{"id":3692,"date":"2018-07-24T14:22:09","date_gmt":"2018-07-24T14:22:09","guid":{"rendered":"http:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/?p=3692"},"modified":"2018-07-24T14:22:09","modified_gmt":"2018-07-24T14:22:09","slug":"gobierno-siglo-xxi-colaboracion-prof-miguel-a-pero-3","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/gobierno-siglo-xxi-colaboracion-prof-miguel-a-pero-3\/","title":{"rendered":"Gobierno Siglo XXI. Colaboraci\u00f3n Prof. Miguel A. Pero"},"content":{"rendered":"<p><strong>GOBXXI<\/strong><\/p>\n<p><strong>Gobierno Siglo XXI por Miguel A. Pero<\/strong><\/p>\n<p><strong>Un empe\u00f1o en pro de b\u00fasqueda, selecci\u00f3n y difusi\u00f3n de conocimientos y pr\u00e1cticas tendientes a mejorar la administraci\u00f3n y funcionamiento del gobierno<\/strong><strong>.<\/strong><\/p>\n<p><strong>Los 5 Rasgos de las Organizaciones \u00c1giles.<\/strong><\/p>\n<p><strong>Extra\u00eddo y traducido de: The 5 Trademarks of Agile Organizatiosn.<\/strong><\/p>\n<p><strong>Written collaboratively by the McKinsey Agile Tribe. December 2017<\/strong><\/p>\n<p><strong>Miguel A. Pero \u2013 Junio 2018<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>\u00bfQu\u00e9 es una Organizaci\u00f3n \u00c1gil?<\/strong><\/p>\n<p>La organizaci\u00f3n dominante \u201ctradicional\u201d (dise\u00f1ada principalmente para la estabilidad) es una jerarqu\u00eda estructural, est\u00e1tica, compartimentada en silos \u2013 Las metas y los derechos para la toma de las decisiones fluyen hacia debajo de la jerarqu\u00eda, con los equipos de gobierno m\u00e1s poderosos en la cima (ej, el equipo de direcci\u00f3n superior). Opera a trav\u00e9s de planeamiento y control lineal en orden de capturar valor para los accionistas. El esqueleto estructural es fuerte, pero con frecuencia r\u00edgido y de movimiento lento.<\/p>\n<p>En contraste, una organizaci\u00f3n \u00e1gil (dise\u00f1ada para la estabilidad y el dinamismo) es una red de equipos (teams) con una cultura centrada en las personas que opera en ciclos de decisiones veloces y r\u00e1pido aprendizaje, los que son facilitados por la tecnolog\u00eda y que es guiada por un poderoso prop\u00f3sito com\u00fan de crear valor para todos los interesados (stakeholders). Tal \u00e1gil modelo operativo tiene la habilidad para una r\u00e1pida y eficiente reconfiguraci\u00f3n de la estrategia, estructura, procesos, gente y tecnolog\u00eda hacia oportunidades de creaci\u00f3n y protecci\u00f3n del valor. As\u00ed, una organizaci\u00f3n \u00e1gil, agrega velocidad y adaptabilidad a la estabilidad, creando una fuente cr\u00edtica de ventaja competitiva en condiciones de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambig\u00fcedad (VUCA).<\/p>\n<p><strong>Los 5 Rasgos de una Organizaci\u00f3n \u00c1gil.<\/strong><\/p>\n<p>Si bien cada rasgo o caracter\u00edstica tiene un valor intr\u00ednseco, nuestra investigaci\u00f3n y experiencia muestra que la verdadera agilidad viene s\u00f3lo cuando todos los rasgos o caracter\u00edsticas est\u00e1n puestos en el lugar y trabajan en conjunto. Enlaz\u00e1ndolos a todos ellos, encontramos un conjunto de fundamentales cambios en la mentalidad de las personas en estas organizaciones Efect\u00fae estos cambios o vuelco y, nosotros pensamos, cualquier organizaci\u00f3n puede implementar estos rasgos o caracter\u00edsticas en todo o parte de sus operaciones seg\u00fan sea apropiado.<\/p>\n<p><strong>Rasgo 1 \u2013 ESTRATEGIA. \u201cLa Estrella del Norte Orienta a Toda la Organizaci\u00f3n\u201d.<\/strong><\/p>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><strong>Cambio de Mentalidad:<\/strong><\/p>\n<p><strong>DE:<\/strong> <em>\u201cEn un contexto de escasez, tenemos \u00e9xito mediante la captura de valor de los competidores, clientes y proveedores para nuestros accionistas.\u201d<\/em><\/p>\n<p><strong>A<\/strong><em>: \u201cReconociendo la abundancia de oportunidades y recursos disponibles para nosotros, tenemos \u00e9xito co-creando valor con y para todos nuestros interesados (stakeholders).\u201d<\/em><\/p>\n<p>Las organizaciones \u00e1giles re imaginan tanto para qui\u00e9n crean valor y c\u00f3mo lo hacen. Est\u00e1n intensamente focalizadas en el cliente y buscan satisfacer las diversas necesidades a trav\u00e9s de todo el ciclo de vida del cliente. Adicionalmente est\u00e1n comprometidas a crear valor con y para un amplio rango de interesados (stakeholders, empleados, inversores, socios y comunidades). Para satisfacer las necesidades en continua evoluci\u00f3n de todos sus interesados (stakeholders), las organizaciones \u00e1giles dise\u00f1an enfoques flexibles, distribuidos, para la creaci\u00f3n de valor, con frecuencia, integrando directamente a socios externos en el sistema de creaci\u00f3n de valor. Emergen ejemplos a trav\u00e9s de las industrias que incluyen: productos y soluciones modulares en fabricaci\u00f3n; \u00e1giles cadenas de abastecimiento en distribuci\u00f3n; redes el\u00e9ctricas distribuidas en energ\u00eda y negocios de plataforma como Uber; Airbnb y Upwork. Estos innovadores modelos de negocios modulares posibilitan tanto estabilidad como una variedad y particularizaci\u00f3n (customization) sin precedentes.<\/p>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><strong>Pr\u00e1cticas organizacionales asociadas a este Rasgo 1. <\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Cocreaci\u00f3n de valor con y para todos los interesados.<\/li>\n<li>Prop\u00f3sito y Visi\u00f3n compartidos.<\/li>\n<li>Sentir, anticipar y aprovechar las oportunidades.<\/li>\n<li>Asignaci\u00f3n \u2013 re asignaci\u00f3n flexible de los recursos<\/li>\n<li>Orientaci\u00f3n estrat\u00e9gica accionable.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Rasgo 2. ESTRUCTURA. Red de Equipos Empoderados.<\/strong><\/p>\n<p><strong>Cambio de Mentalidad.<\/strong><\/p>\n<p><strong>DE:<\/strong> <em>\u201cLa gente necesita ser dirigida y administrada, de otra manera no sabr\u00e1n qu\u00e9 hacer \u2013 y atender\u00e1n sus propios intereses. Habr\u00e1 caos.\u201d<\/em><\/p>\n<p><strong>A:<\/strong> <em>\u201cCuando se les otorga clara responsabilidad y autoridad, la gente estar\u00e1 altamente involucrada, se cuidar\u00e1n unos a otros, figurar\u00e1n soluciones ingeniosas y entregar\u00e1n resultados excepcionales.\u201d<\/em><\/p>\n<p>Las organizaciones \u00e1giles mantienen una estructura a nivel superior estable, pero reemplazan gran parte de la jerarqu\u00eda tradicional con una red flexible y escalable de equipos (teams). Las redes son una forma natural de organizar los esfuerzos porque equilibran la libertad individual con la coordinaci\u00f3n colectiva. Para construir organizaciones \u00e1giles, los l\u00edderes necesitan comprender las redes humanas (de empresas y sociales), c\u00f3mo dise\u00f1arlas y construirlas, c\u00f3mo colaborar a trav\u00e9s de ellas y c\u00f3mo nutrirlas y sostenerlas. Una organizaci\u00f3n \u00e1gil comprende una densa red de equipos empoderados que operan con elevados est\u00e1ndares de alineamiento, responsabilidad y rendici\u00f3n de cuentas, experticia, transparencia y colaboraci\u00f3n. Tambi\u00e9n la compa\u00f1\u00eda debe tener un ecosistema estable que asegure a esos equipos la capacidad de operar efectivamente.<\/p>\n<p><strong>Pr\u00e1cticas organizacionales asociadas al Rasgo 2<\/strong>.<\/p>\n<ul>\n<li>Red de equipos peque\u00f1os, empoderados de alto desempe\u00f1o.<\/li>\n<li>Estructuras claras, planas o chatas.<\/li>\n<li>Roles y responsabilidades claramente definidos.<\/li>\n<li>Gobernanza a mano (inmediata, ad-hoc, definida por experticia, conocimiento, experiencia)<\/li>\n<li>Asociaciones y ecosistemas activos.<\/li>\n<li>Entorno f\u00edsico y virtual abierto.<\/li>\n<li>C\u00e9lulas responsables ajustadas a prop\u00f3sito.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Rasgo 3. PROCESOS. R\u00e1pidos Ciclos de decisiones y aprendizaje. <\/strong><\/p>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><strong>Cambio de Mentalidad<\/strong>.<\/p>\n<p><strong>DE: \u201c<em>P<\/em><\/strong><em>ara producir el resultado correcto, los individuos con mayor antig\u00fcedad y experiencia deben definir ad\u00f3nde estamos yendo, los planes detallados para llegar ah\u00ed y como minimizar el riesgo en el camino.\u201d<\/em><\/p>\n<p><strong>A<em>:<\/em><\/strong><em> \u201cVivimos en un entorno en constante evoluci\u00f3n y no podemos saber exactamente qu\u00e9 es lo que nos depara el futuro. La mejor manera de minimizar el riesgo y tener \u00e9xito es abrazar la incertidumbre y ser lo m\u00e1s r\u00e1pido y productivo en tratar nuevas cosas.\u201d<\/em><\/p>\n<p>Las organizaciones \u00e1giles trabajan en r\u00e1pidos ciclos de pensamiento y acci\u00f3n que est\u00e1n estrechamente alineados a sus procesos de creatividad y logro. Ya que se lo despliegue como pensamiento de dise\u00f1o, operaciones enjutas (lean), desarrollo \u00e1gil, u otras formas, esta integraci\u00f3n y continua r\u00e1pida iteraci\u00f3n de pensamiento, acci\u00f3n y aprendizaje, forma la habilidad de la organizaci\u00f3n para innovar y operar en una forma \u00e1gil. Este ciclo r\u00e1pido de trabajo puede afectar a todo nivel. A nivel de equipo, las organizaciones \u00e1giles repiensan radicalmente el modelo de trabajar, alej\u00e1ndose de los enfoques \u201cwaterfall\u201d y \u201cstate-gate\u201d de gesti\u00f3n de proyectos. A nivel de empresa, usan el modelo de ciclo r\u00e1pido para acelerar el pensamiento y la ejecuci\u00f3n estrat\u00e9gica. Por ejemplo, en vez del tradicional planeamiento, presupuestaci\u00f3n y revisi\u00f3n anual, algunas organizaciones se est\u00e1n moviendo a ciclos trimestrales, sistemas din\u00e1micos de gesti\u00f3n como Objetivos y Resultados Claves y usando presupuestos rotativos de 12 meses<\/p>\n<p><strong>Pr\u00e1cticas Organizacionales Asociadas al Rasgo 3.<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>R\u00e1pidos ciclos de decisiones y aprendizaje iterativo.<\/li>\n<li>R\u00e1pida iteraci\u00f3n y experimentaci\u00f3n.<\/li>\n<li>Formas estandarizadas de trabajar.<\/li>\n<li>Orientaci\u00f3n al desempe\u00f1o<\/li>\n<li>Transparencia de informaci\u00f3n<\/li>\n<li>Aprendizaje Continuo<\/li>\n<li>Toma de decisiones orientada a la acci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Rasgo 4. GENTE. Modelo din\u00e1mico de personas que enciende la pasi\u00f3n.<\/strong><\/p>\n<p><strong>\u00a0<\/strong><strong>Cambio de Mentalidad:<\/strong><\/p>\n<p><strong>DE:<\/strong> <em>\u201cPara lograr los resultados deseados, los l\u00edderes necesitan controlar y dirigir el trabajo mediante la constante especificaci\u00f3n de las tareas y la supervisi\u00f3n del trabajo de los empleados.\u201d<\/em><\/p>\n<p><strong>A:<\/strong> <em>\u201cLos l\u00edderes efectivos empoderan a los empleados para asumir completa propiedad, en la confianza de que ellos impulsar\u00e1n la organizaci\u00f3n hacia el logro de su prop\u00f3sito y visi\u00f3n.\u201d<\/em><\/p>\n<p>La cultura de una organizaci\u00f3n \u00e1gil pone a la gente en el centro, lo que involucra y empodera a cada uno en la organizaci\u00f3n. Ellos pueden crear valor, r\u00e1pida, colaborativa y efectivamente.<\/p>\n<p>Las organizaciones que han hecho bien esto han invertido en liderazgo que empodera y desarrolla a su gente, una comunidad fuerte que apoya y hace crecer la cultura y los necesarios procesos de la gente que promueven el emprendedorismo y la construcci\u00f3n de capacidades necesarias para que ocurra la agilidad. El liderazgo en las organizaciones \u00e1giles sirve a la gente en la organizaci\u00f3n empoder\u00e1ndola y desarroll\u00e1ndola. En vez de planificadores, directores y controladores, se convierten en visionarios, arquitectos y coaches que empoderan a la gente con las competencias m\u00e1s relevantes de manera que esta pueda liderar, colaborar y entregar resultados excepcionales.<\/p>\n<p><strong>Pr\u00e1cticas Organizacionales Asociadas al Rasgo 4.<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Cultura y Liderazgo centrado en la gente.<\/li>\n<li>Comunidad cohesiva<\/li>\n<li>Liderazgo servicial y compartido<\/li>\n<li>Impulso emprendedor<\/li>\n<li>Movilidad de Roles<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Rasgo 5. TECNOLOG\u00cdA. Tecnolog\u00eda facilitadora de la siguiente generaci\u00f3n.<\/strong><\/p>\n<p><strong>Cambio de Mentalidad<\/strong>.<\/p>\n<p><strong>DE:<\/strong> <em>\u201cLa tecnolog\u00eda es una capacidad de apoyo que entrega servicios, plataformas y herramientas espec\u00edficas al resto de la organizaci\u00f3n seg\u00fan se define por prioridades, recursos y presupuesto.\u201d<\/em><\/p>\n<p><strong>A:<\/strong> <em>\u201cLa tecnolog\u00eda est\u00e1 arm\u00f3nicamente integrada y es central a todo aspecto de la organizaci\u00f3n como un medio de destrabar valor y posibilitar la r\u00e1pida reacci\u00f3n a las necesidades de la empresa y los interesados (stakeholders).\u201d<\/em><\/p>\n<p>Para muchas organizaciones, un repensamiento tan radical del modelo organizacional requiere un repensamiento de las tecnolog\u00edas que apoyan y posibilitan sus productos y procesos, as\u00ed como las pr\u00e1cticas de tecnolog\u00eda necesarias para apoyar la velocidad y flexibilidad.<\/p>\n<p><strong>Pr\u00e1cticas Organizacionales Asociadas al Rasgo 5.<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Infraestructura, herramientas y soluciones de tecnolog\u00eda facilitadora.<\/li>\n<li>Arquitectura, sistemas y herramientas evolutivas de tecnolog\u00eda.<\/li>\n<li>Desarrollo de tecnolog\u00eda y pr\u00e1cticas de servicios de siguiente generaci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>GOBXXI Gobierno Siglo XXI por Miguel A. 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