{"id":898,"date":"2014-08-19T11:53:48","date_gmt":"2014-08-19T14:53:48","guid":{"rendered":"http:\/\/mulki.com.ar\/iadmin\/?p=898"},"modified":"2014-09-17T21:31:50","modified_gmt":"2014-09-17T21:31:50","slug":"cuando-un-jefe-es-demasiado-duro","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/cuando-un-jefe-es-demasiado-duro\/","title":{"rendered":"\u00bfCu\u00e1ndo un jefe es demasiado duro?"},"content":{"rendered":"

\u00bfCu\u00e1ndo un jefe es demasiado duro?<\/span><\/h1>\n

Dirigir con mano f\u00e9rrea era la norma hace d\u00e9cadas, pero hoy los l\u00edderes estrictos necesitan ejercer mucha prudencia<\/p>\n

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Por Melissa Korn y Rachel Feintzeig<\/div>\n<\/div>\n
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Publicado en The Wall Street Journal, May 30, 2014<\/p>\n

http:\/\/online.wsj.com\/news\/articles\/SB10001424052702303818304579592481681242034?tesla=y&tesla=y&mg=reno64-wsj&url=http:\/\/online.wsj.com\/article\/SB10001424052702303818304579592481681242034.html<\/span><\/address>\n
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Tim Robinson<\/span><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

En una \u00e9poca en la que el estilo por defecto en el lugar de trabajo es la cooperaci\u00f3n y el consenso, ser un l\u00edder de mano dura es m\u00e1s arriesgado de lo que sol\u00eda ser, seg\u00fan ejecutivos y expertos en liderazgo.<\/p>\n

El reciente despido repentino de Jill Abramson, la directora del diario\u00a0The New York Times<\/em>, donde ten\u00eda una reputaci\u00f3n de ser una jefa directa y estricta, ha dado pie a conversaciones sobre qu\u00e9 tanto debe \u00abablandarse\u00bb un l\u00edder para ser efectivo.<\/p>\n

Primero que todo, se requiere de cierta agudeza para ascender escalafones dentro de una corporaci\u00f3n y, una vez al mando, los l\u00edderes deben tomar decisiones poco populares, desde la cancelaci\u00f3n de iniciativas de bajo rendimiento hasta el despido de empleados.<\/p>\n

Hace un par de d\u00e9cadas, los jefes implacables dirig\u00edan empresas sin disimular su dureza. Hoy en d\u00eda, esas t\u00e1cticas deben ser usadas con prudencia, dice Robert Sutton, profesor de la Universidad de Stanford y autor de\u00a0Buen jefe, mal jefe<\/em>\u00a0y\u00a0The No A\u2014hole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t<\/em>\u00a0(algo como ‘La regla del no est\u00fapido: la construcci\u00f3n de un lugar de trabajo civilizado y c\u00f3mo sobrevivir uno que no lo es’).<\/p>\n

\u00abA un nivel gerencial medio, (ser agresivo) tal vez lo ayude a impulsar su carrera, pero necesita que su personalidad evolucione a medida que avanza en edad\u00bb, dice Jim Lillie, presidente ejecutivo de\u00a0Jarden<\/a>\u00a0Corp.\u00a0JAH\u00a0+0.24%<\/a><\/span><\/span>\u00a0, una empresa de productos de consumo cuyas marcas incluyen los art\u00edculos para acampar Coleman.<\/p>\n

Los jefes tambi\u00e9n deben ser conscientes de que sus papeles son cada vez m\u00e1s p\u00fablicos, ya que las redes sociales y las constantes comunicaciones electr\u00f3nicas exponen asuntos que antes se manten\u00edan a puerta cerrada, dice Martin Sorrell, presidente ejecutivo de\u00a0WPP<\/a>\u00a0WPPGY\u00a0-2.31%<\/a><\/span><\/span>\u00a0PLC, grupo de publicidad y marketing con sede en Londres.<\/p>\n

\u00abEn el pasado, pod\u00eda escribir un mensaje interno que no sal\u00eda a la luz p\u00fablica\u00bb, dice Sorrell. \u00abAhora, debe suponer que todo lo que escribe, todo lo que dice terminar\u00e1 en la primera p\u00e1gina de The Wall Street Journal\u00bb.<\/p>\n

Despu\u00e9s de que\u00a0Tim Armstrong<\/a>, presidente ejecutivo de\u00a0AOL<\/a>\u00a0Inc.,\u00a0AOL\u00a0+1.32%<\/a><\/span><\/span>despidi\u00f3 el a\u00f1o pasado a un subalterno durante una conferencia telef\u00f3nica con la divisi\u00f3n Patch de la empresa, una grabaci\u00f3n de audio fue publicada r\u00e1pidamente en l\u00ednea, desencadenando protestas contra la decisi\u00f3n. Armstrong ofreci\u00f3 una disculpa posterior y cit\u00f3 las \u00absituaciones dif\u00edciles\u00bb que surgen cuando se reestructura una empresa. Un vocero de AOL no quiso comentar o facilitar una declaraci\u00f3n de Armstrong.<\/p>\n

Parad\u00f3jicamente, los empleados argumentan que valoran la amabilidad en sus jefes, pero tambi\u00e9n prefieren jefes que los reten. Un sondeo de septiembre de la empresa de gesti\u00f3n de fuerza laboral Kronos Inc. hall\u00f3 que 40% de los encuestados se\u00f1alaron \u00abcompasi\u00f3n\u00bb como uno de los atributos m\u00e1s importantes en un buen gerente. Al pedirles que escogieran entre un jefe de alto rendimiento, pero exigente, y uno agradable, pero poco efectivo, casi 75% optaron por el de alto rendimiento.<\/p>\n

Algunos l\u00edderes, como\u00a0Jack Welch<\/a>, el ex presidente ejecutivo de\u00a0General Electric<\/a>\u00a0Co.GE\u00a0-0.15%<\/a><\/span><\/span>\u00a0, cultivaron una reputaci\u00f3n de implacable. A comienzos de los a\u00f1os 80, Welch ten\u00eda el apodo de \u00bb Jack Neutr\u00f3n \u00bb por trasladar algunas de las operaciones fuera de Estados Unidos y despedir a miles de trabajadores durante su periodo al frente de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n

Pero Welch equilibr\u00f3 esa implacabilidad con imparcialidad, respondiendo preguntas de empleados de todos los niveles en reuniones abiertas y ascendiendo con rapidez a aquellos con buen desempe\u00f1o, sin importar la edad, dice Sydney Finkelstein, profesor de gesti\u00f3n de la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth College. Su asistente dijo que Welch no estaba disponible para comentar.<\/p>\n

Las razones espec\u00edficas de la salida de Abramson de The New York Times no fueron claras. En un comunicado, el editor Arthur Sulzberger Jr. cit\u00f3 \u00abla toma de decisiones arbitraria, el no consultar sobre decisiones, la ausencia de comunicaci\u00f3n y el maltrato p\u00fablico de los colegas\u00bb. Abramson no pudo ser contactada para que comentara.<\/p>\n

Hasta hace cinco o seis a\u00f1os, hab\u00eda m\u00e1s autoritarismo, dice Daniel Hamburger, quien supervisa cerca de 14.000 empleados como presidente ejecutivo de\u00a0DeVry Education Group<\/a>\u00a0Inc.\u00a0DV\u00a0+0.09%<\/a><\/span><\/span>\u00a0\u00abEn el mundo actual, eso ya no funciona. Hay demasiada transparencia. Hay mucha necesidad de sinceridad, autenticidad, respeto\u00bb.<\/p>\n

Aun as\u00ed, es muy \u00fatil saber cu\u00e1ndo aplicar la mano dura. Hace aproximadamente un a\u00f1o, Hamburger se propuso arreglar la reestructuraci\u00f3n de un sistema de tecnolog\u00eda de la informaci\u00f3n que ya le hab\u00eda costado a la compa\u00f1\u00eda m\u00e1s de US$100 millones. El ejecutivo convoc\u00f3 reuniones semanales a las 8 de la ma\u00f1ana \u00abpara que fuera mucho m\u00e1s inc\u00f3modo\u00bb, dice. El mensaje: arreglen el proyecto y podr\u00e1n dormir hasta tarde de nuevo. Despu\u00e9s de tres meses de reuniones, la iniciativa ya estaba encarrilada.<\/p>\n

Sutton describe dos tipos de \u00abpatanes\u00bb en los negocios: aquellos que degradan y desmotivan a colegas y los que ponen sus propias necesidades por delante de las de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Cuando los jefes simplemente tienen que obtener resultados, gritar a los subordinados o mirarlos fijamente est\u00e1 bien, dependiendo de la cultura de la empresa, y es \u00abuna de las t\u00e9cnicas que se utilizan cuando se es gerente\u00bb, dice Sutton.<\/p>\n

En los \u00faltimos a\u00f1os, los patanes de verdad han sido sacados en su mayor\u00eda de las filas de las corporaciones, en parte debido a que es m\u00e1s dif\u00edcil salirse con la suya comport\u00e1ndose mal, dice.<\/p>\n<\/address>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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