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Texto: HIDDEN CHAMPIONS of the\u00a021st\u00a0CENTURY. Success Strategies of Unknown World Market Leaders. Hermann Simon. Springer 2009<\/p>\n
Comentario: Miguel A.\u00a0Pero\u00a0\u2013\u00a0Marzo\u00a02013.<\/div>\n
Dos de\u00a0las\u00a0cr\u00edticas\u00a0que\u00a0con mayor\u00a0frecuencia\u00a0y\u00a0tambi\u00e9n\u00a0\u00e9nfasis\u00a0se\u00a0hacen\u00a0a los\u00a0estudios\u00a0de\u00a0Administraci\u00f3n\u00a0de\u00a0Empresas,particularmente\u00a0en la\u00a0Lic. en\u00a0Administraci\u00f3n\u00a0de\u00a0Empresas\u00a0de la\u00a0FCE\u00a0\u2013\u00a0UNT, son:<\/div>\n
1.\u00a0Ausencia\u00a0de\u00a0An\u00e1lisis\u00a0y\u00a0Discusi\u00f3n\u00a0de\u00a0Casos\u00a0y\/o\u00a0Situaciones\u00a0sobre\u00a0Empresas\u00a0Peque\u00f1as\u00a0y\u00a0Medianas\u00a0\u2013\u00a0PyMES.<\/div>\n
2.\u00a0Ausencia\u00a0de\u00a0An\u00e1lisis\u00a0y\u00a0Discusi\u00f3n\u00a0de\u00a0Casos\u00a0y\/o\u00a0Situaciones\u00a0sobre\u00a0Empresas\u00a0locales,\u00a0regionales\u00a0o\u00a0a\u00fan\u00a0nacionales\u00a0(Tucum\u00e1n,NOA\u00a0y Argentina).<\/div>\n
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El\u00a0texto\u00a0que\u00a0se\u00a0comenta,\u00a0trata\u00a0al\u00a0menos\u00a0de responder a la\u00a0primera\u00a0cr\u00edtica.<\/div>\n
El\u00a0tema\u00a0y\u00a0objeto\u00a0de\u00a0estudios\u00a0son\u00a0empresas\u00a0peque\u00f1as\u00a0y\u00a0medianas\u00a0que\u00a0ocupan\u00a0una\u00a0posici\u00f3n\u00a0de\u00a0liderazgo\u00a0en el\u00a0mercado\u00a0mundial,envidiable\u00a0a\u00fan\u00a0por\u00a0las\u00a0t\u00edpicas\u00a0grandes\u00a0firmas\u00a0de\u00a0alcance\u00a0global.<\/div>\n
Hermann Simon\u00a0originalmente\u00a0designa\u00a0como\u00a0campe\u00f3n\u00a0oculto\u00a0a\u00a0empresas\u00a0que\u00a0tienen\u00a0ingresos\u00a0hasta\u00a0U$S\u00a04MM\u00a0(esta\u00a0cifra\u00a0quepuede\u00a0parecer\u00a0muy\u00a0grande, sin embargo\u00a0es\u00a0relativamente\u00a0muy\u00a0peque\u00f1a\u00a0en\u00a0comparaci\u00f3n\u00a0con\u00a0las\u00a0grandes\u00a0empresas,\u00a0por\u00a0ejemplo, la\u00a0facturaci\u00f3n\u00a0de Walt Mart\u00a0es\u00a0cercana\u00a0a los U$$ 400 MM),\u00a0ocupan\u00a0una\u00a0posici\u00f3n\u00a0No 1 o 2 en el\u00a0mercado\u00a0mundial\u00a0respectivo. Sonl\u00edderes\u00a0en\u00a0t\u00e9rminos\u00a0de\u00a0participaci\u00f3n\u00a0absoluta\u00a0de\u00a0mercado\u00a0o\u00a0participaci\u00f3n\u00a0relativa\u00a0y la\u00a0casi\u00a0totalidad\u00a0(90%)\u00a0tienen\u00a0un\u00a0bajo\u00a0nivel\u00a0deexposici\u00f3n\u00a0y\u00a0conocimiento\u00a0p\u00fablico. (Muy\u00a0pocas\u00a0cotizan\u00a0en\u00a0bolsa). (1)<\/div>\n
Desde\u00a0mi\u00a0punto\u00a0de vista, el\u00a0texto\u00a0y\u00a0su\u00a0contenido\u00a0constituye\u00a0una\u00a0muy\u00a0buena\u00a0aplicaci\u00f3n\u00a0e\u00a0ilustraci\u00f3n\u00a0de los\u00a0temas\u00a0usualmentecomponentes\u00a0del\u00a0proceso\u00a0de\u00a0Formulaci\u00f3n\u00a0e\u00a0Implementaci\u00f3n\u00a0de\u00a0Estrategia, con\u00a0una\u00a0predominancia\u00a0de los\u00a0aspectos\u00a0deFormulaci\u00f3n\u00a0de la\u00a0Estrategia. De\u00a0diez\u00a0cap\u00edtulos\u00a0dedicados\u00a0espec\u00edficamente, 7\u00a0corresponden\u00a0a\u00a0Formulaci\u00f3n\u00a0de la\u00a0Estrategia\u00a0y 3 aImplementaci\u00f3n,\u00a0dedic\u00e1ndose\u00a02\u00a0cap\u00edtulos\u00a0a\u00a0consideraciones\u00a0de\u00a0resumen\u00a0y\u00a0recomendaciones\u00a0sobre\u00a0la\u00a0aplicaci\u00f3n\u00a0de los\u00a0conceptos,principios\u00a0y\u00a0pr\u00e1cticas\u00a0de los\u00a0Campeones\u00a0Ocultos\u00a0a\u00a0otras\u00a0empresas\u00a0tanto\u00a0PyMEs\u00a0como\u00a0Grandes.<\/div>\n
Porqu\u00e9\u00a0el\u00a0texto\u00a0no\u00a0contribuye\u00a0a\u00a0amenguar\u00a0la\u00a0segunda\u00a0cr\u00edtica? (2) \u00a0Porque\u00a0las\u00a0empresas\u00a0objeto\u00a0de\u00a0estudio,\u00a0sobre\u00a0la base de\u00a0unainvestigaci\u00f3n\u00a0que\u00a0abarca\u00a0a 2000\u00a0empresas, son\u00a0mayormente\u00a0europeas, y\u00a0mayormente\u00a0alemanas,\u00a0aunque\u00a0el\u00a0perfil\u00a0que\u00a0caracterizacon\u00a0rasgos\u00a0comunes\u00a0al\u00a0campe\u00f3n\u00a0oculto\u00a0se\u00a0aplica\u00a0tambi\u00e9n\u00a0a\u00a0empresas\u00a0de\u00a0otros\u00a0pa\u00edses\u00a0diversos\u00a0en el\u00a0mundo. (3)<\/div>\n
El\u00a0autor\u00a0entrega\u00a0una\u00a0prueba\u00a0que\u00a0el\u00a0potencial\u00a0y\u00a0fortaleza\u00a0exportadora\u00a0de un\u00a0pa\u00eds\u00a0no reside en\u00a0unas\u00a0cuantas\u00a0grandes\u00a0empresasmultinacionales\u00a0o\u00a0globales\u00a0sino\u00a0en\u00a0una\u00a0constelaci\u00f3n\u00a0de\u00a0PyMES\u00a0que\u00a0persiguen\u00a0y\u00a0alcanzan\u00a0niveles\u00a0de\u00a0excelencia\u00a0en\u00a0algunos\u00a0casosno\u00a0comparables\u00a0al\u00a0resto\u00a0de\u00a0competidores\u00a0grandes\u00a0y\u00a0peque\u00f1os. Si\u00a0ocupar\u00a0un\u00a0papel\u00a0destacado\u00a0como\u00a0exportador\u00a0en el\u00a0mercadoglobal\u00a0constituye\u00a0una\u00a0aspiraci\u00f3n\u00a0y meta de\u00a0pol\u00edtica\u00a0econ\u00f3mica, el\u00a0texto\u00a0proporciona\u00a0una\u00a0ilustraci\u00f3n\u00a0detallada\u00a0y\u00a0clara\u00a0delcomportamiento\u00a0que\u00a0deber\u00edan\u00a0asumir\u00a0las\u00a0empresas\u00a0participantes\u00a0en el\u00a0cometido.<\/div>\n
A\u00a0modo\u00a0de\u00a0resumen\u00a0y\u00a0como\u00a0prueba\u00a0que\u00a0el\u00a0texto\u00a0puede\u00a0ser\u00a0una\u00a0muy\u00a0buena\u00a0lectura\u00a0complementaria\u00a0de\u00a0cursos\u00a0sobre\u00a0Formulaci\u00f3n\u00a0y\/oimplementaci\u00f3n\u00a0de\u00a0estrategias, se\u00a0hace\u00a0una\u00a0transcripci\u00f3n\u00a0de los\u00a0temas\u00a0o\u00a0cuestiones\u00a0cuyo\u00a0estudio,\u00a0conceptualizaci\u00f3n\u00a0e\u00a0ilustraci\u00f3nson\u00a0tratados\u00a0en el\u00a0texto:<\/div>\n
C\u00f3mo\u00a0los HC,\u00a0definen\u00a0las\u00a0metas\u00a0y\u00a0visi\u00f3n?\u00a0C\u00f3mo\u00a0se\u00a0comunican\u00a0e\u00a0implementan\u00a0esas\u00a0metas\u00a0y\u00a0visi\u00f3n?<\/div>\n
C\u00f3mo\u00a0definen\u00a0sus\u00a0mercados?\u00a0Qu\u00e9\u00a0papel\u00a0juegan\u00a0el\u00a0foco\u00a0y la\u00a0concentraci\u00f3n?\u00a0C\u00f3mo\u00a0tratan\u00a0los HC, con el\u00a0desaf\u00edo\u00a0de la\u00a0diversificaci\u00f3nante la\u00a0saturaci\u00f3n\u00a0del\u00a0mercado\u00a0y\u00a0su\u00a0elevada\u00a0participaci\u00f3n?<\/div>\n
Qu\u00e9\u00a0significado\u00a0tiene\u00a0la\u00a0globalizaci\u00f3n\u00a0para\u00a0los HC?\u00a0C\u00f3mo\u00a0reaccionan\u00a0las\u00a0peque\u00f1as\u00a0y\u00a0medianas\u00a0empresas\u00a0a\u00a0las\u00a0enormesdemandas\u00a0impuestas\u00a0por\u00a0la\u00a0internacionalizaci\u00f3n\u00a0mental y la\u00a0necesidad\u00a0de\u00a0una\u00a0presencia\u00a0en el\u00a0mercado\u00a0mundial?\u00a0C\u00f3mo\u00a0ven\u00a0yencaran\u00a0los\u00a0\u201cmercados\u00a0del\u00a0futuro\u201d, tales\u00a0como\u00a0China, India o\u00a0Rusia?<\/div>\n
Cu\u00e1les\u00a0son\u00a0las\u00a0actitudes\u00a0y\u00a0estrategias\u00a0de los HC, con\u00a0respecto\u00a0a la\u00a0cercan\u00eda\u00a0al\u00a0cliente, el marketing,\u00a0las\u00a0ventajas\u00a0competitivas, latercerizaci\u00f3n\u00a0y\u00a0las\u00a0alianzas\u00a0estrat\u00e9gicas?<\/div>\n
Qu\u00e9\u00a0impulsa\u00a0la\u00a0innovaci\u00f3n?\u00a0C\u00f3mo\u00a0emerge un\u00a0nuevo\u00a0HC?<\/div>\n
C\u00f3mo\u00a0financian\u00a0su\u00a0expansi\u00f3n\u00a0los HC?\u00a0Qu\u00e9\u00a0ha\u00a0cambiado\u00a0y\u00a0qu\u00e9\u00a0continuar\u00e1\u00a0cambiando?<\/div>\n
Qu\u00e9\u00a0estructuras\u00a0y\u00a0procesos\u00a0organizacionales\u00a0eligen?\u00a0C\u00f3mo\u00a0tratan\u00a0con la\u00a0centralizaci\u00f3n\u00a0versus la\u00a0descentralizaci\u00f3n.<\/div>\n
Cu\u00e1l\u00a0es\u00a0la\u00a0relevancia\u00a0del\u00a0entorno\u00a0local de\u00a0negocios, los clusters\u00a0industriales,\u00a0centros\u00a0de\u00a0innovaci\u00f3n\u00a0e\u00a0instituciones\u00a0deentrenamiento?<\/div>\n
Qu\u00e9\u00a0caracteriza\u00a0su\u00a0cultura\u00a0corporativa?\u00a0C\u00f3mo\u00a0alcanzan\u00a0estas\u00a0empresas\u00a0niveles\u00a0tan\u00a0elevados\u00a0de\u00a0identificaci\u00f3n\u00a0y\u00a0motivaci\u00f3n\u00a0entresus\u00a0empleados?<\/div>\n
Cu\u00e1les\u00a0son los\u00a0estilos\u00a0prevalecientes\u00a0de\u00a0liderazgo?\u00a0Qu\u00e9\u00a0caracteriza\u00a0a los\u00a0l\u00edderes?\u00a0C\u00f3mo\u00a0son\u00a0elegidos?<\/div>\n
C\u00f3mo\u00a0se\u00a0pueden\u00a0usar\u00a0los\u00a0indicios\u00a0del\u00a0estudio\u00a0para\u00a0evaluar\u00a0la\u00a0propia\u00a0posici\u00f3n\u00a0y\u00a0adecuar\u00a0la\u00a0propia\u00a0estrategia?<\/div>\n
En\u00a0una\u00a0muy\u00a0apretada\u00a0s\u00edntesis\u00a0y con fines de\u00a0orientar\u00a0al\u00a0posible\u00a0lector\u00a0interesado,\u00a0mencionar\u00e9\u00a0algunos\u00a0conceptos\u00a0que\u00a0caracterizan\u00a0ydistinguen\u00a0a un\u00a0Campe\u00f3n\u00a0Oculto,\u00a0particularmente\u00a0en lo\u00a0que\u00a0se\u00a0refiere\u00a0a\u00a0su\u00a0posicionamiento\u00a0competitivo\u00a0y\u00a0contenido\u00a0de\u00a0suestrategia.<\/div>\n
Los Campeones Ocultos (CO) han definido en forma dominante como metas de largo plazo el crecimiento y el liderazgo de mercado que definen con un alcance mundial, por lo que son decididos participantes en la competencia global, lo que los lleva a abrazar la internacionalizaci\u00f3n y globalizaci\u00f3n desde etapas muy tempranas. Una pauta de su foco y concentraci\u00f3n en el largo plazo es que sus objetivos se definen no en t\u00e9rminos de trimestres ni de a\u00f1os, sino en t\u00e9rminos de generaciones!!.<\/div>\n
Son empresas de un producto \u2013 un mercado, o sea altamente enfocados en mercados muy espec\u00edficos, que en forma predominante son de productos \u2013 servicios de alta tecnolog\u00eda e intermedios, es decir componentes del producto final que llega al consumidor. Si bien existen CO que act\u00faan en mercados de productos de consumo masivo, son excepciones. La casi totalidad se encuentran en el segmento de negocios B2B. Los CO, definen sus mercados de una manera poco convencional, aut\u00f3noma e innovadora, aunque podr\u00eda decirse que consideran preferentemente las dimensiones de aplicaciones \u2013 necesidades de los clientes por sobre producto \u2013 tecnolog\u00eda.<\/div>\n
Act\u00faan\u00a0mayormente\u00a0en\u00a0mercados\u00a0de\u00a0caracter\u00edsticas\u00a0oligop\u00f3licas, con\u00a0productos\u00a0muy\u00a0diferenciados\u00a0y\u00a0enfrentan\u00a0no\u00a0obstante\u00a0suliderazgo\u00a0de\u00a0mercado\u00a0absoluto\u00a0y\u00a0relativo\u00a0una\u00a0gran\u00a0competencia, no en\u00a0precio,\u00a0sino\u00a0en\u00a0calidad,\u00a0tecnolog\u00eda\u00a0e\u00a0innovaci\u00f3n.\u00a0Desde\u00a0laperspectiva\u00a0de\u00a0las\u00a0amenazas\u00a0o\u00a0presiones\u00a0competitivas\u00a0descriptas\u00a0en el Marco de 5\u00a0Fuerzas\u00a0de M. Porter, la\u00a0situaci\u00f3n\u00a0de los CO,\u00a0esestable, favorable, sin\u00a0enfrentar\u00a0presiones\u00a0de\u00a0alguna\u00a0manera\u00a0significativa\u00a0en\u00a0ninguna\u00a0de\u00a0las\u00a05\u00a0Fuerzas.<\/div>\n
Su posicionamiento competitivo se define como una Estrategia de Diferenciaci\u00f3n Enfocada. Son excepcionales los CO que priorizan como argumento competitivo los Bajos Costos, aunque s\u00ed muchos CO, se posicionan con una Estrategia de Mayor Valor o Proveedor de Mejor Costo (en la categorizaci\u00f3n de M.Porter). Su propuesta de valor y tambi\u00e9n su ventaja competitiva se apoya, en una relaci\u00f3n muy estrecha y cercana con sus clientes que se nutre y cultiva durante mucho tiempo y, oferta de un valor elevado para el cliente, definido por elevada calidad, liderazgo tecnol\u00f3gico, flexibilidad y elevado servicio que en un concepto de producto extendido en los \u00faltimos a\u00f1os va incluyendo la integraci\u00f3n y soluci\u00f3n de problemas. En cuanto a la extracci\u00f3n de valor, lo CO casi en su totalidad, cobran precios elevados, generalmente 15 \u2013 20% por encima del promedio de sus competidores. La competencia en precios no es algo relevante para los CO, s\u00ed la competencia como se mencionara en calidad, servicio, tecnolog\u00eda, innovaci\u00f3n.<\/div>\n
Los CO, son uniformemente consistentes en la alineaci\u00f3n de sus estrategias con los requerimientos del contexto externo y la fortaleza de sus recursos y capacidades, destac\u00e1ndose en las dimensiones de desempe\u00f1o que son de importancia estrat\u00e9gica relevante a las condiciones del mercado y competencia. Compensan el elevado riesgo comercial de enfocamiento en un \u00fanico mercado espec\u00edfico con un riesgo competitivo muy bajo, dado el elevado nivel de desempe\u00f1o en las dimensiones estrat\u00e9gicas relevantes.<\/div>\n
Dado que su ventaja competitiva se origina en recursos y capacidades privilegiados de naturaleza intangible (expertizaci\u00f3n t\u00e9cnica, relaciones con el cliente, imagen, reputaci\u00f3n, know how, cultura, compromiso etc.) los CO, no enfrentan amenazas inmediatas significativas de imitaci\u00f3n y\/o sustituci\u00f3n, lo que da sostenibilidad a su ventaja competitiva. Lo anterior de ninguna manera significa que los CO consideren su posici\u00f3n, protegida o aislada, sino que deben pelearla d\u00eda por d\u00eda y nutrirla con un sostenido y continuado esfuerzo de innovaci\u00f3n de producto, procesos, y actualizaci\u00f3n, up-grading y desarrollo de nuevos recursos y capacidades. Algo que\u00a0distingue\u00a0a un CO\u00a0es\u00a0una\u00a0productividad\u00a0del\u00a0esfuerzo\u00a0de I&D\u00a0muy\u00a0superior al de\u00a0las\u00a0grandes\u00a0empresas.<\/div>\n
Si\u00a0bien\u00a0con la\u00a0finalidad\u00a0de\u00a0diversificaci\u00f3n\u00a0del\u00a0riesgo\u00a0comercial,\u00a0originado\u00a0en\u00a0su\u00a0estrategia\u00a0muy\u00a0enfocada\u00a0y\u00a0especifica\u00a0a un\u00a0mercadoparticular,\u00a0pero\u00a0principalmente\u00a0para\u00a0apoyar\u00a0su\u00a0meta de\u00a0continuado\u00a0y\u00a0fuerte\u00a0crecimiento, los CO,\u00a0est\u00e1n\u00a0intentando\u00a0una\u00a0extensi\u00f3nhorizontal, a\u00a0trav\u00e9s\u00a0de\u00a0una\u00a0diversificaci\u00f3n\u00a0blanda\u00a0hacia\u00a0mercados\u00a0adyacentes\u00a0de\u00a0productos\u00a0y\u00a0servicios\u00a0complementarios.\u00a0Estamovida,\u00a0que\u00a0va\u00a0tomando\u00a0fuerza\u00a0en los\u00a0\u00faltimos\u00a0a\u00f1os,\u00a0es\u00a0reconocida\u00a0por\u00a0los\u00a0propios\u00a0CO,\u00a0como\u00a0un\u00a0gran\u00a0desaf\u00edo\u00a0impl\u00edcito\u00a0en no\u00a0afectaro\u00a0devaluar\u00a0su\u00a0compromiso\u00a0con la\u00a0excelencia\u00a0y la\u00a0cercan\u00eda\u00a0al\u00a0cliente\u00a0en el\u00a0mercado\u00a0espec\u00edfico\u00a0central.<\/div>\n
Por \u00faltimo en lo que se refiere a temas de estrategia, considerados en lo grueso, cabe se\u00f1alar que en cuanto a alternativas de organizaci\u00f3n de las actividades de la cadena de valor, los CO son mayoritariamente operadores verticalmente integrados. Son muy esc\u00e9pticos respecto a la conveniencia de la tercerizaci\u00f3n de actividades, salvo que se trate de actividades no core, ya que temen arriesgar sus logros competitivos en calidad, tecnolog\u00eda y servicio.<\/div>\n
Como se mencionara al inicio de este comentario, el texto incluye temas convencionales de implementaci\u00f3n de la estrategia tales como estrategias de financiaci\u00f3n, estructura de organizaci\u00f3n, centralizaci\u00f3n vs descentralizaci\u00f3n, conducci\u00f3n, administraci\u00f3n de personal, cultura y liderazgo. Si bien tratados con menor extensi\u00f3n que los referidos al contenido de la estrategia, son ilustrativos sobre pr\u00e1cticas propias y caracter\u00edsticas de ese tipo de empresas, que se destacan significativamente por estructura de propiedad familiar (en su mayor\u00eda) y en su totalidad por un liderazgo fuerte y autoritario en los principios aunque participativo en la implementaci\u00f3n y operaci\u00f3n y notablemente continuado, el promedio de permanencia de un CEO en un CO t\u00edpico es de 20 a\u00f1os \u00a1!.<\/div>\n
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(1)\u00a0Una\u00a0investigaci\u00f3n\u00a0similar\u00a0fue\u00a0efectuada\u00a0por\u00a0H. Simon\u00a0hace\u00a0un par de\u00a0d\u00e9cadas.\u00a0Ver: Hidden Champions. Lessons from 500 of the World\u2019s Best Unknown Companies. Hermann Simon. Harvard Business School Press. 1996. Los\u00a0resultados\u00a0de\u00a0esta\u00a0investigaci\u00f3n\u00a0fueron\u00a0comentados\u00a0en un\u00a0curso\u00a0de\u00a0Direcci\u00f3n\u00a0Estrat\u00e9gica\u00a0de\u00a0Negocios,\u00a0conducido\u00a0por\u00a0el\u00a0autor\u00a0de\u00a0este\u00a0comentario\u00a0en\u00a0CAFEN. Centro de Alta\u00a0Formaci\u00f3n\u00a0en\u00a0Econom\u00eda\u00a0y\u00a0Negocios.<\/div>\n
(2) En\u00a0relevo\u00a0aunque\u00a0muy\u00a0parcial\u00a0de\u00a0esta\u00a0cr\u00edtica, el\u00a0autor\u00a0de\u00a0este\u00a0comentario,\u00a0emple\u00f3\u00a0como\u00a0lectura\u00a0complementaria\u00a0en un\u00a0Curso\u00a0de\u00a0Estrategia\u00a0y\u00a0Pol\u00edtica\u00a0de\u00a0Negocios\u00a0para\u00a0el\u00a0Programa\u00a0MBA \u2013\u00a0FCE, el\u00a0texto\u00a0\u201cNegocios\u00a0Exitosos\u00a0Argentinos\u201d.\u00a0Diez\u00a0casos\u00a0emblem\u00e1ticos\u00a0en la base de la\u00a0pir\u00e1mide\u00a0social. Alfredo\u00a0Sa\u00ednz.\u00a0Planeta\u00a02009.<\/div>\n
(3) Con\u00a0alguna\u00a0desilusi\u00f3n, en la\u00a0totalidad\u00a0de\u00a0las\u00a0empresas\u00a0investigadas\u00a0o\u00a0referidas\u00a0s\u00f3lo\u00a0se\u00a0menciona\u00a0una\u00a0empresa\u00a0brasile\u00f1a,\u00a0Embraer,\u00a0fabricante\u00a0de\u00a0aviones,\u00a0que\u00a0ocupa\u00a0posici\u00f3n\u00a0destacada\u00a0en el\u00a0segmento\u00a0de\u00a0aviones\u00a0comerciales\u00a0de\u00a0peque\u00f1o\u00a0y\u00a0mediano\u00a0porte\u00a0y\u00a0ninguna\u00a0empresa\u00a0argentina.<\/div>\n<\/div>\n
Actualizado (Martes, 19 de Marzo de 2013 20:58)<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Martes, 19 de Marzo de 2013 Texto: HIDDEN CHAMPIONS of the\u00a021st\u00a0CENTURY. Success Strategies of Unknown World Market Leaders. Hermann Simon. Springer 2009 Comentario: Miguel A.\u00a0Pero\u00a0\u2013\u00a0Marzo\u00a02013. Dos de\u00a0las\u00a0cr\u00edticas\u00a0que\u00a0con mayor\u00a0frecuencia\u00a0y\u00a0tambi\u00e9n\u00a0\u00e9nfasis\u00a0se\u00a0hacen\u00a0a los\u00a0estudios\u00a0de\u00a0Administraci\u00f3n\u00a0de\u00a0Empresas,particularmente\u00a0en la\u00a0Lic. en\u00a0Administraci\u00f3n\u00a0de\u00a0Empresas\u00a0de la\u00a0FCE\u00a0\u2013\u00a0UNT, son: 1.\u00a0Ausencia\u00a0de\u00a0An\u00e1lisis\u00a0y\u00a0Discusi\u00f3n\u00a0de\u00a0Casos\u00a0y\/o\u00a0Situaciones\u00a0sobre\u00a0Empresas\u00a0Peque\u00f1as\u00a0y\u00a0Medianas\u00a0\u2013\u00a0PyMES. 2.\u00a0Ausencia\u00a0de\u00a0An\u00e1lisis\u00a0y\u00a0Discusi\u00f3n\u00a0de\u00a0Casos\u00a0y\/o\u00a0Situaciones\u00a0sobre\u00a0Empresas\u00a0locales,\u00a0regionales\u00a0o\u00a0a\u00fan\u00a0nacionales\u00a0(Tucum\u00e1n,NOA\u00a0y Argentina). El\u00a0texto\u00a0que\u00a0se\u00a0comenta,\u00a0trata\u00a0al\u00a0menos\u00a0de responder a la\u00a0primera\u00a0cr\u00edtica. El\u00a0tema\u00a0y\u00a0objeto\u00a0de\u00a0estudios\u00a0son\u00a0empresas\u00a0peque\u00f1as\u00a0y\u00a0medianas\u00a0que\u00a0ocupan\u00a0una\u00a0posici\u00f3n\u00a0de\u00a0liderazgo\u00a0en el\u00a0mercado\u00a0mundial,envidiable\u00a0a\u00fan\u00a0por\u00a0las\u00a0t\u00edpicas\u00a0grandes\u00a0firmas\u00a0de\u00a0alcance\u00a0global. Hermann Simon\u00a0originalmente\u00a0designa\u00a0como\u00a0campe\u00f3n\u00a0oculto\u00a0a\u00a0empresas\u00a0que\u00a0tienen\u00a0ingresos\u00a0hasta\u00a0U$S\u00a04MM\u00a0(esta\u00a0cifra\u00a0quepuede\u00a0parecer\u00a0muy\u00a0grande, sin embargo\u00a0es\u00a0relativamente\u00a0muy\u00a0peque\u00f1a\u00a0en\u00a0comparaci\u00f3n\u00a0con\u00a0las\u00a0grandes\u00a0empresas,\u00a0por\u00a0ejemplo, la\u00a0facturaci\u00f3n\u00a0de Walt Mart\u00a0es\u00a0cercana\u00a0a los U$$ 400 MM),\u00a0ocupan\u00a0una\u00a0posici\u00f3n\u00a0No 1 o […]<\/p>\n","protected":false},"author":7,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[12,19],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/943"}],"collection":[{"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/users\/7"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=943"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/943\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1554,"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/943\/revisions\/1554"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=943"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=943"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/face.unt.edu.ar\/web\/iadmin\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=943"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}