HIDDEN CHAMPIONS of the 21st CENTURY

Comentario: Miguel A. Pero – Marzo 2013.

Dos de las críticas que con mayor frecuencia y también énfasis se hacen a los estudios de Administración de Empresas,particularmente en la Lic. en Administración de Empresas de la FCE – UNT, son:

1. Ausencia de Análisis y Discusión de Casos y/o Situaciones sobre Empresas Pequeñas y Medianas – PyMES.

2. Ausencia de Análisis y Discusión de Casos y/o Situaciones sobre Empresas locales, regionales o aún nacionales (Tucumán,NOA y Argentina).

El texto que se comenta, trata al menos de responder a la primera crítica.

El tema y objeto de estudios son empresas pequeñas y medianas que ocupan una posición de liderazgo en el mercado mundial,envidiable aún por las típicas grandes firmas de alcance global.

Hermann Simon originalmente designa como campeón oculto a empresas que tienen ingresos hasta U$S 4MM (esta cifra quepuede parecer muy grande, sin embargo es relativamente muy pequeña en comparación con las grandes empresas, por ejemplo, la facturación de Walt Mart es cercana a los U$$ 400 MM), ocupan una posición No 1 o 2 en el mercado mundial respectivo. Sonlíderes en términos de participación absoluta de mercado o participación relativa y la casi totalidad (90%) tienen un bajo nivel deexposición y conocimiento público. (Muy pocas cotizan en bolsa). (1)

Desde mi punto de vista, el texto y su contenido constituye una muy buena aplicación e ilustración de los temas usualmentecomponentes del proceso de Formulación e Implementación de Estrategia, con una predominancia de los aspectos deFormulación de la Estrategia. De diez capítulos dedicados específicamente, 7 corresponden a Formulación de la Estrategia y 3 aImplementación, dedicándose 2 capítulos a consideraciones de resumen y recomendaciones sobre la aplicación de los conceptos,principios y prácticas de los Campeones Ocultos a otras empresas tanto PyMEs como Grandes.

Porqué el texto no contribuye a amenguar la segunda crítica? (2)  Porque las empresas objeto de estudio, sobre la base de unainvestigación que abarca a 2000 empresas, son mayormente europeas, y mayormente alemanas, aunque el perfil que caracterizacon rasgos comunes al campeón oculto se aplica también a empresas de otros países diversos en el mundo. (3)

El autor entrega una prueba que el potencial y fortaleza exportadora de un país no reside en unas cuantas grandes empresasmultinacionales o globales sino en una constelación de PyMES que persiguen y alcanzan niveles de excelencia en algunos casosno comparables al resto de competidores grandes y pequeños. Si ocupar un papel destacado como exportador en el mercadoglobal constituye una aspiración y meta de política económica, el texto proporciona una ilustración detallada y clara delcomportamiento que deberían asumir las empresas participantes en el cometido.

A modo de resumen y como prueba que el texto puede ser una muy buena lectura complementaria de cursos sobre Formulación y/oimplementación de estrategias, se hace una transcripción de los temas o cuestiones cuyo estudio, conceptualización e ilustraciónson tratados en el texto:

Cómo los HC, definen las metas y visión? Cómo se comunican e implementan esas metas y visión?

Cómo definen sus mercados? Qué papel juegan el foco y la concentración? Cómo tratan los HC, con el desafío de la diversificaciónante la saturación del mercado y su elevada participación?

Qué significado tiene la globalización para los HC? Cómo reaccionan las pequeñas y medianas empresas a las enormesdemandas impuestas por la internacionalización mental y la necesidad de una presencia en el mercado mundial? Cómo ven yencaran los “mercados del futuro”, tales como China, India o Rusia?

Cuáles son las actitudes y estrategias de los HC, con respecto a la cercanía al cliente, el marketing, las ventajas competitivas, latercerización y las alianzas estratégicas?

Qué impulsa la innovación? Cómo emerge un nuevo HC?

Cómo financian su expansión los HC? Qué ha cambiado y qué continuará cambiando?

Qué estructuras y procesos organizacionales eligen? Cómo tratan con la centralización versus la descentralización.

Cuál es la relevancia del entorno local de negocios, los clusters industriales, centros de innovación e instituciones deentrenamiento?

Qué caracteriza su cultura corporativa? Cómo alcanzan estas empresas niveles tan elevados de identificación y motivación entresus empleados?

Cuáles son los estilos prevalecientes de liderazgo? Qué caracteriza a los líderes? Cómo son elegidos?

Cómo se pueden usar los indicios del estudio para evaluar la propia posición y adecuar la propia estrategia?

En una muy apretada síntesis y con fines de orientar al posible lector interesado, mencionaré algunos conceptos que caracterizan ydistinguen a un Campeón Oculto, particularmente en lo que se refiere a su posicionamiento competitivo y contenido de suestrategia.

Los Campeones Ocultos (CO) han definido en forma dominante como metas de largo plazo el crecimiento y el liderazgo de mercado que definen con un alcance mundial, por lo que son decididos participantes en la competencia global, lo que los lleva a abrazar la internacionalización y globalización desde etapas muy tempranas. Una pauta de su foco y concentración en el largo plazo es que sus objetivos se definen no en términos de trimestres ni de años, sino en términos de generaciones!!.

Son empresas de un producto – un mercado, o sea altamente enfocados en mercados muy específicos, que en forma predominante son de productos – servicios de alta tecnología e intermedios, es decir componentes del producto final que llega al consumidor. Si bien existen CO que actúan en mercados de productos de consumo masivo, son excepciones. La casi totalidad se encuentran en el segmento de negocios B2B. Los CO, definen sus mercados de una manera poco convencional, autónoma e innovadora, aunque podría decirse que consideran preferentemente las dimensiones de aplicaciones – necesidades de los clientes por sobre producto – tecnología.

Actúan mayormente en mercados de características oligopólicas, con productos muy diferenciados y enfrentan no obstante suliderazgo de mercado absoluto y relativo una gran competencia, no en precio, sino en calidad, tecnología e innovación. Desde laperspectiva de las amenazas o presiones competitivas descriptas en el Marco de 5 Fuerzas de M. Porter, la situación de los CO, esestable, favorable, sin enfrentar presiones de alguna manera significativa en ninguna de las 5 Fuerzas.

Su posicionamiento competitivo se define como una Estrategia de Diferenciación Enfocada. Son excepcionales los CO que priorizan como argumento competitivo los Bajos Costos, aunque sí muchos CO, se posicionan con una Estrategia de Mayor Valor o Proveedor de Mejor Costo (en la categorización de M.Porter). Su propuesta de valor y también su ventaja competitiva se apoya, en una relación muy estrecha y cercana con sus clientes que se nutre y cultiva durante mucho tiempo y, oferta de un valor elevado para el cliente, definido por elevada calidad, liderazgo tecnológico, flexibilidad y elevado servicio que en un concepto de producto extendido en los últimos años va incluyendo la integración y solución de problemas. En cuanto a la extracción de valor, lo CO casi en su totalidad, cobran precios elevados, generalmente 15 – 20% por encima del promedio de sus competidores. La competencia en precios no es algo relevante para los CO, sí la competencia como se mencionara en calidad, servicio, tecnología, innovación.

Los CO, son uniformemente consistentes en la alineación de sus estrategias con los requerimientos del contexto externo y la fortaleza de sus recursos y capacidades, destacándose en las dimensiones de desempeño que son de importancia estratégica relevante a las condiciones del mercado y competencia. Compensan el elevado riesgo comercial de enfocamiento en un único mercado específico con un riesgo competitivo muy bajo, dado el elevado nivel de desempeño en las dimensiones estratégicas relevantes.

Dado que su ventaja competitiva se origina en recursos y capacidades privilegiados de naturaleza intangible (expertización técnica, relaciones con el cliente, imagen, reputación, know how, cultura, compromiso etc.) los CO, no enfrentan amenazas inmediatas significativas de imitación y/o sustitución, lo que da sostenibilidad a su ventaja competitiva. Lo anterior de ninguna manera significa que los CO consideren su posición, protegida o aislada, sino que deben pelearla día por día y nutrirla con un sostenido y continuado esfuerzo de innovación de producto, procesos, y actualización, up-grading y desarrollo de nuevos recursos y capacidades. Algo que distingue a un CO es una productividad del esfuerzo de I&D muy superior al de las grandes empresas.

Si bien con la finalidad de diversificación del riesgo comercial, originado en su estrategia muy enfocada y especifica a un mercadoparticular, pero principalmente para apoyar su meta de continuado y fuerte crecimiento, los CO, están intentando una extensiónhorizontal, a través de una diversificación blanda hacia mercados adyacentes de productos y servicios complementarios. Estamovida, que va tomando fuerza en los últimos años, es reconocida por los propios CO, como un gran desafío implícito en no afectaro devaluar su compromiso con la excelencia y la cercanía al cliente en el mercado específico central.

Por último en lo que se refiere a temas de estrategia, considerados en lo grueso, cabe señalar que en cuanto a alternativas de organización de las actividades de la cadena de valor, los CO son mayoritariamente operadores verticalmente integrados. Son muy escépticos respecto a la conveniencia de la tercerización de actividades, salvo que se trate de actividades no core, ya que temen arriesgar sus logros competitivos en calidad, tecnología y servicio.

Como se mencionara al inicio de este comentario, el texto incluye temas convencionales de implementación de la estrategia tales como estrategias de financiación, estructura de organización, centralización vs descentralización, conducción, administración de personal, cultura y liderazgo. Si bien tratados con menor extensión que los referidos al contenido de la estrategia, son ilustrativos sobre prácticas propias y características de ese tipo de empresas, que se destacan significativamente por estructura de propiedad familiar (en su mayoría) y en su totalidad por un liderazgo fuerte y autoritario en los principios aunque participativo en la implementación y operación y notablemente continuado, el promedio de permanencia de un CEO en un CO típico es de 20 años ¡!.

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(1) Una investigación similar fue efectuada por H. Simon hace un par de décadas. Ver: Hidden Champions. Lessons from 500 of the World’s Best Unknown Companies. Hermann Simon. Harvard Business School Press. 1996. Los resultados de esta investigación fueron comentados en un curso de Dirección Estratégica de Negocios, conducido por el autor de este comentario en CAFEN. Centro de Alta Formación en Economía y Negocios.

(2) En relevo aunque muy parcial de esta crítica, el autor de este comentario, empleó como lectura complementaria en un Curso de Estrategia y Política de Negocios para el Programa MBA – FCE, el texto “Negocios Exitosos Argentinos”. Diez casos emblemáticos en la base de la pirámide social. Alfredo Saínz. Planeta 2009.

(3) Con alguna desilusión, en la totalidad de las empresas investigadas o referidas sólo se menciona una empresa brasileña, Embraer, fabricante de aviones, que ocupa posición destacada en el segmento de aviones comerciales de pequeño y mediano porte y ninguna empresa argentina.