{"id":3620,"date":"2018-04-17T13:32:37","date_gmt":"2018-04-17T13:32:37","guid":{"rendered":"http:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/?p=3620"},"modified":"2018-04-17T13:36:12","modified_gmt":"2018-04-17T13:36:12","slug":"estrategia-y-politica-de-negocios-colaboracion-prof-miguel-a-pero","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/estrategia-y-politica-de-negocios-colaboracion-prof-miguel-a-pero\/","title":{"rendered":"Estrategia y pol\u00edtica de Negocios. Colaboraci\u00f3n Prof. Miguel A. Pero"},"content":{"rendered":"

ESTRATEGIA Y POLITICA DE NEGOCIOS<\/strong><\/p>\n

MBA \u2013 Magister en Administraci\u00f3n de Empresas. FCE-UNT<\/strong><\/p>\n

DOCE FUERZAS QUE CAMBIAR\u00c1N RADICALMENTE COMO TRABAJAN LAS ORGANIZACIONES.<\/strong><\/p>\n

Traducci\u00f3n Parcial de:<\/strong><\/p>\n

BCG \u2013 Twelve Forces That Will Radically Change How Organizations Work.<\/strong><\/p>\n

Miguel A. Pero \u2013 Abril 2018.<\/strong><\/p>\n

Est\u00e1 viniendo una enorme ola de cambio que muy pronto har\u00e1 casi irreconocible para los l\u00edderes de negocios la forma en que trabajamos. En una era de r\u00e1pida evoluci\u00f3n de tecnolog\u00edas, modelos de negocios, demograf\u00eda y a\u00fan actitudes en el lugar de trabajo-todo cambiando en forma concurrente-el cambio no es solo constante sino tambi\u00e9n exponencial en su ritmo y alcance. Las empresas desde startups, y negocios en on-line a los incumbentes en todas las industrias experimentar\u00e1n los efectos en formas de enorme y transformacional impacto.<\/p>\n

Durante un an\u00e1lisis que se extendi\u00f3 por un a\u00f1o del panorama global del trabajo, The Boston Consulting Group identific\u00f3 60 mayores tendencias que impulsan esta enorme ola de cambio, que hemos agrupado en 12 fuerzas principales. Estas fuerzas o megatendencias, caen en cuatro categor\u00edas. Las primeras dos atienden los cambios en la demanda por talento<\/strong>: productividad tecnol\u00f3gica y digital y cambios en la forma de generar valor comercial. Las segundas dos atienden cambios en la oferta de talento<\/strong>: cambios en la distribuci\u00f3n de recursos y cambios en valores y cultura de la fuerza de trabajo.<\/p>\n

En conjunto estas fuerzas revolucionar\u00e1n la forma en que se trabaja en las empresas y compelir\u00e1n a los l\u00edderes a repensar las suposiciones a\u00fan m\u00e1s b\u00e1sicas acerca de c\u00f3mo funcionan sus organizaciones. Necesitar\u00e1n descubrir nuevas maneras de organizar, desempe\u00f1ar y liderar, junto a nuevos enfoques de reclutar, desarrollar e involucrar a los empleados. Todo esto en organizaciones con datos ilimitados, fronteras abiertas y empleados y m\u00e1quinas trabajando lado a lado y proposiciones de valor a los empleados en r\u00e1pida evoluci\u00f3n.<\/p>\n

 <\/p>\n

CAMBIOS EN LA DEMANDA POR TALENTO<\/u><\/strong><\/p>\n

    \n
  1. PRODUCTIVIDAD TECNOL\u00d3GICA Y DIGITAL.<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

    Automatizaci\u00f3n:<\/strong> Industria 4.0; inteligencia artificial, aprendizaje de m\u00e1quina y wearables; canales digitales; realidad aumentada y rob\u00f3tica.<\/p>\n

    Big Data y Anal\u00edtica Avanzada:<\/strong> Tecnolog\u00eda predictiva, herramientas integradas para optimizar el desempe\u00f1o, conocimiento en medios sociales, sensores de conducta y big data.<\/p>\n

    Acceso a Informaci\u00f3n e Ideas:<\/strong> Tecnolog\u00eda basada en la nube y la Internet de las Cosas, software y procesos de fuente abierta, innovaci\u00f3n abierta y tecnolog\u00edas par a par (p2p), grados decrecientes de separaci\u00f3n y nuevas plataformas de capital e infraestructura.<\/p>\n

     <\/p>\n

      \n
    1. CAMBIOS EN LAS FORMAS DE GENERAR VALOR COMERCIAL<\/strong>.<\/li>\n<\/ol>\n

      Simplicidad en la Complejidad<\/strong>: El valor de la simplicidad, metodolog\u00edas austeras (lean); evoluci\u00f3n de los silos a organizaciones m\u00e1s hol\u00edsticas, especializaci\u00f3n y grado de complicaci\u00f3n organizacional.<\/p>\n

      Agilidad e Innovaci\u00f3n<\/strong>: Un acelerado ritmo de cambio, creciente incertidumbre y eventos black-swan, organizaciones exponenciales, desarrollo \u00e1gil, intereses y subsidiarias digitales.<\/p>\n

      Nuevas Estrategias de Clientes<\/strong>: Personalizaci\u00f3n y productos y servicios premium, sharing economy, seguridad de datos, \u00e9tica y medio ambiente.<\/p>\n

       <\/p>\n

      CAMBIOS EN LA OFERTA DE TALENTO<\/u><\/strong>.<\/strong><\/p>\n

        \n
      • DISTRIBUCI\u00d3N DE RECURSOS.<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n

        Un Nuevo Mix Demogr\u00e1fico<\/strong>: El \u201cdividendo demogr\u00e1fico\u201d, escasez de talentos, envejecimiento de las poblaciones, m\u00faltiples generaciones en la fuerza de trabajo, y desequilibrio de talentos.<\/p>\n

        Desequilibrio de Capacidades<\/strong>: Nuevas capacidades, desaparici\u00f3n de la vida de la capacidad, curr\u00edcula formal y desarrollo, retrasados digitales, educaci\u00f3n en capacidades y alcance.<\/p>\n

        Cambios en el Poder Geopol\u00edtico y Econ\u00f3mico<\/strong>. Disparidad en los salarios y tasas de crecimiento econ\u00f3mico, m\u00faltiples centros de poder, urbanizaci\u00f3n y agotamiento de los recursos, migraciones y el ascenso de la clase media en los pa\u00edses en desarrollo.<\/p>\n

         <\/p>\n

          \n
        1. CAMBIOS EN VALORES Y CULTURA DE LA FUERZA DE TRABAJO.<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

          Diversidad e Inclusi\u00f3n<\/strong>: Multiculturalismo, diversidad racial y \u00e9tnica, igualdad de g\u00e9nero, pluralismo de valores, y desarrollo econ\u00f3mico equitativo.<\/p>\n

          Individualismo y Emprendedorismo<\/strong>: Trabajo freelance vs lealtad de empleado, asunci\u00f3n de riesgos y emprendedorismo, carreras multidisciplinarias, renta de talentos y freelancing, y aspiraciones individualizadas.<\/p>\n

          Bienestar y Prop\u00f3sito<\/strong>: Deseo de impacto personal, social y comunal, reflexi\u00f3n y prop\u00f3sito, auto-expresi\u00f3n; apreciaci\u00f3n y respeto; salud y equilibrio f\u00edsico y mental.<\/p>\n

          MOVIDAS ESTRAT\u00c9GICAS QUE VENCEN LA FUERZA DE GRAVEDAD HACIA RESULTADOS PROMEDIOS.<\/strong><\/p>\n

          Extra\u00eddo y Traducido de:<\/strong><\/p>\n

          STRATEGY TO BEAT THE ODDS. If you internalize the real odds of strategy, you can tame its social side and make big moves. McKinsey Quaterly Review. Feb. 2018.<\/strong><\/p>\n

          Miguel A. Pero \u2013 Abril 2018.<\/strong><\/p>\n

          Varias veces en el a\u00f1o, los equipos de direcci\u00f3n superior ingresan al cuarto de estrategia con grandes metas y la mejor de las intenciones: honestamente esperan apreciar la situaci\u00f3n y hacer prospectos en consecuencia, y montar una respuesta decisiva, coordinada hacia una ambici\u00f3n com\u00fan.<\/p>\n

          Luego, se introduce la realidad. Al momento que van al cuarto de planeamiento estrat\u00e9gico, encuentran que ya est\u00e1 colmado con egos y agendas en competencia. Los puestos-a\u00fan las carreras- est\u00e1n en la l\u00ednea, de manera que reina la cautela. Interviene tambi\u00e9n el proceso presupuestario. Se puede estar discutiendo una estrategia a cinco a\u00f1os, pero todos saben que lo que realmente importa es el presupuesto del a\u00f1o siguiente. Entonces, muchos gerentes tratan de asegurar recursos para el pr\u00f3ximo a\u00f1o mientras que difieren elecciones m\u00e1s dif\u00edciles tan lejos en el futuro como sea posible. Uno de los resultados de esta din\u00e1mica es la proyecci\u00f3n palo de hockey que muestra un confiado \u00e9xito futuro despu\u00e9s de la demasiada familiar inmersi\u00f3n en el presupuesto del pr\u00f3ximo a\u00f1o. Si tuvi\u00e9ramos que elegir un emblema para el planeamiento estrat\u00e9gico ser\u00eda \u00e9se: un palo de hockey con una proyecci\u00f3n incremental en el futuro inmediato y un pronunciado ascenso en a\u00f1os m\u00e1s lejanos.<\/p>\n

          Las din\u00e1micas sociales y los sesgos cognitivos de los administradores, que constituyen \u201cel lado social de la estrategia\u201d influyen en que las decisiones que se tomen como estrategias, apenas puedan mantener a la empresa en el tramo de rendimientos promedios. La evidencia emp\u00edrica muestra que la distribuci\u00f3n de los beneficios (medidos en t\u00e9rminos econ\u00f3micos, o sea ROCE > WACC) es muy irregular con la forma de curvas de poder: tres quintiles del total de empresas en la zona de rendimientos promedios, un quintil con rendimientos muy inferiores al promedio y un quintil superior con un peque\u00f1o n\u00famero de empresas con rendimientos muy elevados. Existe una fuerte presi\u00f3n del mercado hacia una convergencia a la media y con una probabilidad baja (8%) de moverse de la zona de rendimiento promedio hacia el quintil superior.<\/p>\n

           <\/p>\n

          EL PODER DE LAS GRANDES MOVIDAS. <\/strong><\/p>\n

          Entonces qu\u00e9 se puede hacer para mejorar la chance de que su compa\u00f1\u00eda se mueva hacia arriba en la curva de poder.<\/p>\n

          Hemos identificado diez palancas de desempe\u00f1o y lo que es m\u00e1s importante, con qu\u00e9 fuerza hay que accionarlas para hacer una real diferencia en el \u00e9xito de su estrategia. Hemos dividido estas palancas en tres categor\u00edas: dotaci\u00f3n o basamento, tendencias y movidas. Su dotaci\u00f3n o basamento es aquello con lo que empieza y las variables que m\u00e1s importan son: el tama\u00f1o de sus ingresos, el nivel de endeudamiento (apalancamiento) y la inversi\u00f3n pasada en I&D (Innovaci\u00f3n). Tendencias son los vientos que lo empujan, lo enfrentan o lo tambalean. Entonces las variables claves son las tendencias en su industria y su exposici\u00f3n a las geograf\u00edas de crecimiento. En el an\u00e1lisis de las chances de subir en la curva de poder, encontramos que la dotaci\u00f3n determina alrededor del 30 por ciento y las tendencias otro 25 por ciento. [NOTA MAP: Esto confirma lo que se conoce en la literatura como el impacto del efecto industria en la rentabilidad de la firma, la evidencia indica que es alrededor de 20 por ciento, reafirmando que lo m\u00e1s importante es el efecto empresa, en este caso acumulado en dotaci\u00f3n y movidas.]<\/p>\n

           <\/p>\n

          Las Movidas que Importan.<\/strong><\/p>\n

          Sin embargo, son sus movidas-qu\u00e9 hace con su dotaci\u00f3n y c\u00f3mo responde a las tendencias-lo que produce la gran diferencia. Nuestra investigaci\u00f3n encontr\u00f3 que las cinco siguientes movidas, perseguidas en forma consistente pueden llevarlo a d\u00f3nde desea ir.<\/p>\n

            \n
          • Programa disciplinado de Fusiones y Adquisiciones (M&A)<\/strong>. Se necesita una continuada corriente de M&As cada a\u00f1o, por un monto cada una de no m\u00e1s del 30 por ciento de su capitalizaci\u00f3n de mercado pero que en un lapso de diez a\u00f1os agreguen al menos 30 por ciento a su capitalizaci\u00f3n de mercado<\/li>\n
          • Din\u00e1mica asignaci\u00f3n de recursos<\/strong>. Las compa\u00f1\u00edas ganadoras reasignan sus gastos de capital hacia posiciones saludables, alimentando las unidades que pueden producir un movimiento hacia arriba en la curva de poder, mientras que retacean los fondos a aquellas con pocas probabilidades de mejora. Aqu\u00ed la vara es reasignar al menos el 50 por ciento de los gastos de capital entre las unidades de negocios durante una d\u00e9cada.<\/li>\n
          • Fuertes inversiones de capital<\/strong>. Ud, satisface la vara en esta palanca si se encuentra en el top 20 por ciento de su industria en su ratio de gasto de capital vs ventas. T\u00edpicamente eso significa invertir 1,7 veces la mediana de la industria.<\/li>\n
          • Fuerte programa de mejora en la productividad<\/strong>. Esto significa mejorar la productividad a una tasa suficiente para ponerlo al menos en el top 30 por ciento de su industria, en t\u00e9rminos de margen operativo.<\/li>\n
          • Mejoras en la diferenciaci\u00f3n<\/strong>. Para que las innovaciones en modelo de negocios y ventajas en precios aumenten sus chances de moverse hacia arriba en la curva de poder, su margen bruto necesita alcanzar el top 30 por ciento en su industria.<\/li>\n<\/ul>\n

             <\/p>\n

            M\u00e1s que la suma de las partes.<\/strong><\/p>\n

            Las grandes movidas son m\u00e1s efectivas cuando se toman en combinaci\u00f3n-y cu\u00e1nto peor su dotaci\u00f3n o tendencias, tanto m\u00e1s movidas se necesitan hacer. Para las empresas que est\u00e1n en los quintiles intermedios, accionar una o dos palancas duplica sus chances de subir al quintil top, de un 8 por ciento a un 17 por ciento. Tres grandes movidas impulsan estas chances a 47 por ciento.<\/p>\n

            En general, no realizar grandes y fuertes movidas, probablemente sea la estrategia m\u00e1s peligrosa de todas. No s\u00f3lo arriesga un estancamiento en la curva de poder sino que tambi\u00e9n se pierde la adicional recompensa de creciente infusi\u00f3n de nuevo capital que mayormente fluye hacia los ganadores.<\/p>\n

            Miguel A. Pero – Abril 2018<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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