{"id":931,"date":"2014-08-19T13:00:34","date_gmt":"2014-08-19T16:00:34","guid":{"rendered":"http:\/\/mulki.com.ar\/iadmin\/?p=931"},"modified":"2014-09-18T14:57:36","modified_gmt":"2014-09-18T14:57:36","slug":"the-lords-of-strategy","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/the-lords-of-strategy\/","title":{"rendered":"The Lords of Strategy"},"content":{"rendered":"
Martes, 07 de Agosto de 2012<\/div>\n
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Rese\u00f1a\u00a0de\u00a0Texto: \u201cTHE LORDS OF STRATEGY\u201d. The Secret Intellectual History of the New Corporate World.\u00a0<\/strong><\/p>\n

Walter\u00a0Kiechel\u00a0III.<\/strong><\/div>\n
Harvard Business Press. 2010.<\/div>\n
Colaboraci\u00f3n\u00a0Profesor\u00a0Miguel A.\u00a0Pero. Mayo 2012.<\/div>\n
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De\u00a0existir\u00a0un\u00a0curso\u00a0de\u00a0Historia\u00a0del\u00a0Pensamiento\u00a0Administrativo,\u00a0como\u00a0lectura\u00a0obligada\u00a0del\u00a0tema\u00a0Historia\u00a0del\u00a0Pensamiento\u00a0sobreEstrategia, se\u00a0indicar\u00eda\u00a0el\u00a0texto: \u201cThe Lords of Strategy\u2026\u201d de Walter\u00a0Kiechel\u00a0III,\u00a0que\u00a0tiene\u00a0como\u00a0antecedentes\u00a0haber\u00a0sido\u00a0Director Editorial de Harvard Business Publishing y Editor\u00a0Responsable\u00a0de la\u00a0revista\u00a0Fortune.<\/div>\n
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Kiechel\u00a0en\u00a0una\u00a0narraci\u00f3n\u00a0entretenida\u00a0hace\u00a0una\u00a0rese\u00f1a\u00a0que\u00a0conjunta\u00a0tanto\u00a0a los\u00a0individuos\u00a0exponentes\u00a0de\u00a0las\u00a0principalesexpresiones\u00a0del\u00a0pensamiento\u00a0sobre\u00a0estrategia, a\u00a0las\u00a0propias\u00a0ideas y\u00a0conceptos\u00a0y a\u00a0las\u00a0organizaciones,\u00a0principalmente\u00a0consultorasen\u00a0estrategia,\u00a0todo\u00a0lo anterior en el\u00a0marco\u00a0de lo\u00a0que\u00a0en\u00a0su\u00a0versi\u00f3n\u00a0ser\u00edan\u00a0tres\u00a0escuelas\u00a0o\u00a0enfoques\u00a0de\u00a0pensamiento\u00a0sobre\u00a0laestrategia:\u00a0las\u00a0de\u00a0Posicionamiento,\u00a0Procesos, y Personas.<\/div>\n
En\u00a0cuanto\u00a0a los\u00a0individuos, se\u00a0rese\u00f1a\u00a0a\u00a0aquellos\u00a0que\u00a0hicieron\u00a0aportes\u00a0distintivos\u00a0al\u00a0pensamiento\u00a0sobre\u00a0estrategia,\u00a0desde\u00a0el\u00a0genioBruce Henderson,\u00a0fundador\u00a0de Boston Consulting Group en 1963,\u00a0fecha\u00a0que\u00a0el\u00a0autor\u00a0reconoce\u00a0como\u00a0el\u00a0principio\u00a0de la\u00a0historia\u00a0deconstrucci\u00f3n,\u00a0desarrollo\u00a0y\u00a0evoluci\u00f3n\u00a0del\u00a0pensamiento\u00a0sistematizado\u00a0sobre\u00a0estrategia. Si\u00a0bien\u00a0con\u00a0anterioridad\u00a0tanto\u00a0en Chester Barnard\u00a0como\u00a0en Peter\u00a0Drucker\u00a0entre\u00a0otros\u00a0pocos, se\u00a0hab\u00eda\u00a0insinuado\u00a0el\u00a0tema\u00a0de\u00a0estrategia, no se lo\u00a0hab\u00eda\u00a0tratado\u00a0en formaexpl\u00edcita\u00a0y\u00a0directa\u00a0como\u00a0ocurre\u00a0a\u00a0partir\u00a0de Bruce Henderson y el Boston Consulting Group. Como\u00a0expresiones\u00a0singulares\u00a0delpensamiento\u00a0sobre\u00a0estrategia\u00a0se\u00a0mencionan\u00a0adem\u00e1s\u00a0del\u00a0mismo\u00a0Henderson a:<\/div>\n
\uf0b7\u00a0Willian\u00a0Bain, ex de Boston Consulting Group y\u00a0fundador\u00a0de la\u00a0consultora\u00a0Bain & Co.<\/div>\n
\uf0b7 Fred\u00a0Gluck, el hombre\u00a0que\u00a0dio\u00a0a\u00a0McKinsey\u00a0su\u00a0caracterizaci\u00f3n\u00a0de\u00a0autoridad\u00a0en\u00a0estrategia.<\/div>\n
\uf0b7 R. Christensen y K. Andrews, a cargo de los\u00a0cursos\u00a0de\u00a0Pol\u00edtica\u00a0de\u00a0Negocios\u00a0en Harvard,\u00a0previo\u00a0a la\u00a0irrupci\u00f3n\u00a0de M. Porter.<\/div>\n
\uf0b7 M. Porter, la\u00a0estrella\u00a0de la\u00a0constelaci\u00f3n\u00a0cuyo\u00a0enfoque\u00a0estructuralista\u00a0de la\u00a0estrategia,\u00a0sustituy\u00f3\u00a0a los\u00a0enfoques\u00a0generalista\u00a0y\u00a0m\u00e1shol\u00edstico\u00a0de Christensen y Andrews en Harvard.<\/div>\n
\uf0b7 Tom Peters y Roger\u00a0Watermans,\u00a0ambos\u00a0originalmente\u00a0de\u00a0McKinsey\u00a0y\u00a0autores\u00a0del best seller \u201cIn Search of Excellence\u201d<\/div>\n
\uf0b7 Richard\u00a0Pascale\u00a0uno\u00a0de los\u00a0primeros\u00a0en\u00a0cuestionar\u00a0el\u00a0enfoque\u00a0estructural\u00a0y de\u00a0posicionamiento\u00a0caracter\u00edstico\u00a0a Porter.<\/div>\n
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\uf0b7 P. Evans y G. Stalk\u00a0ambos\u00a0de\u00a0BCG,\u00a0entre\u00a0los\u00a0primeros\u00a0en\u00a0impulsar\u00a0el\u00a0enfoque\u00a0de\u00a0procesos\u00a0de la\u00a0estrategia\u00a0con\u00a0suconceptualizaci\u00f3n\u00a0de la\u00a0competencia\u00a0basada\u00a0en el\u00a0tiempo.<\/div>\n
\uf0b7\u00a0Birger\u00a0Wernelfeld\u00a0y Jay Barney\u00a0que\u00a0conceptualizaron\u00a0sobre\u00a0el\u00a0enfoque\u00a0de\u00a0estrategia\u00a0basado\u00a0en\u00a0Recursos\u00a0y\u00a0Capacidades.<\/div>\n
\uf0b7 C.K.\u00a0Prahalad\u00a0y G.\u00a0Hamel\u00a0los\u00a0impulsores\u00a0de los\u00a0conceptos\u00a0de\u00a0Intenci\u00f3n\u00a0o\u00a0desaf\u00edo\u00a0estrat\u00e9gico\u00a0y\u00a0Competencias\u00a0Centrales.<\/div>\n
\uf0b7 Tom Davenport, Michael Hammer y James\u00a0Champy\u00a0impulsores\u00a0de\u00a0BPR\u00a0(Business Process\u00a0Reingeneering).<\/div>\n
Tambi\u00e9n,\u00a0aunque\u00a0en un\u00a0nivel\u00a0de\u00a0menor\u00a0jerarqu\u00eda\u00a0en\u00a0cuanto\u00a0a lo\u00a0destacado\u00a0o notable de\u00a0su\u00a0contribuci\u00f3n\u00a0se\u00a0mencionan\u00a0a:<\/div>\n
\uf0b7 Alan\u00a0Zakon, John\u00a0Clarkenson, George\u00a0Benneth,\u00a0todos\u00a0de\u00a0BCG\u00a0que\u00a0trabajaron\u00a0en la\u00a0formalizaci\u00f3n\u00a0de la\u00a0curva\u00a0de\u00a0experiencia.Tambi\u00e9n\u00a0de\u00a0BCG\u00a0James C.\u00a0Abegglen, Kent\u00a0Aldershof\u00a0y Richard K.\u00a0Lochridge\u00a0que\u00a0junto\u00a0a Sandra Moose,\u00a0trabajaron\u00a0en laconceptualizaci\u00f3n\u00a0de la\u00a0Matriz\u00a0Crecimiento\u00a0\u2013\u00a0Participaci\u00f3n\u00a0de\u00a0Mercado.<\/div>\n
\uf0b7 Ron Daniels, Dick Foster,\u00a0Keinichi\u00a0Ohmae\u00a0de Mc. Kinsey<\/div>\n
\uf0b7 C.\u00a0Zook\u00a0y F.\u00a0Reichheld,\u00a0ambos\u00a0de Bain & Co, el\u00a0primero\u00a0conocido\u00a0por\u00a0su\u00a0trabajo\u00a0sobre\u00a0estrategia\u00a0de\u00a0crecimiento\u00a0y el\u00a0segundosobre\u00a0la\u00a0importancia\u00a0de la\u00a0lealtad\u00a0del\u00a0cliente\u00a0y\u00a0otros\u00a0conceptos\u00a0que\u00a0est\u00e1n\u00a0en la base de\u00a0Gesti\u00f3n\u00a0de la\u00a0Relaci\u00f3n\u00a0con el\u00a0Cliente\u00a0(CRM).<\/div>\n
\uf0b7 H. Simon, R.\u00a0Cyert, K.\u00a0Weick, H.\u00a0Mintzberg, J. March, J. Collins, C. Handy, J.\u00a0Kotter,\u00a0todos\u00a0participantes\u00a0de la\u00a0escuela\u00a0depensamiento\u00a0sobre\u00a0la\u00a0estrategia\u00a0centrada\u00a0en la\u00a0genta,\u00a0aunque\u00a0no se\u00a0extiende\u00a0de\u00a0manera\u00a0alguna\u00a0sobre\u00a0la\u00a0identificaci\u00f3n\u00a0ysignificaci\u00f3n\u00a0de\u00a0sus\u00a0aportes.1<\/div>\n
Como se\u00a0habr\u00e1\u00a0podido\u00a0observar\u00a0en\u00a0las\u00a0menciones\u00a0anteriores, los\u00a0\u201cpensadores\u00a0\u201c\u00a0sobre\u00a0estrategia, al\u00a0menos\u00a0los\u00a0que\u00a0hicieronaportes\u00a0de\u00a0significaci\u00f3n\u00a0al actual\u00a0conocimiento\u00a0sobre\u00a0estrategia\u00a0son\u00a0todos\u00a0del\u00a0sexo\u00a0masculino.\u00a0Es\u00a0ello\u00a0indicador\u00a0que\u00a0los hombrestienen\u00a0una\u00a0capacidad\u00a0particular\u00a0para\u00a0la\u00a0conceptualizaci\u00f3n\u00a0? (en\u00a0definitiva\u00a0estrategia,\u00a0como\u00a0lo\u00a0dijera\u00a0P.\u00a0Drucker,\u00a0\u201ces\u00a0pensamientoanal\u00edtico\u00a0y conceptual, no un\u00a0manojo\u00a0de\u00a0t\u00e9cnicas\u00a0ni\u00a0una\u00a0bolsa\u00a0de\u00a0trucos\u201d) no\u00a0observada\u00a0en\u00a0las\u00a0mujeres?2 (Puede\u00a0ser\u00a0un\u00a0buen\u00a0temade\u00a0discusi\u00f3n\u00a0con\u00a0las\u00a0colegas\u00a0del\u00a0sexo\u00a0opuesto).<\/div>\n
Otra\u00a0caracter\u00edstica\u00a0bastante\u00a0com\u00fan,\u00a0es\u00a0su\u00a0formaci\u00f3n\u00a0de\u00a0grado\u00a0en\u00a0Ingenier\u00eda\u00a0y\u00a0Ciencias\u00a0Duras.\u00a0As\u00ed\u00a0por\u00a0ejemplo:<\/div>\n
\uf0b7 Bruce Henderson (Ingeniero\u00a0Mec\u00e1nico)<\/div>\n
\uf0b7 Fred\u00a0Gluck\u00a0(Ingeniero\u00a0Electr\u00f3nico)<\/div>\n
\uf0b7 Michael Porter (Ingeniero\u00a0Aeroespacial)<\/div>\n
\uf0b7 Tom Peters (Ingeniero\u00a0Civil)<\/div>\n
\uf0b7 Roger\u00a0Watermans\u00a0(Ingeniero\u00a0en\u00a0Minas)<\/div>\n
\uf0b7 C.K.\u00a0Prahalad\u00a0(F\u00edsico).<\/div>\n
\uf0b7 G. Stalk (Ingeniero)<\/div>\n
A excepci\u00f3n de B. Henderson que no lleg\u00f3 a completar su formaci\u00f3n de posgrado en Business (Harvard) todos los dem\u00e1s extendieron su formaci\u00f3n con un MBA y DBA, mayormente de Harvard Business School. Desde el punto de vista de su actividad principal, se dividen entre, los integrantes de los equipos de consultor\u00eda en estrategia de las grandes firmas del rubro: Boston Consulting Group (Henderson, Stalk, Evans y otros mencionados m\u00e1s arriba) Bain & Co (Bain, Benneth, Zook, Reichheld) y McKinsey (Gluck, Daniel, Foster, Peters, Waterman, Ohmae y otros) y los acad\u00e9micos, los m\u00e1s notables: M. Porter (Harvard) Prahalad y Hamel (Michigan), Hammer (MIT), Davenport (MIT) siendo mayor\u00eda los dedicados a la actividad de consultor\u00eda, lo que evidencia la gran importancia y el destacado rol que tuvo la consultor\u00eda en el desarrollo del pensamiento sobre estrategia.<\/div>\n
En cuanto a las ideas y conceptos el texto rese\u00f1a la g\u00e9nesis, el contexto, los inspiradores y las empresas en que se probaron y formalizaron los principales conceptos que constituyen el tronco del pensamiento sobre estrategia. As\u00ed se desarrolla la g\u00e9nesis de:<\/div>\n
\uf0b7 La Curva de Experiencia (B. Henderson \u2013 BCG)<\/div>\n
\uf0b7 La Matriz de Crecimiento de la Industria \u2013 Participaci\u00f3n de Mercado. Cartera de Negocios (Estrella, \u00bf?, Vaca, Perro) (B. Henderson \u2013 BCG)<\/div>\n
\uf0b7 Foco en el Cash Flow y el Apalancamiento Financiero (B. Henderson \u2013 BCG)<\/div>\n
\uf0b7 La Pol\u00edtica Financiera y de Dividendos como factor de crecimiento sostenible (A. Zak\u00f3n \u2013 BCG)<\/div>\n
\uf0b7 La Matriz de 9 celdas, Atractividad de la Industria \u2013 Capacidad Competitiva (Mckinsey)<\/div>\n
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\uf0b7 An\u00e1lisis Estructural de la Industria y de la Competencia. Marco de 5 Fuerzas. Estrategias Gen\u00e9ricas de Posicionamiento en el Mercado. Cadena de Valor (M. Porter \u2013 Harvard)<\/div>\n
\uf0b7 Aprendizaje Organizacional. Estrategia Emergente (R. Pascale)<\/div>\n
\uf0b7 Siete S de la Excelencia (T. Peters \u2013 R. Waterman \u2013 McKinsey)<\/div>\n
\uf0b7 Competencia Basada en el Tiempo (G. Stalk \u2013 P. Evans \u2013 BCG)<\/div>\n
\uf0b7 Curva S de Tecnolog\u00eda (D. Foster \u2013 McKinsey)<\/div>\n
\uf0b7 Perspectiva de la firma basada en Recursos y Capacidades (B. Wernelfeld \u2013 Univ. Michigan y J. Barney \u2013 U. Ohio)<\/div>\n
\uf0b7 Maximizaci\u00f3n del Valor de las Acciones. Gesti\u00f3n Basada en el Valor (B. Bain \u2013 Bain &Co, Stern y Steward)<\/div>\n
\uf0b7 Intenci\u00f3n Estrat\u00e9gica. Competencias Centrales (C.K. Prahalad y G. Hamel \u2013 U. Michigan)<\/div>\n
\uf0b7 Capacidades Centrales (G. Stalk, P. Evans \u2013 BCG)<\/div>\n
\uf0b7 BPR (Reingenier\u00eda de Procesos) (T.Davenport, M. Hammer. \u2013 MIT, J. Champy)<\/div>\n
\uf0b7 Estrategias de Crecimiento (C. Zook \u2013 Bain & Co)<\/div>\n
En cuanto a las organizaciones, el texto en forma singular y muy detallada, rese\u00f1a el particular y significativo rol de las consultoras en la generaci\u00f3n, implantaci\u00f3n y difusi\u00f3n de de los conceptos y las pr\u00e1cticas de estrategia, haciendo de la estrategia un tema central en la direcci\u00f3n y gesti\u00f3n de las empresas. El autor con su rese\u00f1a nos aproxima muy cercanamente a experimentar el clima dentro de la consultora creado desde la inspiraci\u00f3n de su fundador y mentor (casos B. Henderson en BCG y Bill Bain en Bain & Co), o los propulsores de la estrategia como actividad principal de la consultoria (casos Ron Daniels y Fred Gluck en McKinsey), el enfoque o marco que orientaba el trabajo de consultor\u00eda, as\u00ed en BCG un extremada preocupaci\u00f3n por la anal\u00edtica siendo el motivo impulsor del trabajo la validaci\u00f3n de los conceptos te\u00f3ricos de su propia formulaci\u00f3n, en Bain & Co, un enfoque de relaci\u00f3n estrecha y duradera con el cliente, siendo el motivo impulsor del trabajo la generaci\u00f3n de resultados m\u00e1s que meros informes y en McKinsey tambi\u00e9n una relaci\u00f3n estrecha con el cliente con un prop\u00f3sito de diversificaci\u00f3n de cartera de clientes y de presencia global desde muy temprano. Particularmente en las consultor\u00edas de BCG y Bain & Co se aplica lo que en t\u00e9rminos del autor del texto, viene a rotularse como Gran Taylorismo o Mayor Taylorismo, es decir la aplicaci\u00f3n de una anal\u00edtica, extensa, rigurosa, minuciosa, comprensiva y abarcadora de todos los aspectos de funcionamiento de la empresa.<\/div>\n
Tambi\u00e9n sobre las organizaciones en este caso, la academia, W. Keichel III comenta con alg\u00fan detalle una situaci\u00f3n que pareciera ser algo t\u00edpica en las escuelas y facultades de\u00a0negocios (administraci\u00f3n). Se refiere a una diferencia de enfoques y alcance en el tratamiento de los temas. Keichel relata que en Harvard Business School, el tratamiento del tema estrategia estaba moldeado y orientado por un enfoque de administraci\u00f3n general, correspondiente a los cursos de Pol\u00edtica de Negocios I y II a cargo respectivamente de R. Christensen y K. Andrews, que sobre la base del an\u00e1lisis y discusi\u00f3n de casos planteaban un enfoque integral, hol\u00edstico de la estrategia incluyente adem\u00e1s de los temas de Costos, Competidores y Clientes, los relacionados con las capacidades de administraci\u00f3n y los principios y valores morales y \u00e9ticos. M. Porter con su formaci\u00f3n de grado en ingenier\u00eda aeroespacial, su PhD en Econom\u00eda de Empresas (Business Economics) desplaz\u00f3 el enfoque anterior por uno m\u00e1s riguroso, m\u00e1s conceptual, formalizado en plantillas y soportados por modelos o marcos (el tra\u00eddo de la Econom\u00eda de Organizaci\u00f3n Industrial, conocido como modelo SCP, Estructura, Conducta, Desempe\u00f1o). El enfoque de Porter fue resistido por la academia tradicional de Harvard Business School, sin embargo la popularidad y gran convocatoria de sus cursos terminaron por imponerlo.<\/div>\n
Se mencion\u00f3 al comienzo de este comentario que desde la perspectiva del autor del texto, W. Kiechel III, el desarrollo de las distintas y sucesivas expresiones del pensamiento sobre estrategia puede identificarse con tres Escuelas o Enfoques sobre la Estrategia: 1) La Escuela que entiende a la estrategia como Posicionamiento, 2) La Escuela que entiende a la estrategia con foco o centro en las actividades, procesos, recursos y capacidades y 3) La Escuela que entiende o piensa a la estrategia con foco o centro en las personas.<\/div>\n
La Escuela de Pensamiento sobre estrategia que ha alcanzado mayor predicamento es la que se distingue como de Posicionamiento. Lo que distingue a la Estrategia como Posicionamiento es el foco en los Costos, Clientes y Competidores y que se plasma principalmente en los conceptos de Curva de Experiencia, Matriz de Crecimiento \u2013 Participaci\u00f3n y en todo el desarrollo de Porter. Tambi\u00e9n es el enfoque de pensar sobre la estrategia adoptado mayormente por las grandes consultoras BCG ; Bain & Co ; McKinsey. En este enfoque sobre la estrategia tienen \u00e9nfasis los aspectos estructurales, estructura de la industria, estructura de costos e ingresos de la empresa y el prop\u00f3sito mayor es establecer el mejor posicionamiento de la empresa con relaci\u00f3n a la industria en que opera y con relaci\u00f3n a los competidores y clientes.<\/div>\n
La Escuela de Pensamiento de la Estrategia con foco en los procesos, pone m\u00e1s el acento en la excelencia operacional de la empresa, en la innovaci\u00f3n y creatividad, en la articulaci\u00f3n de sus actividades. Encuentra su expresi\u00f3n en los conceptos de Competencia basada en el tiempo, Desaf\u00edo estrat\u00e9gico y Competencias Centrales, Capacidades Centrales, Reingenier\u00eda de Procesos de Negocios y particularmente en la perspectiva de la firma basada en Recursos y Capacidades propuestas originalmente por Wernelfeld y\u00a0Barney. Las consultoras han adoptado tambi\u00e9n los enfoques y conceptos de la Escuela de Procesos aunque como algo suplementario sin llegar a adoptarlo como el marco dominante que orienta su trabajo de consultor\u00eda.<\/div>\n
En cuanto a la Escuela de Pensamiento sobre la Estrategia con foco o centro en la gente que encuentra su expresi\u00f3n en el trabajo original de Peters y Waterman y los desarrollos de Minztberg y otros mencionados m\u00e1s arriba, as\u00ed como en conceptualizaciones sobre la importancia de las redes de colaboraci\u00f3n y la actitud emprendedora, seg\u00fan Kiechel no ha alcanzado todav\u00eda una expresi\u00f3n s\u00f3lida o rigurosa que pueda articularse en un marco, plantilla o modelo y pueda ser objeto de una verificaci\u00f3n, validaci\u00f3n, comprobaci\u00f3n emp\u00edrica. Mientras que los conceptos de Posicionamiento y Procesos han sido incorporados como dimensiones complementarias en el trabajo de formular una estrategia, los conceptos con foco o centro en la gente, que identifican a la conceptualizaci\u00f3n de la estrategia como aprendizaje organizacional, todav\u00eda no han sido incorporados en el panel convencional de herramientas para la formulaci\u00f3n de estrategia. Aparecen bajo r\u00f3tulos variopintos como Cultura, Innovaci\u00f3n, Emprendedurismo, Liderazgo, todos aspectos que se intenta articular y hacer jugar un rol en la formulaci\u00f3n de la estrategia, pero los resultados no han sido hasta ahora claros. Es m\u00e1s claro y trazable su aporte y contribuci\u00f3n o rol en lo que se refiere a la implementaci\u00f3n de la estrategia.<\/div>\n
Como cierre W. Kiechel conjetura sobre cu\u00e1les podr\u00edan ser las sendas o direcciones en que puede considerarse un desarrollo ulterior del pensamiento sobre estrategia. As\u00ed, se\u00f1ala cuatro temas:<\/div>\n
1. Gesti\u00f3n del Riesgo. Gatillado en su importancia por la enorme crisis 2007 \u2013 2008. Para Kiechel, la estrategia deber\u00eda incorporar la apreciaci\u00f3n, medici\u00f3n y gesti\u00f3n del riesgo con un enfoque sist\u00e9mico y de cartera de riesgos, que abarque una \u201cvisi\u00f3n perif\u00e9rica.\u201d<\/div>\n
2. L\u00edmites de la empresa. Los l\u00edmites tanto verticales como horizontales, inclu\u00eddo el alcance geogr\u00e1fico se han tornado muy porosos y permeables con la visi\u00f3n de competencia como expresi\u00f3n dominante de la relaci\u00f3n entre empresas, muy atenuada o hasta reemplazada por una relaci\u00f3n de cooperaci\u00f3n. La estrategia debe prestar m\u00e1s atenci\u00f3n a los esfuerzos de cooperaci\u00f3n y co-creaci\u00f3n.<\/div>\n
3. Prop\u00f3sito Corporativo. Luego de la crisis 2007 \u2013 2008, ser\u00e1 dif\u00edcil revalidar como prop\u00f3sito de la empresa con fines de lucro la maximizaci\u00f3n de la riqueza de sus due\u00f1os, por lo que habr\u00e1 que incluir en la estrategia prop\u00f3sitos m\u00e1s amplios y m\u00e1s transcendentes que incluyan logros de estabilidad y tambi\u00e9n crecimiento.<\/div>\n
4. Maximizaci\u00f3n de la imaginaci\u00f3n, energ\u00eda y creatividad de la gente. Quiz\u00e1s (confieso que no tengo muy claro el significado de este tema) dar una vuelta de tuerca m\u00e1s a\u00a0los aspectos de motivaci\u00f3n, de creaci\u00f3n de significado, de realizaci\u00f3n del potencial de la gente.<\/div>\n
Como todo trabajo que trata de la historia, en este caso historia de la evoluci\u00f3n del pensamiento sobre estrategia, el texto no es \u00fatil para encontrar conceptos o recetas operacionales, es decir no es su finalidad contribuir al conocimiento sobre qu\u00e9 hacer y c\u00f3mo, sino proporcionar un panorama que nos ubica y nos ayuda a una mejor comprensi\u00f3n de los temas que usualmente son parte del contenido de un curso sobre Estrategia, principalmente su formulaci\u00f3n.<\/div>\n
<\/div>\n
Notas:<\/div>\n
1 Mi conjetura (M. Pero) es que se trata de pensadores y autores m\u00e1s reconocidos en el campo de la Administraci\u00f3n y Organizaci\u00f3n. No obstante llama la atenci\u00f3n que Keichel no se haya extendido en el trabajo de Minztberg cuya distinci\u00f3n entre estrategia deliberada y emergente es una menci\u00f3n siempre presente en cualquier texto de estrategia.<\/div>\n
2 El autor menciona s\u00f3lo dos mujeres: Sandra Moose de BGG que colabor\u00f3 en la sistematizaci\u00f3n de la Matriz Crecimiento \u2013 Participaci\u00f3n y Rosabeth Moss Kanther que incursiona en el enfoque de estrategia centrado en la gente.<\/div>\n
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Actualizado (Martes, 07 de Agosto de 2012 23:00)<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Martes, 07 de Agosto de 2012 Rese\u00f1a\u00a0de\u00a0Texto: \u201cTHE LORDS OF STRATEGY\u201d. The Secret Intellectual History of the New Corporate World.\u00a0 Walter\u00a0Kiechel\u00a0III. Harvard Business Press. 2010. Colaboraci\u00f3n\u00a0Profesor\u00a0Miguel A.\u00a0Pero. Mayo 2012. De\u00a0existir\u00a0un\u00a0curso\u00a0de\u00a0Historia\u00a0del\u00a0Pensamiento\u00a0Administrativo,\u00a0como\u00a0lectura\u00a0obligada\u00a0del\u00a0tema\u00a0Historia\u00a0del\u00a0Pensamiento\u00a0sobreEstrategia, se\u00a0indicar\u00eda\u00a0el\u00a0texto: \u201cThe Lords of Strategy\u2026\u201d de Walter\u00a0Kiechel\u00a0III,\u00a0que\u00a0tiene\u00a0como\u00a0antecedentes\u00a0haber\u00a0sido\u00a0Director Editorial de Harvard Business Publishing y Editor\u00a0Responsable\u00a0de la\u00a0revista\u00a0Fortune. Kiechel\u00a0en\u00a0una\u00a0narraci\u00f3n\u00a0entretenida\u00a0hace\u00a0una\u00a0rese\u00f1a\u00a0que\u00a0conjunta\u00a0tanto\u00a0a los\u00a0individuos\u00a0exponentes\u00a0de\u00a0las\u00a0principalesexpresiones\u00a0del\u00a0pensamiento\u00a0sobre\u00a0estrategia, a\u00a0las\u00a0propias\u00a0ideas y\u00a0conceptos\u00a0y a\u00a0las\u00a0organizaciones,\u00a0principalmente\u00a0consultorasen\u00a0estrategia,\u00a0todo\u00a0lo anterior en el\u00a0marco\u00a0de lo\u00a0que\u00a0en\u00a0su\u00a0versi\u00f3n\u00a0ser\u00edan\u00a0tres\u00a0escuelas\u00a0o\u00a0enfoques\u00a0de\u00a0pensamiento\u00a0sobre\u00a0laestrategia:\u00a0las\u00a0de\u00a0Posicionamiento,\u00a0Procesos, y […]<\/p>\n","protected":false},"author":7,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[12,19],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/931"}],"collection":[{"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/users\/7"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=931"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/931\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1551,"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/931\/revisions\/1551"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=931"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=931"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=931"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}