{"id":3266,"date":"2017-08-22T13:17:36","date_gmt":"2017-08-22T13:17:36","guid":{"rendered":"http:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/?p=3266"},"modified":"2017-08-22T13:18:05","modified_gmt":"2017-08-22T13:18:05","slug":"machine-platform-crowd-harnessing-our-digital-future-andree-mcafee-erik-brynjolfsson-w-w-norton-co-2017","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/machine-platform-crowd-harnessing-our-digital-future-andree-mcafee-erik-brynjolfsson-w-w-norton-co-2017\/","title":{"rendered":"MACHINE; PLATFORM; CROWD. Harnessing Our Digital Future.  Andree McAfee \u2013 Erik Brynjolfsson. W.W. Norton &amp; Co. 2017"},"content":{"rendered":"<p><strong>TEXTO:<\/strong><\/p>\n<p><strong><strong>MACHINE; <\/strong>PLATFORM; CROWD. Harnessing Our Digital Future.<\/strong><\/p>\n<p><strong>Andree McAfee \u2013 Erik Brynjolfsson. W.W. Norton &amp; Co. 2017<\/strong><\/p>\n<p><strong>Res\u00famen de Cap\u00edtulos.<\/strong><\/p>\n<p><strong>Traducci\u00f3n: Miguel A. Pero \u2013 Agosto 2017.<\/strong><\/p>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><strong>Comentario Introductorio (MAP)<\/strong><\/p>\n<p>Los autores, McAfee y Brynjolfsson, desarrollan el impacto y las implicancias de los avances de la tecnolog\u00eda digital, sobre el trabajo, los modelos de negocios y la organizaci\u00f3n de la actividad econ\u00f3mica, a trav\u00e9s de una confrontaci\u00f3n de conceptos tradicional o convencionalmente considerados como impulsores y actores de la creaci\u00f3n de valor:<\/p>\n<ul>\n<li>El hombre vs la m\u00e1quina (<strong>Man vs Machine<\/strong>). Se explica e ilustra c\u00f3mo las m\u00e1quinas a trav\u00e9s de la Inteligencia Artificial, Aprendizaje de M\u00e1quinas (machine learning), rob\u00f3tica y otras tecnolog\u00edas avanzadas est\u00e1n y seguir\u00e1n desplazando con una velocidad y amplitud creciente al hombre en la realizaci\u00f3n de muchas actividades.<\/li>\n<li>El producto vs la plataforma (<strong>Product vs Platform<\/strong>). Como con base en Internet y la telefon\u00eda m\u00f3vil, plataformas como Uber, Lyft, Airbnb, BlaBlaCar, Cvent, Transfix, Rent Runway que explotan las ventajas de la econom\u00eda de informaci\u00f3n (gratuito, perfecto e instant\u00e1neo) y la econom\u00eda de red est\u00e1n ingresando en muchas industrias con impactos fuertemente disruptivos. Las plataformas definidas como un entorno digital con costos marginales de acceso, reproducci\u00f3n y distribuci\u00f3n casi cero tienen una velocidad y magnitud de escalabilidad, propuestas de valor y modelos de pricing que est\u00e1 haciendo obsoletos a modelos de negocios centrados en la entrega de productos f\u00edsicos, en el volumen y en la defensa o protecci\u00f3n contra las presiones competitivas.<\/li>\n<li>El centro, o la empresa convencional, vs la masa o multitud (<strong>Core vs Crowd<\/strong>). Tambi\u00e9n aprovechando las tecnolog\u00edas de conectividad y comunicaci\u00f3n se explica como gran parte de las actividades y transacciones que estaban dentro de una empresa y administradas por la jerarqu\u00eda, se van desplazando al mercado, descentralizando las actividades de innovaci\u00f3n, financiaci\u00f3n, producci\u00f3n y otras (Crowdfunding, crowdsourcing, crowdinnovating, customer cocreation, open innovation, innovation out-in). Esta descentralizaci\u00f3n se extiende hasta la generaci\u00f3n de monedas exclusivamente virtuales (bitcoin, ethereum), sin intervenci\u00f3n de instituciones centralizadas (Gobiernos o Bancos Centrales) generaci\u00f3n que tiene en su base la tecnolog\u00eda conocida como <strong>blockchain<\/strong> (una contabilidad o registraci\u00f3n distribu\u00edda) que pondr\u00e1 cuestionamientos sobre gran cantidad de actividades convencionales de validaci\u00f3n intermedia y\/o certificaci\u00f3n (escriban\u00edas, registros de bienes, historiales m\u00e9dicos, etc.)<\/li>\n<\/ul>\n<p>A continuaci\u00f3n se traduce un resumen de los principales conceptos de cada cap\u00edtulo y una lista de preguntas que ayudar\u00edan a los administradores a orientar e iniciar acciones consistentes con el devenir configurado por los autores del texto.<\/p>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><strong>PART I: MIND AND MACHINE.<\/strong><\/p>\n<p><strong>Cap. 02: The Hardest Thing to Accept About Ourselves.<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>El, desde hace veinte a\u00f1os, \u201cacuerdo est\u00e1ndar\u201d de mentes y m\u00e1quinas <em>(Nota MAP: Se refiere a una aceptada y convencional divisi\u00f3n de trabajo entre las m\u00e1quinas a cargo de los c\u00e1lculos b\u00e1sicos, la registraci\u00f3n y la transmisi\u00f3n y comunicaci\u00f3n de datos y la mente a cargo del ejercicio del juicio, la toma de decisiones, la creatividad y el instinto)<\/em> pone, con mucha m\u00e1s frecuencia, demasiado \u00e9nfasis en la intuici\u00f3n, lo visceral y el juicio de los humanos.<\/li>\n<li>Porqu\u00e9 el juicio es tan a menudo malo o defectuoso? Porque nuestro estilo de razonamiento, r\u00e1pido, sin esfuerzo de \u201cSistema 1\u201d <em>(Nota MAP, se refiere a la categorizaci\u00f3n empleada por D. Kahneman de dos estilos de razonamiento y toma de decisiones: Sistema 1, instintivo, r\u00e1pido, inconsciente, moldeado por la experiencia y la evoluci\u00f3n, y Sistema 2, anal\u00edtico, racional, l\u00f3gico, consciente, impulsado por datos)<\/em> est\u00e1 sujeto a muchas clases de sesgos o desv\u00edos. Peor a\u00fan, no es consciente o no sabe cu\u00e1ndo est\u00e1 cometiendo un error y fuerza a nuestro racional Sistema 2 a proporcionar una justificaci\u00f3n convincente a lo que realmente es un juicio meramente impulsivo.<\/li>\n<li>La evidencia es abrumadora de que, cuando est\u00e1 disponible la opci\u00f3n, basarse s\u00f3lo en datos y algoritmos conduce usualmente a mejores pron\u00f3sticos y decisiones que apoy\u00e1ndose en el juicio de experimentados y a\u00fan \u201cexpertos\u201d humanos.<\/li>\n<li>Muchos juicios, pron\u00f3sticos y decisiones que ahora se hacen por los humanos deber\u00edan ser hechos por algoritmos. En algunos casos, las personas deber\u00edan permanecer en el loop para proporcionar pruebas o tests de sentido com\u00fan. En otros deber\u00edan apartarse o dejarse de lado totalmente.<\/li>\n<li>En otros casos, todav\u00eda se deber\u00edan usar los juicios humanos, pero en una inversi\u00f3n del acuerdo est\u00e1ndar: los juicios deber\u00edan ser cuantificados e inclu\u00eddos en an\u00e1lisis cuantitativos.<\/li>\n<li>Los procesos de toma de decisiones no se deber\u00edan establecer de manera que los decididores se sientan bien a si mismos. Deber\u00edan establecerse para producir las mejores decisiones, sobre la base de las metas correctas y m\u00e9tricas claras.<\/li>\n<li>Los algoritmos est\u00e1n lejos de ser perfectos. Si se basan en datos inexactos o sesgados, producir\u00e1n tambi\u00e9n decisiones inexactas o sesgadas. Estos sesgos pueden ser sutiles o no intencionados. El criterio a aplicar no es, si los algoritmos carecen de fallas, sino si superan las alternativas disponibles sobre la m\u00e9trica relevante y si pueden ser mejorados en el tiempo.<\/li>\n<li>Con la difusi\u00f3n de la tecnolog\u00eda, tambi\u00e9n se expandido la oportunidad de moverse desde el acuerdo est\u00e1ndar y su exagerado descanso en las HiPPOs humanas <em>(Higuest Paid Person\u2019s Opinion, la opini\u00f3n de las personas mejor pagadas)<\/em> y moverse hacia una mayor toma de decisiones impulsadas por los datos. Los datos muestran que las compa\u00f1\u00edas que lo hacen, usualmente tienen una ventaja importante sobre aquellas que no.<\/li>\n<li>La gente que puede observar un asunto desde m\u00faltiples perspectivas y las empresas que pueden iterar y experimentar efectivamente, tienen un mejor desempe\u00f1o.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Preguntas.<\/strong><\/p>\n<ol>\n<li>Est\u00e1 Ud. sistem\u00e1tica y rigurosamente siguiendo el desempe\u00f1o en el tiempo de sus decisiones, juicios y pron\u00f3sticos hechos por las personas y los algoritmos en su organizaci\u00f3n? Sabe Ud., cu\u00e1les (personas o algoritmos, est\u00e1n haciendo un buen trabajo?<\/li>\n<li>En qu\u00e9 parte en su organizaci\u00f3n es m\u00e1s com\u00fan la toma de decisiones por HiPPOs? Porqu\u00e9 es as\u00ed?<\/li>\n<li>Donde tiene oportunidades de dar vuelta el acuerdo est\u00e1ndar, de forma que las evaluaciones subjetivas de las personas sean incorporadas en an\u00e1lisis impulsados por datos, en vez de lo contrario?<\/li>\n<li>Qu\u00e9 piensa Ud. tienen m\u00e1s sesgos o desv\u00edos: los algoritmos o los humanos?<\/li>\n<li>Qu\u00e9 encuentra m\u00e1s persuasivo: los zorros o los puercoespines?<\/li>\n<li>Tiende su organizaci\u00f3n a llevar una peque\u00f1a cantidad de proyectos de gran envergadura, impacto y largo plazo o una gran cantidad de proyectos de corto plazo, m\u00e1s iterativos?<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>Cap. 03. Our Most Mind Like Machines<\/strong>.<\/p>\n<ul>\n<li>El enfoque simb\u00f3lico o basado en reglas de Inteligencia Artificial (IA) ahora se ha dejado de lado. Parece improbable que sea revivido fuera de unos pocos dominios estrechos y quiz\u00e1s, ni siquiera all\u00ed.<\/li>\n<li>El aprendizaje de las m\u00e1quinas (machine learning)-el arte y la ciencia de construir sistemas de software que puedan detectar patrones y formular estrategias ganadoras luego de hab\u00e9rseles mostrado muchos ejemplos-finalmente est\u00e1 cumpliendo su promesa inicial y llevando a cabo un trabajo \u00fatil.<\/li>\n<li>Los sistemas de machine learning mejoran a medida que se hacen m\u00e1s grandes, corren sobre hardware m\u00e1s r\u00e1pido y m\u00e1s especializado, ganan acceso a m\u00e1s datos y contienen algoritmos mejorados. Todas estas mejoras est\u00e1n sucediendo ahora de manera que, el machine learning est\u00e1 avanzando r\u00e1pidamente.<\/li>\n<li>Las redes neurales han tenido sus mejores \u00e9xitos con el aprendizaje supervisado, en el que los ejemplos de aprendizaje son etiquetados. Pero han hecho peque\u00f1o progreso con aprendizaje no supervisado, que es la principal manera en que los humanos aprenden sobre el mundo.<\/li>\n<li>El aprendizaje supervisado se adapta idealmente para la automatizaci\u00f3n de muchas tareas que actualmente son efectuadas por la gente, especialmente en \u00e1reas de apareamiento de patrones, diagn\u00f3stico, clasificaci\u00f3n, predicci\u00f3n y recomendaci\u00f3n. Visi\u00f3n, reconocimiento de voz y otras capacidades que antes eran imposibles para las m\u00e1quinas ahora son desempe\u00f1adas en muchos terrenos a niveles comparables con los humanos.<\/li>\n<li>Todav\u00eda nos encontramos en las fases iniciales-tempranas, de la difusi\u00f3n del machine learning. Se har\u00e1 general y extensivo en nuestras sociedades y econom\u00edas, especialmente desde que ahora est\u00e1 disponible en la nube y on demand.<\/li>\n<li>Los sistemas de machine learning (y todas las otras formas de IA) todav\u00eda carecen de sentido com\u00fan.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Preguntas:<\/strong><\/p>\n<ol>\n<li>Cu\u00e1les son sus actividades m\u00e1s importantes de apareamiento de patrones, diagn\u00f3stico, clasificaci\u00f3n, predicci\u00f3n y recomendaci\u00f3n? Est\u00e1 Ud., explorando soluciones de machine learning para cualquiera de ellas?<\/li>\n<li>Qu\u00e9 decisiones u operaciones claves, si hubiera, estar\u00eda considerando pasar totalmente a sistemas de inteligencia artificial? En cu\u00e1les mantendr\u00eda todav\u00eda a un humano en el loop?<\/li>\n<li>Se sentir\u00eda confortable yendo ma\u00f1ana a su trabajo en un veh\u00edculo auto-conducido? Piensa que se sentir\u00eda confortable haci\u00e9ndolo en cinco a\u00f1os? Porqu\u00e9 o porqu\u00e9 no?<\/li>\n<li>Llene el espacio en blanco: Si nuestros competidores implementaran un exitoso sistema de machine learning para___________________ estar\u00edamos en serios problemas.<\/li>\n<li>Cu\u00e1l es su estrategia de machine learning? Hasta d\u00f3nde ha avanzado en traer el machine learning en su organizaci\u00f3n?<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>Cap. 04. HI, Robot<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Muchos procesos de negocios que hoy involucran personas se est\u00e1n virtualizando: moviendo a canales digitales e incluyendo a menos personas. Con frecuencia la \u00fanica persona involucrada es el cliente.<\/li>\n<li>Algunas personas continuar\u00e1n auto-seleccionando interacciones hombre-hombre pero, creemos que la virtualizaci\u00f3n es una tendencia a largo plazo que generalmente se incrementar\u00e1 en el tiempo a medida que las m\u00e1quinas adquieren m\u00e1s habilidades.<\/li>\n<li>La rob\u00f3tica est\u00e1 experimentando una \u201c<em>Explosi\u00f3n C\u00e1mbrica<\/em>\u201d a medida que las m\u00e1quinas aprenden a ver, al igual que muchos otros tipos de progreso digital. Aut\u00f3matas de todo tipo-robots, drones, veh\u00edculos auto-conducidos y otros-se est\u00e1n haciendo m\u00e1s baratos, disponibles m\u00e1s ampliamente, m\u00e1s capaces y m\u00e1s diversos, todo al mismo tiempo.<\/li>\n<li>Los impulsores de la Explosi\u00f3n C\u00e1mbrica de los Robots incluyen: data, algoritmos, networks, the cloud y exponencial mejora en el hardware : DANCE.<\/li>\n<li>Los robots ser\u00e1n crecientemente usados donde el trabajo sea mon\u00f3tono, sucio, peligroso y caro.<\/li>\n<li>La gente a\u00fan todav\u00eda, es m\u00e1s \u00e1gil y diestra que los robots m\u00e1s avanzados y probablemente lo sea por alg\u00fan tiempo por venir. Estas habilidades combinadas con nuestros sentidos y capacidad de resolver problemas, significa que estaremos trabajando a la par de los robots en muchos contextos.<\/li>\n<li>La impresi\u00f3n 3D es importante por s\u00ed mismo y tambi\u00e9n un ejemplo de una tendencia m\u00e1s amplia: la difusi\u00f3n de las herramientas digitales en los procesos tradicionales de fabricaci\u00f3n. Esto es un ejemplo de innovaci\u00f3n que en s\u00ed mismo conduce a mayores tasas de innovaci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Preguntas:<\/strong><\/p>\n<ol>\n<li>Si Ud., tiene procesos de negocios que requieren mucha interacci\u00f3n persona a persona es porque, sus clientes (o empleados, proveedores u otros socios) lo valoran, o porque no tienen una alternativa digital igualmente eficiente?<\/li>\n<li>Qu\u00e9 aspectos del trabajo en su industria tienen mayor probabilidad de ser virtualizados en los pr\u00f3ximos tres a cinco a\u00f1os? Si le es dada la elecci\u00f3n, cu\u00e1les de sus clientes preferir\u00edan interacciones m\u00e1s virtualizadas?<\/li>\n<li>Qu\u00e9 aspectos del trabajo en su organizaci\u00f3n son m\u00e1s mon\u00f3tonos, sucios, peligrosos o caros? Recientemente ha mirado a robots u otra automatizaci\u00f3n que le pueda ayudar con esta tarea?<\/li>\n<li>C\u00f3mo se divide el trabajo f\u00edsico (si lo hay) en su organizaci\u00f3n entre personas y m\u00e1quinas? Qu\u00e9 sobre tareas que son principalmente cognitivas o de procesamiento de informaci\u00f3n? Qu\u00e9 sobre tareas que son principalmente interpersonales?<\/li>\n<li>En su trabajo de innovaci\u00f3n y prototipos, c\u00f3mo est\u00e1 tomando ventaja de las nuevas tecnolog\u00edas para hacer cosas?<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>Cap. 05 Where Technology and Industry Still Need Humanity.<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Ahora las computadoras pueden hacer m\u00e1s y m\u00e1s cosas que satisfacen la mayor\u00eda de las definiciones de \u201ccreatividad\u201d-dise\u00f1ar objetos funcionales y bellos, componer m\u00fasica, avanzar hip\u00f3tesis cient\u00edficas \u00fatiles y mucho m\u00e1s.<\/li>\n<li>Las habilidades creativas de las computadoras se est\u00e1n expandiendo r\u00e1pidamente. Ahora, por ejemplo, son capaces no s\u00f3lo de dise\u00f1ar una parte que satisface los requerimientos, sino tambi\u00e9n especificar a partir de una masa de datos cu\u00e1les deber\u00edan ser esos requerimientos.<\/li>\n<li>Con frecuencia los creadores digitales producen soluciones muy diferentes a las producidas por los humanos. Esto es una cosa buena, desde que la diversidad de puntos de vista conduce con frecuencia a mejores resultados.<\/li>\n<li>Pero las computadoras, todav\u00eda no entienden realmente la condici\u00f3n humana, desde que no experimentan el mundo en la misma forma que nosotros. En lo inmediato no se espera que una novela decente pueda ser escrita por alguna m\u00e1quina.<\/li>\n<li>Los emprendimientos creativos son una de las \u00e1reas m\u00e1s fruct\u00edferas para nuevas combinaciones de mente y m\u00e1quina. Un enfoque promisorio es hacer que las m\u00e1quinas se hagan cargo del \u201ctrabajo duro\u201d y de la generaci\u00f3n de propuestas iniciales que la gente pueda extender y mejorar.<\/li>\n<li>Las tecnolog\u00edas digitales hacen un trabajo pobre en satisfacer la mayor\u00eda de nuestras necesidades e impulsos sociales. De manera que el trabajo que se apoya en estos impulsos probablemente contin\u00fae siendo realizado por la gente en alg\u00fan tiempo por venir. Ese trabajo incluye tareas que requieren empat\u00eda, liderazgo, trabajo en equipo y coaching.<\/li>\n<li>A medida que avanza la tecnolog\u00eda, las capacidades sociales de alto nivel pueden hacerse a\u00fan m\u00e1s valiosas que las capacidades cuantitativas de avanzada. Y la capacidad para combinar habilidades sociales y cuantitativas tendr\u00e1 con frecuencia la mayor recompensa.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Preguntas.<\/strong><\/p>\n<ol>\n<li>Cu\u00e1nto trabajo aburrido, rutinario, tiene que hacer la gente m\u00e1s innovadora y creativa de su organizaci\u00f3n?<\/li>\n<li>Tiene Ud. la suficiente confianza para realmente distinguir la diferencia entre una pintura, melod\u00eda, dise\u00f1o de p\u00e1gina web o hip\u00f3tesis cient\u00edfica generado por un humano y el generado por una m\u00e1quina?<\/li>\n<li>D\u00f3nde mejores conexiones humanas ayudar\u00edan m\u00e1s a su desempe\u00f1o y el de su organizaci\u00f3n?<\/li>\n<li>De las tareas actualmente realizadas por humanos en su organizaci\u00f3n, cu\u00e1les ser\u00edan las m\u00e1s dif\u00edciles de realizar por las computadoras? Porqu\u00e9 piensa eso?<\/li>\n<li>Con relaci\u00f3n a los procesos y tareas existentes en su puesto u organizaci\u00f3n, cu\u00e1l ve Ud., como divisi\u00f3n ideal de trabajo entre humanos y m\u00e1quinas?<\/li>\n<li>Qu\u00e9 nuevos productos o servicios podr\u00edan ser creados mediante la combinaci\u00f3n de las emergentes capacidades de las m\u00e1quinas con un toque humano?<\/li>\n<\/ol>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>PART II. PRODUCT AND PLATFORM.<\/strong><\/p>\n<p><strong>Cap. 06. The Toll of a New Machine.<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>En los \u00faltimos veinte a\u00f1os, Internet y las tecnolog\u00edas relacionadas han disrumpido diversas industrias, desde la venta minorista, al periodismo a la fotograf\u00eda. Los ingresos cayeron, aun cuando los consumidores ganaron nuevas opciones y florecieron los nuevos entrantes.<\/li>\n<li>Esta disrupci\u00f3n ocurri\u00f3 principalmente debido a los efectos de gratuidad, perfecci\u00f3n e instantaneidad de la econom\u00eda de los bienes de informaci\u00f3n digitales en un tiempo de extendida presencia de redes (networks). El costo marginal de una copia digital adicional es (casi) cero, cada copia digital es una r\u00e9plica perfecta del original y cada copia digital puede ser transmitida virtualmente al instante a trav\u00e9s del planeta.<\/li>\n<li>La mayor\u00eda de los bienes y servicios tradicionales no son gratis, perfectos o instant\u00e1neos, lo que los coloca en una desventaja competitiva.<\/li>\n<li>Los bienes de red (network) se hacen m\u00e1s valiosos cu\u00e1nta m\u00e1s gente los usa. El resultado es \u201ceconom\u00eda de escala del lado de la demanda\u201d, lo que confiere ventaja a las redes m\u00e1s grandes.<\/li>\n<li>Una plataforma puede ser descripta como un entorno digital caracterizado por costos marginales de acceso, reproducci\u00f3n y distribuci\u00f3n casi cero.<\/li>\n<li>La econom\u00eda de plataforma, la ley de Moore y la innovaci\u00f3n combinatoria (basada en una estructura en bloques) contin\u00faa remoldeando industrias tan dis\u00edmiles como el hardware de computaci\u00f3n y la m\u00fasica grabada.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Preguntas.<\/strong><\/p>\n<ol>\n<li>Cu\u00e1les son los pr\u00f3ximos lugares en que la econom\u00eda de gratuidad, perfecci\u00f3n e instantaneidad de los bits ser\u00e1 puesta en uso en su organizaci\u00f3n?<\/li>\n<li>Cu\u00e1les son hoy, las plataformas digitales m\u00e1s importantes en su industria? Cu\u00e1les piensa Ud., ser\u00e1n en tres a\u00f1os?<\/li>\n<li>Cu\u00e1ntos de sus actuales ofrecimientos pueden concebiblemente ser entregados v\u00eda la nube? Est\u00e1 actuando con suficiente rapidez para moverlos all\u00ed?<\/li>\n<li>P\u00f3ngase en los zapatos de sus clientes arquet\u00edpicos. Comparado con el status quo, qu\u00e9 ser\u00eda para ellos un m\u00e1s atractivo empaquetamiento (bundling), des empaquetamiento (unbundling) o re empaquetamiento (rebundling) de sus ofrecimiento en conjunto con otros?<\/li>\n<li>Cu\u00e1les son los escenarios m\u00e1s realistas de c\u00f3mo los efectos red se har\u00edan m\u00e1s fuertes o m\u00e1s comunes en su industria?<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>Cap. 07 Paying Complements and Other Smart Strategies.<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Hoy, las plataformas digitales son los impulsores de muchas de las compa\u00f1\u00edas m\u00e1s exitosas en el mundo. Son poderosos agregadores de tanto la oferta como la demanda.<\/li>\n<li>Dos productos son complementarios si una disminuci\u00f3n en el precio de uno empuja la demanda del otro (desplaza la funci\u00f3n demanda hacia la derecha). <em>(Nota MAP: en el texto se describe la plataforma de Apple para su producto iPhone y los productos complementarios, las apps)<\/em><\/li>\n<li>Cuando una plataforma se abre permitiendo contribuciones de terceros, su due\u00f1o obtiene un beneficio importante: aumenta la demanda del producto del due\u00f1o a medida que los terceros contribuyen con bienes complementarios. Cuando estos complementos son digitales, muchos de ellos ser\u00e1n gratuitos, perfectos e instant\u00e1neos.<\/li>\n<li>Despu\u00e9s de abrir una plataforma, los due\u00f1os de la plataforma tienen t\u00edpicamente que curar las contribuciones de los terceros para mantener un est\u00e1ndar. Contribuciones ca\u00f3ticas, inseguras o fraudulentas pueden disminuir el valor de una plataforma.<\/li>\n<li>Los due\u00f1os de plataforma compiten en su capacidad de convocar contribuciones y una efectiva curaci\u00f3n de las mismas. Pero, se hace mucho m\u00e1s dif\u00edcil construir una plataforma vibrante si ya existen al menos dos en el terreno o actividad, particularmente cuando los consumidores no est\u00e1n dispuestos al multihoming (albergar m\u00e1s de una plataforma en sus dispositivos).<\/li>\n<li>Los constructores de plataformas le prestan a una gran atenci\u00f3n a la interface del usuario y a la experiencia del usuario.<\/li>\n<li>Muchas plataformas son de dos lados, con un tipo de cliente en un lado y un tipo diferente en el otro.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Preguntas<\/strong><\/p>\n<ol>\n<li>Cu\u00e1les son posibles complementos de sus ofrecimientos? C\u00f3mo puede usarlos mejor para aumentar la demanda total?<\/li>\n<li>Para Ud., tiene m\u00e1s sentido tratar de construir su propia plataforma o participar en la de alguien otro?<\/li>\n<li>Si est\u00e1 construyendo una plataforma, cu\u00e1l es su estrategia para curar las contribuciones? Como estimular\u00e1 una participaci\u00f3n amplia asegurando al mismo tiempo calidad suficientemente elevada?<\/li>\n<li>Si ya existe en su espacio una plataforma exitosa, que har\u00e1 para no ser una m\u00edmica de esa, y diferenciarse de un modo sustancial? Si ya existen m\u00e1s de una plataforma, porqu\u00e9 alguien le prestar\u00e1 atenci\u00f3n a la suya?<\/li>\n<li>Cu\u00e1les son sus principios gu\u00eda para proporcionar una convincente experiencia de usuario? Qu\u00e9 valor ofrece, o qu\u00e9 problema resuelve para los usuarios apuntados?<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>Cap. 08 The Match Game. Why Platforms Excel.<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Las plataformas digitales se est\u00e1n difundiendo r\u00e1pidamente a industrias como gimnasios, transporte y alojamiento, que tratan con servicios y bienes f\u00edsicos. Estas a veces son llamadas O2O, o plataformas online-offline. Uber (Servicio de Taxis) , BlaBlaCar (Viajes Compartidos Interurbano), ClassPass (Gimnasios), Tranfix (Transporte Carretero), RentRunway (Alquiler Temporario de Prendas).<\/li>\n<li>En estas industrias, el inventario perecedero puede tener bajo costo marginal, pero tambi\u00e9n tiene restricciones de capacidad. Esto hace a las plataformas O2O diferente a la econom\u00eda de gratuidad, perfecci\u00f3n e instantaneidad de los bienes puros de informaci\u00f3n. Como resultado los due\u00f1os de las plataformas t\u00edpicamente incorporan t\u00e9cnicas de ingresos para aparear la oferta con la demanda (Yield Management o Revenue Management).<\/li>\n<li>Al igual que sus contrapartes digitales, las plataformas online-offline pueden incluir muchos productos complementarios que aumentan la demanda total.<\/li>\n<li>Plataformas O2O est\u00e1n apareciendo en todo el mundo y en industrias que no est\u00e1n frente al consumidor. China en particular ha sido una fuente caliente de innovaci\u00f3n O2O.<\/li>\n<li>Debido a que las plataformas O2O pueden agregar r\u00e1pidamente nuevos miembros, controlar la experiencia del cliente, apalancar el capital y los recursos de labor preexistentes y usar datos y algoritmos para mejorar el apareamiento, las plataformas O2O pueden escalar r\u00e1pidamente y competir en forma muy agresiva. Los inversores ven el potencial de O2O y han estado dispuestos a financiar agresivos planes de expansi\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Preguntas.<\/strong><\/p>\n<ol>\n<li>Cu\u00e1l es su estrategia para cooperar y competir con una plataforma que aporta efectos red y capacidades de gesti\u00f3n de ingresos (revenue management) a su industria?<\/li>\n<li>Los clientes valoran ofrecimientos sin l\u00edmites. Puede encontrar una forma de proporcionarlos econ\u00f3micamente?<\/li>\n<li>Compare la interface con el usuario y la experiencia del usuario de sus ofrecimientos online con la plataforma dominante en su industria. C\u00f3mo se superponen?<\/li>\n<li>Cu\u00e1nto de su inventario es perecedero? Cu\u00e1nta de su capacidad permanece ociosa? Han aparecido plataformas en su espacio que ayuden a reducir estas cifras?<\/li>\n<li>Qu\u00e9 pasar\u00e1 con sus ingresos, utilidad y crecimiento si aumentara r\u00e1pida y dram\u00e1ticamente la utilizaci\u00f3n de los activos claves en su industria.?<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>Cap. 09 Do Products Have a Prayer?<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Las plataformas pueden capturar mucho, gran parte o todo el valor a medida que se difunden a trav\u00e9s de la industria.<\/li>\n<li>Las plataformas tienen \u00e9xito en capturar y crear valor en parte, porque reducen las asimetr\u00edas de informaci\u00f3n que previamente imped\u00edan la concreci\u00f3n de algunas transacciones beneficiosas.<\/li>\n<li>La clave para muchas plataformas es el poder de las redes de dos lados, donde las decisiones con un conjunto de productos y clientes pueden afectar profundamente la demanda de un conjunto diferente de clientes por un conjunto diferente de productos.<\/li>\n<li>Las plataformas con redes de dos lados pueden convertirse en redes de lados m\u00faltiples, amplificando el rol de las elasticidades cruzadas.<\/li>\n<li>Los costos de cambio pueden capturar transitoriamente a los clientes, aumentando los incentivos para que las redes inviertan en hacer crecer tempranamente su participaci\u00f3n de mercado a fin de cosechar m\u00e1s tarde los beneficios.<\/li>\n<li>A medida que crecen las plataformas, los incumbentes pueden encontrarse pareciendo empresas de servicios p\u00fablicos, con reducidas oportunidades para utilidad y crecimiento.<\/li>\n<li>Las plataformas populares pueden construir r\u00e1pidamente poderosas marcas. Esto a veces las alienta a tratar de reducir el valor de la marca de los incumbentes.<\/li>\n<li>Cuando los servicios y los bienes f\u00edsicos son diferenciados y los clientes pueden permanecer cautivos, es m\u00e1s limitado el poder disruptivo de las plataformas O2O, online-to-offline.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Preguntas.<\/strong><\/p>\n<ol>\n<li>Cu\u00e1les son unos pocos escenarios de c\u00f3mo se juntar\u00e1n productos y plataformas en su industria en los siguientes tres a cinco a\u00f1os?<\/li>\n<li>Si se redujeran las asimetr\u00edas de informaci\u00f3n en su industria, qu\u00e9 nuevas oportunidades y negocios se abrir\u00edan?<\/li>\n<li>Cu\u00e1les son sus principales estrategias para evitar la comoditizaci\u00f3n y reducciones de precios que las plataformas pueden traer a las existentes compa\u00f1\u00edas de productos?<\/li>\n<li>Si Ud., est\u00e1 construyendo una plataforma con dos o m\u00e1s lados, que lado(s) permitir\u00eda unirse o participar en forma gratuita, o a\u00fan subsidiada? Qui\u00e9n tiene la mayor elasticidad de la demanda?<\/li>\n<li>Tiene Ud., confianza que puede continuar diferenciado sus ofrecimientos a medida que se difunden las plataformas? Si as\u00ed fuera, porqu\u00e9? Cu\u00e1les son las fuentes sostenibles de su diferenciaci\u00f3n?<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>PARTE III<\/strong><\/p>\n<p><strong>Cap. 10 That Escalated Quickly. The Emergence of the Crowd.<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>La masa (crowd) es en muchas maneras, lo opuesto del centro: es grande, diversa, mayormente no controlable y con frecuencia desordenada.<\/li>\n<li>El centro permanece relevante y \u00fatil, pero en una era de redes globales y robustas plataformas, la masa se ha convertido en una fuerza crecientemente poderosa<\/li>\n<li>La masa sin embargo no es no estructurada. Su estructura es emergente, aparece en el tiempo como un resultado de las interacciones de sus miembros. Los mercados de t\u00edtulos y acciones, los mercados de predicci\u00f3n y los modernos motores de b\u00fasqueda extraen valiosa informaci\u00f3n de esta estructura emergente.<\/li>\n<li>La supercentralizaci\u00f3n fracasa a causa de los indicios de Hayek y la Paradoja de Polanyi: la gente no puede siempre articular qu\u00e9 tiene, qu\u00e9 es lo que desea, que sabe y qu\u00e9 puede hacer.<\/li>\n<li>Las grandes masas se pueden concertar y juntar para construir productos altamente \u00fatiles como Linux. Tales esfuerzos, requieren de un \u201cliderazgo geeky\u201d que sigue principios de apertura, no credencialismo, auto-selecci\u00f3n, verificabilidad y claridad sobre las metas y resultados.<\/li>\n<li>Seguir s\u00f3lo algunos de esos principios parece no funcionar muy bien como muestra el ejemplo de Nupedia, el predecesor de Wikipedia. Alcanzar el equilibrio correcto puede ser impredecible, requiriendo con frecuencia, prueba, error y suerte.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Preguntas.<\/strong><\/p>\n<ol>\n<li>C\u00f3mo y en qu\u00e9 medida est\u00e1 Ud., usando la masa?<\/li>\n<li>D\u00f3nde, si en alguna parte, est\u00e1 Ud., permitiendo y alentando que el trabajo sea abierto, sin requerimiento de credenciales, verificable, autoorganizable y liderado por geeks?<\/li>\n<li>Los procesos internos de toma de decisiones y asignaci\u00f3n de recursos de muchas organizaciones todav\u00eda lucen como los de econom\u00edas centralmente planificadas. C\u00f3mo puede Ud., introducir mecanismos tipo mercados.<\/li>\n<li>Hay en su industria nuevas maneras de usar tecnolog\u00eda para la descentralizaci\u00f3n que no necesariamente involucre mercados?<\/li>\n<li>Est\u00e1 el centro de su organizaci\u00f3n listo para dejar o resignar algo de su poder y autoridad?<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>Cap. 11 Why The Expert You Know Is Not The Expert You Need.<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Una y otra vez los reconocidos expertos del centro ven que su desempe\u00f1o es superado por miembros sin credenciales y convencionalmente sin experiencia de la masa (crowd).<\/li>\n<li>Una raz\u00f3n para el \u00e9xito de la masa es que el centro, con frecuencia es confundido o desalineado por los problemas en que tiene mayor inter\u00e9s.<\/li>\n<li>Esta confusi\u00f3n o equivocaci\u00f3n del centro sucede porque el conocimiento necesario para una m\u00e1s efectiva consideraci\u00f3n y atenci\u00f3n de un problema, con frecuencia se encuentra en un dominio que \u201cest\u00e1 muy lejos\u201d que del que contiene al problema mismo. Es muy dif\u00edcil predecir donde reside el conocimiento relevante para resolver un problema.<\/li>\n<li>Existen muchas formas en que el centro puede apoyarse en el conocimiento y experticia acumulada por la masa; el centro y la masa no tienen que permanecer separados.<\/li>\n<li>Ahora la masa puede conseguir mucho sin necesitar siquiera del centro. La tecnolog\u00eda ayuda a la gente a encontrar conocimiento, interactuar productivamente y construir cosas en conjunto con solo una centralizaci\u00f3n m\u00ednima.<\/li>\n<li>Las compa\u00f1\u00edas establecidas est\u00e1n encontrando formas noveles de trabajar con la masa. Al mismo tiempo, emprendimientos startups basado en la masa est\u00e1n ahora desafiando a muchas exitosas compa\u00f1\u00edas incumbentes en sus actividades centrales.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Preguntas.<\/strong><\/p>\n<ol>\n<li>C\u00f3mo y cu\u00e1n frecuentemente Ud., mira hacia afuera de su grupo de identificados expertos internos y externos en busca de ayuda con sus desaf\u00edos y oportunidades?<\/li>\n<li>Qu\u00e9 experimentos puede hacer para ver si Ud., puede poner a la masa que trabaje para su organizaci\u00f3n? C\u00f3mo evaluar\u00eda los resultados de esos experimentos?<\/li>\n<li>En los \u00faltimos cinco a diez a\u00f1os, en qu\u00e9 medida cambi\u00f3 sus m\u00e9todos para adquirir nuevos clientes y evaluar la demanda y disposici\u00f3n a pagar por los nuevos productos que est\u00e1 considerando?<\/li>\n<li>En los \u00faltimos cinco a diez a\u00f1os, ha expandido la cantidad personas con las que Ud., o su organizaci\u00f3n interact\u00faa regularmente?<\/li>\n<li>Si la masa viene con una mejor idea, como la incorporar\u00e1 en su centro?<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>Cap. 12 The Dream of Decentralizing All The Things<\/strong>.<\/p>\n<ul>\n<li>El Bitcoin muestra el potencial de comunidades completamente descentralizadas. Con la combinaci\u00f3n de matem\u00e1tica (criptograf\u00eda), econom\u00eda, programaci\u00f3n y redes, pueden crear algo tan fundamental y cr\u00edtico como moneda.<\/li>\n<li>La Blockchain podr\u00eda ser m\u00e1s importante que el Bitcoin. Su registro o contabilidad abierta, transparente, global, flexible e inmutable es claramente valioso, especialmente si es combinado con contratos inteligentes y otras innovaciones digitales.<\/li>\n<li>La cosa m\u00e1s remarcable acerca del Bitcoin y de la blockchain podr\u00eda ser como facilitan que una masa global de gente y organizaciones, todas actuando en su propio inter\u00e9s, pueda crear algo de un inmenso valor compartido.<\/li>\n<li>Bitcoin y blockchan han encendido una onda de innovaci\u00f3n y emprendimientos, y no est\u00e1 totalmente claro que roles jugar\u00e1n eventualmente en las sociedades y econom\u00edas.<\/li>\n<li>Alguna gente cree que grandes organizaciones, desde bancos a compa\u00f1\u00edas de tecnolog\u00eda se han hecho muy poderosas y que una alternativa viable a ellas existe ahora a causa de las nuevas tecnolog\u00edas de extrema descentralizaci\u00f3n.<\/li>\n<li>Las tempranas iniciativas indican que existe una gran demanda por nuevas tecnolog\u00edas de registro. Que pueden hacer a muchos procesos existentes de negocios m\u00e1s econ\u00f3micos y m\u00e1s r\u00e1pidos y quiz\u00e1s lo m\u00e1s importante, facilitar otros nuevos.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Preguntas.<\/strong><\/p>\n<ol>\n<li>Como podr\u00eda ser valioso para Ud., un registro abierto, transparente, global, flexible e inmutable? Qu\u00e9 clase de documentos, registros o transacciones pondr\u00eda all\u00ed? Que asociados-clientes, proveedores, terceros, entidades gubernamentales y otros-tendr\u00eda que unirse a Ud.,? Cu\u00e1nto tiempo y dinero piensa que ese registro le ahorrar\u00eda a Ud.?<\/li>\n<li>En orden que sea valioso para Ud., tambi\u00e9n este registro necesitar\u00eda estar radicalmente descentralizado, o podr\u00eda ser de propiedad y controlado por una o m\u00e1s organizaciones?<\/li>\n<li>Cu\u00e1n importantes para Ud., ser\u00edan el Bitcoin y otras criptomonedas? Est\u00e1 Ud., planeando aceptarlas como forma de pago?<\/li>\n<li>Cu\u00e1les ser\u00edan los primeros \u201ccontratos inteligentes\u201d (contratos que se ejecutan autom\u00e1ticamente en el 100%) que Ud. intentar\u00eda redactar?<\/li>\n<li>D\u00f3nde, si hubiera alg\u00fan lugar, piensa que la masiva descentralizaci\u00f3n superar\u00eda al centro y lo reemplazar\u00eda (mayor o totalmente) con una masa en los pr\u00f3ximos cinco a diez a\u00f1os?<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>Cap. 13. Are Companies Pass\u00e9? (Hint! NO)<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>El fracaso de The DAO (una plataforma totalmente automatizada, es decir operada en forma completa e independiente por software, de crowdfunding, recolecci\u00f3n de fondos, selecci\u00f3n de proyectos y desembolsos) y los desaf\u00edos dentro de la red de miner\u00eda Bitcoin, muestran que existen problemas con la idea de organizaciones completamente descentralizadas.<\/li>\n<li>La econom\u00eda de costos de transacci\u00f3n y la teor\u00eda de la firma son bases excelentes para la comprensi\u00f3n de estos problemas.<\/li>\n<li>Es verdad que el progreso tecnol\u00f3gico ha reducido los costos de transacci\u00f3n y coordinaci\u00f3n, lo que ha ayudado a la emergencia de nuevos mercados y modelos de negocios orientados al mercado.<\/li>\n<li>Sin embargo, tambi\u00e9n es verdad que en muchas geograf\u00edas e industrias la actividad econ\u00f3mica se est\u00e1n concentrando en vez de dispersando: una peque\u00f1a cantidad de empresas est\u00e1n capturando m\u00e1s valor.<\/li>\n<li>Las empresas y otras organizaciones no mercado son necesarias para tratar con el problema de la contrataci\u00f3n incompleta-el hecho que los contratos no pueden especificar realistamente todas las contingencias posibles en el confuso mundo real. Dentro de las empresas, los gerentes, en representaci\u00f3n de los due\u00f1os y otros stakeholders-tienen los derechos residuales de control: el derecho de tomar decisiones no especificadas en los contratos.<\/li>\n<li>Los l\u00edderes y gerentes de empresas hacen mucho m\u00e1s que tomar decisiones que no est\u00e1n delegadas contractualmente en ninguna parte. Hacen que la gente trabaje junta, articulan metas, visiones y estrategias, moldean cultura y valores y hacen muchas otras cosas esenciales.<\/li>\n<li>La tecnolog\u00eda est\u00e1 progresando, pero debido a que las empresas tratan efectivamente con los defectos o fallas de los contratos y tambi\u00e9n pueden proporcionar muchos otros beneficios, durante mucho tiempo por delante ser\u00e1n todav\u00eda parte del panorama econ\u00f3mico.<\/li>\n<li>Las compa\u00f1\u00edas l\u00edderes de la segunda era de las m\u00e1quinas pueden lucir muy diferentes que aquellas de la era industrial, pero casi siempre ser\u00e1n f\u00e1cilmente reconocibles como empresas.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Preguntas.<\/strong><\/p>\n<ol>\n<li>En vista de la erupci\u00f3n tecnol\u00f3gica que est\u00e1 sucediendo, c\u00f3mo desea que su organizaci\u00f3n sea diferente en tres a cinco a\u00f1os? C\u00f3mo desea Ud., cambiar el equilibrio entre mente y m\u00e1quinas, productos y plataformas, y entre centro y masa (crowd)?<\/li>\n<li>Qu\u00e9 decisiones desea mantener para s\u00ed? Qu\u00e9 activos necesita poseer para mantener el poder de tomar esas decisiones?<\/li>\n<li>Cu\u00e1les ser\u00e1n los siguientes pasos m\u00e1s importantes que dar\u00e1 en el pr\u00f3ximo trimestre para moverse de la sociedad est\u00e1ndar del pasado.<\/li>\n<li>Sus metas ser\u00e1n mejor atendidas mediante la orquestaci\u00f3n de una plataforma, participando en otra plataforma, focalizando en sus propios productos o alguna combinaci\u00f3n de estrategias.<\/li>\n<li>Hasta d\u00f3nde est\u00e1 dispuesto a empujar hacia menos centralizaci\u00f3n y m\u00e1s distribuci\u00f3n? Menos manual y m\u00e1s aut\u00f3nomo?<\/li>\n<li>Con qu\u00e9 frecuencia los gerentes act\u00faan como vallas a las ideas en su organizaci\u00f3n? Porqu\u00e9 es as\u00ed? Est\u00e1 explorando alternativas?<\/li>\n<\/ol>\n<p style=\"text-align: right\"><em>Miguel A. Pero<\/em><\/p>\n<p style=\"text-align: right\"><em>Agosto 2017<\/em><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>TEXTO: MACHINE; PLATFORM; CROWD. Harnessing Our Digital Future. Andree McAfee \u2013 Erik Brynjolfsson. W.W. Norton &amp; Co. 2017 Res\u00famen de Cap\u00edtulos. Traducci\u00f3n: Miguel A. Pero \u2013 Agosto 2017. \u00a0Comentario Introductorio (MAP) Los autores, McAfee y Brynjolfsson, desarrollan el impacto y las implicancias de los avances de la tecnolog\u00eda digital, sobre el trabajo, los modelos de [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":7,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[19],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3266"}],"collection":[{"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/users\/7"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3266"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3266\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3268,"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3266\/revisions\/3268"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3266"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3266"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3266"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}