg\u00fan advierte Sbdar, es un activo intangible de gran importancia para el crecimiento de una empresa.<\/div>\n
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Si la PyME trabaja con seriedad, seguramente, obtendr\u00e1 una buena reputaci\u00f3n.<\/div>\n
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Por \u00faltimo, los activos intangibles de las peque\u00f1as y medianas empresas derivan en la palanca de socios.<\/div>\n
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Esta herramienta permite a la organizaci\u00f3n el desarrollo de nuevos modelos de negocios mediante relaciones comerciales con terceros o con proveedores, expresa el consultor.<\/div>\n
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En la b\u00fasqueda de negocios alternativos que faciliten la durabilidad<\/h5>\n
\u00a0Sbdar asegura que el nuevo paradigma de las PyME es enfocarse, no tanto en el emprendimiento y en construir las ofertas que brindar\u00e1 a los clientes, sino en la creaci\u00f3n de palancas para armar modelos de negocios alternativos, que faciliten la durabilidad de la empresa. En este aspecto, los expertos consideran que, en muchos casos, para lograr este objetivo se buscan alianzas estrat\u00e9gicas con nuevos socios. No obstante, eso no asegura la durabilidad ni la rentabilidad de un emprendimiento. Hay factores que se requieren para consolidar el negocio. Por caso, es fundamental la complementariedad, es decir, que el valor agregado del socio signifique el repunte del emprendimiento propio. Y viceversa.<\/div>\n
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Un modelo de negocio que tienda a autofinanciarse<\/h5>\n
\u00a0El economista advierte que los problemas de financiamiento representan uno de los principales obst\u00e1culos en el camino de las PyME. Por eso, sostiene Sbdar, el modelo de negocio, adem\u00e1s de ser vers\u00e1til y flexible, debe ser capaz de autofinanciarse. Para hacerlo, existen esquemas que permiten medir la capacidad de autosustentaci\u00f3n. Sostiene que todas las PyME deben saber calcular su tasa de crecimiento sostenible con recursos propios. La principal causa de quiebra no es la falta de demanda, sino el exceso de demanda. Este escenario exige mayor capital de trabajo, lo que implica mayor cantidad de financiaci\u00f3n. \u201cEl problema es que en la Argentina, el sistema financiero es casi nulo para los emprendimientos\u201d, dice.<\/div>\n
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1 El contexto econ\u00f3mico y la competencia entre las mismas franjas<\/b>
\nSin dudas, las condiciones econ\u00f3micas de un pa\u00eds son determinantes a la hora de desarrollar un emprendimiento o un negocio de peque\u00f1o o mediano porte. Los factores macroecon\u00f3micos y la incorporaci\u00f3n de tecnolog\u00eda pueden adelantar o retrasar el inevitable cambio del esquema comercial de una empresa, indica Sbdar.
\nEn el horizonte de una PyME siempre surgir\u00e1 un competidor que ofrecer\u00e1 el mismo producto o el mismo servicio pero con menor costo de producci\u00f3n, m\u00e1s barato y desarrollado de un modo m\u00e1s eficiente. Por lo tanto, recalca el experto, las empresas que perduran en el tiempo son aquellas que pueden mutar su modelo de negocio cuantas veces lo requieran.<\/p>\n

2 Dejar atr\u00e1s los modelos tradicionales y animarse a cambiar los paradigmas<\/b>
\nTradicionalmente, el peque\u00f1o o mediano empresario argentino se enfocaba m\u00e1s en construir ofertas o propuestas de valor para brindarle a sus clientes. De esa manera, se constru\u00eda una imagen de la peque\u00f1a compa\u00f1\u00eda y, adem\u00e1s, se intentaba fidelizar a la clientela.
\nEn la actualidad, el cambio de paradigma exige a las organizaciones que desarrollen modelos de negocios m\u00e1s flexibles que lo tradicional. Para lograr este prop\u00f3sito, el fundador de MATERIABIZ recomienda ser sistem\u00e1tico a la hora de aplicar un esquema comercial. Un modelo de negocios es una forma de pensar y de abordar una problem\u00e1tica determinada. Para ello es necesario utilizar -lo que Sbdar denomina- palancas.<\/p>\n

3 \u00bfQu\u00e9 son las herramientas y c\u00f3mo se obtienen?<\/b>
\nEl consultor subraya que las palancas son puntos de apoyo que le permiten a la empresa reinventar su modelo comercial y diferenciarse de los competidores. Para crear palancas, una PyME -o una grande- debe reconocer cuatro elementos: personas, procesos, activos y socios. En el primer factor, la clave est\u00e1 en detectar e incorporar a la empresa personas con talentos, o con saberes muy espec\u00edficos, que se conviertan en palancas para reinventar el modelo del negocio y para construir una oferta diferencial. Por ejemplo, si una empresa de software detecta a un programador que maneja un lenguaje espec\u00edfico y novedoso para desarrollar programas, la posibilidad de contratarlo transformar\u00e1 a esa persona en una palanca, explica Sbdar.<\/p>\n

4 El eterno desaf\u00edo de sostener la experiencia para desarrollar el negocio m\u00e1s all\u00e1 de las personas<\/b>
\nLas palancas de personas no pueden durar para siempre porque, en alg\u00fan momento, y por distintos motivos, el empleado que aport\u00f3 sus conocimientos puede dejar de trabajar en la empresa, indica el especialista consultado por DINERO. Por lo tanto, el desaf\u00edo para cualquier peque\u00f1a o mediana empresa es aprender esos saberes. En otras palabras, conservar la experiencia alcanzada para el desenvolvimiento de los negocios. \u201cAll\u00ed surge la palanca de procesos, que permite integrar los aportes o los conocimientos a la din\u00e1mica de la compa\u00f1\u00eda\u201d, remarca el experto. Se trata de un proceso de retroalimentaci\u00f3n permanente para alcanzar las metas propuestas.<\/p>\n

5 La reinvenci\u00f3n permanente a trav\u00e9s de los activos de la peque\u00f1a compa\u00f1\u00eda<\/b>
\nLuego, puntualiza Sbdar, surge la palanca de activos. Este punto de apoyo, para reinventar el modelo de negocio, es fundamental para una organizaci\u00f3n porque se asocia a la reputaci\u00f3n que, seg\u00fan advierte Sbdar, es un activo intangible de gran importancia para el crecimiento de una empresa.
\nSi la PyME trabaja con seriedad, seguramente, obtendr\u00e1 una buena reputaci\u00f3n.
\nPor \u00faltimo, los activos intangibles de las peque\u00f1as y medianas empresas derivan en la palanca de socios.
\nEsta herramienta permite a la organizaci\u00f3n el desarrollo de nuevos modelos de negocios mediante relaciones comerciales con terceros o con proveedores, expresa el consultor.<\/p>\n

6 En la b\u00fasqueda de negocios alternativos que faciliten la durabilidad<\/b>
\nSbdar asegura que el nuevo paradigma de las PyME es enfocarse, no tanto en el emprendimiento y en construir las ofertas que brindar\u00e1 a los clientes, sino en la creaci\u00f3n de palancas para armar modelos de negocios alternativos, que faciliten la durabilidad de la empresa. En este aspecto, los expertos consideran que, en muchos casos, para lograr este objetivo se buscan alianzas estrat\u00e9gicas con nuevos socios. No obstante, eso no asegura la durabilidad ni la rentabilidad de un emprendimiento. Hay factores que se requieren para consolidar el negocio. Por caso, es fundamental la complementariedad, es decir, que el valor agregado del socio signifique el repunte del emprendimiento propio. Y viceversa.<\/p>\n

7 Un modelo de negocio que tienda a autofinanciarse<\/b>
\nEl economista advierte que los problemas de financiamiento representan uno de los principales obst\u00e1culos en el camino de las PyME. Por eso, sostiene Sbdar, el modelo de negocio, adem\u00e1s de ser vers\u00e1til y flexible, debe ser capaz de autofinanciarse. Para hacerlo, existen esquemas que permiten medir la capacidad de autosustentaci\u00f3n. Sostiene que todas las PyME deben saber calcular su tasa de crecimiento sostenible con recursos propios. La principal causa de quiebra no es la falta de demanda, sino el exceso de demanda. Este escenario exige mayor capital de trabajo, lo que implica mayor cantidad de financiaci\u00f3n. \u201cEl problema es que en la Argentina, el sistema financiero es casi nulo para los emprendimientos\u201d, dice.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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