La Argentina puede volvera estar en el top 10 de nuestros mercados

«La Argentina es un país en el que tenemos una posición fortísima. Sigue siendo muy importante para nosotros a pesar de las volatilidades y su moneda. Llegó a ser top 10 de nuestros mercados en el mundo y creemos que va a volver a serlo», sostuvo. En los últimos años, las ventas de la firma crecieron cada vez más fuera de España y de los Estados Unidos, al punto tal que 47% de sus ingresos se producen en los países emergentes, uno de los porcentajes más elevados del sector.

Puig cuenta con presencia en 150 países, de los cuales en 22 tiene filiales; posee tres fábricas en España y una en Francia, en Chartres. Con la incorporación de las fragancias de Gaultier, por las que desembolsó US$ 90 millones, espera captar 12% del mercado mundial de la perfumería de lujo para 2020, aunque el desafío pasa por lograr que Le Mâle y Classique, sus perfumes más emblemáticos, se hagan fuertes también en otros mercados.

Puig también busca destacarse a través de un ambicioso plan de marketing, en el que la figura de Gaultier volverá a ser central en las publicidades, y tiene en carpeta llevarlo a América latina para reforzar la presencia de la marca. Así, en el viejo continente lanzaron una versión limitada de verano con sus perfumes ícono con un envase de los eternos Popeye y Betty Boop.

-Para nosotros este año representará 10% de la cifra global. Es verdad que el negocio de fragancias de Gaultier hoy está muy concentrado en Europa. En Latinoamérica la presencia es muy pequeña y en Medio Oriente no está presente. Nuestra intención es posicionarlo en otras partes del mundo. Del negocio existente de sus perfumes, sólo mantuvimos dos líneas: Classique y Le Mâle. Todo lo que se hizo después nos pareció que no fue suficientemente exitoso o relevante, por lo que las otras marcas desaparecerán. El año próximo vamos a lanzar un nuevo perfume. El reto ahora es cómo ser capaz de ofrecer de nuevo al consumidor propuestas de perfume que sean originales, atrayentes, excitantes y coherentes con el mundo de Gaultier. El éxito es muy difícil de predecir, es la dificultad de este negocio y lo que lo hace atractivo.

-¿Es un primer paso para formar un gran conglomerado de lujo como Vuitton al tener ya cuatro marcas propias?

-Nuestro foco y atención ahora está en sacarle el mayor jugo a las marcas que tenemos, porque creemos que tienen potencial de desarrollo, aunque no hay nada que impida que eventualmente podamos tener otra más. Si se presentan oportunidades que son atractivas para nosotros, igualmente, las perseguiremos. Hay grupos que tienen 50 marcas y es muy difícil de gestionar.

-La firma definió un objetivo de crecimiento de 33% de 2015 a 2017. Teniendo en cuenta el gran porcentaje de ventas que tiene en los países emergentes, ¿cómo hace para establecer su estrategia considerando la volatilidad de esos mercados?

-Desde hace 15 años establecemos planes a tres o cuatro años y siempre cumplimos o superamos los objetivos que nos marcamos. Te ponés objetivos de previsión de crecimiento y de participación de mercado, teniendo en cuenta que algunos crecerán y otros bajarán. El plan 2015-2017 se hizo a mediados de 2014 y es verdad que nadie preveía que el petróleo iba a pasar de 100 a 40 dólares, que China en vez de crecer al 9% lo haría al 4% y que las monedas de los mercados emergentes se desplomarían. Si uno mira a Rusia, Brasil, la Argentina, Medio Oriente, o Sudáfrica, todas las monedas de esos países en los últimos 12 o 18 meses sufrieron de manera significativa. Uno intenta compensar una cosa con la otra. El año pasado crecimos 9%, este año esperamos crecer a dos dígitos, ya veremos qué pasa. Será un reto.

-¿Hasta qué punto la flexibilidad de los mercados emergentes los beneficia?

-El porcentaje que tenemos es de los más elevados del sector, esa es la apuesta que hicimos hace 15 años, sabiendo que era una apuesta ganadora, con una oportunidad de crecimiento mayor, pero también con mucha volatilidad y un riesgo acorde. En general, los mercados emergentes sufrieron en los últimos dos años. Pero nuestra previsión es que a corto y mediano plazo el crecimiento mundial seguirá viniendo de los países emergentes, ya que Europa y los Estados Unidos son mercados maduros ya establecidos.

-¿Cómo está el mercado argentino hoy?

-La Argentina es un país en el que tenemos una posición fortísima. Nuestras marcas, tanto de la línea prestige como de beauty, están en los principales rankings, porque, en su momento, con la crisis de 2001, otra gente se fue y nosotros nos quedamos. Mantuvimos las estructuras y durante varios años sufrimos las consecuencias de esa apuesta. Las condiciones bajo las que había que hacer negocios en la Argentina en los últimos años también eran particulares. Si te mantenés en los momentos difíciles, por los problemas de importación o porque no podés repatriar productos, o lo que sea, luego recogés los frutos de esos esfuerzos. Este año vamos a sufrir por la devaluación del peso argentino del 30%, pero aguantamos. Llegó a ser un mercado para nosotros del top 10 y creo que va a volver a serlo.

-Puig estuvo nueve meses sin poder importar a la Argentina, ¿ya se resolvió esa situación?

-Supongo que como todas las empresas en la Argentina que importan productos hubo momentos complicados. Pero ya se resolvieron.

-En el balance, ¿cree que la Argentina es un buen país para hacer negocios?

-La Argentina sigue siendo un mercado muy importante para nosotros a pesar de las volatilidades y la moneda. Si nos mantuvimos después de la crisis de 2001 era porque había una clara voluntad de quedarnos. Sigue siendo un mercado de perfumería donde hay una penetración elevada. No hay compañía del sector que tenga un porcentaje tan elevado de sus ventas en Latinoamérica. Es el único lugar el mundo que actuamos como distribuidor de nuestros competidores, ya que tenemos estructuras competentes y ellos los reconocen.

-¿Cuáles es el mayor desafío que tiene Puig como empresa familiar?

-Competimos con multinacionales potentes y sólidas en un mundo globalizado. El reto es la supervivencia, es el paso generacional. Las estadísticas dicen que el 90% de las empresas familiares no sobrevive a la tercera generación.