SALTO DIGITAL

El problema es que muchas tropiezan en el intento porque la transformación afecta a cada operación, cada unidad de negocios y, además de inversiones, demanda un cambio de mentalidad y un rápido desarrollo de habilidades que suelen ser diferentes de las conocidas.

No existe un manual para una transformación digital exitosa, pero hay muchos ejemplos de la manera con la que puede encararse el proceso, y de las acciones a poner en marcha. Del estudio de casos que llegaron a buen puerto, es posible extraer la conclusión de que las empresas digitales altamente eficaces comparten determinados hábitos.

1. Tienen aspiraciones irracionales

Zambullirse en lo digital implica pensar diferente, y eso incluye establecer objetivos que al principio pueden parecer irracionales. Si las metas de los líderes no ponen nerviosos a los demás integrantes de la empresa, probablemente no estén apuntando lo suficientemente alto.

En 2006, cuando Angela Ahrendts asumió como CEO de Burberry, se hizo cargo de un negocio estancado, cuya marca había perdido prestigio. Pero ella vio lo que otros pasaron por alto: la posibilidad de que una empresa minorista de ropa de alta gama se rehiciera a sí misma como marca digital. Y de inmediato llevó adelante una serie de iniciativas innovadoras: un sitio web (ArtoftheTrench.com) que exhibió a los clientes como modelos; un catálogo más amplio de comercio electrónico, que concordaba con el inventario disponible en las tiendas de la compañía, y la digitalización de esos puntos de venta mediante tecnología de avanzada, como etiquetas de identificación por radiofrecuencia. Durante la gestión de Ahrendts, los ingresos de Burberry se triplicaron. Y en octubre de 2013, Apple contrató a Ahrendts para dirigir su negocio minorista.

Netflix es otra marca que tuvo una visión de dimensiones irracionales. Había desarrollado un exitoso negocio de alquiler de DVDs online, pero sus líderes percibieron que el futuro de la industria radicaría en el streaming. Y al observar que la tecnología de banda ancha estaba evolucionando velozmente, hicieron una apuesta estratégica que puso a la empresa a la vanguardia del entretenimiento en tiempo real. Ni bien despegó el mercado de streaming de video, Netflix capturó cerca de un tercio del tráfico de descarga continua, y para finales de 2013 acumulaba más de 40 millones de suscriptores.

2. Adquieren capacidades

Las habilidades requeridas para la transformación digital probablemente no puedan desarrollarse con lo que hay disponible en la compañía. Por lo tanto, los ejecutivos deben ser realistas al analizar la capacidad colectiva de la fuerza de trabajo existente. Las empresas líderes suelen recurrir a otras industrias para atraer talento especializado en tecnología digital. Saben que a la hora de contratar nuevo personal, priorizar las habilidades por sobre la experiencia resulta vital para el éxito. La mejor gente en el manejo de productos digitales, o en el diseño focalizado en la experiencia del usuario, tal vez no trabaje en la compañía, o ni siquiera en su rubro. Contrátela igual.

Algunas corporaciones toman el camino más directo: adquieren compañías para quedarse con su talento.

Tesco, la cadena de supermercados del Reino Unido, compró tres empresas en un período de dos años: Blinkbox, un servicio de streaming de video; We7, una tienda de música digital, y Mobcast, una plataforma de comercio electrónico de libros. Esas adquisiciones le permitieron incorporar las habilidades que necesitaba para mudarse hacia los medios digitales.

En los Estados Unidos, Verizon adoptó una estrategia similar para fortalecer su conocimiento en dos mercados que están creciendo a un ritmo acelerado: telemática, con la compra de Hughes Telematics en 2012, y servicios en la nube, con la compra de CloudSwitch en 2011.

No es el único camino; pero en las primeras etapas de la transformación digital, para crear una reserva de talento que permita llevar a cabo una agenda ambiciosa y sembrar las semillas de una nueva cultura, siempre hace falta alguna clase de contratación externa.

3. Rodean y cultivan el talento

El talento digital debe ser nutrido de manera especial, con sus propios patrones y ambientes de trabajo, sus propias pautas y herramientas. Después de algunos intentos fallidos, Walmart aprendió esa lección. Hace cuatro años, su negocio online tambaleaba. Había llegado tarde al comercio electrónico porque sus ejecutivos se mantuvieron ocupados en proteger el por entonces floreciente negocio minorista tradicional. Cuando finalmente ingresó al espacio digital, dispersó el talento especializado en toda la empresa. En 2011, sus US$ 5.000 millones en ventas online empalidecían frente a los US$ 48.000 millones de Amazon.

Pero ese mismo año Walmart estableció @WalmartLabs, una “incubadora de ideas”, como parte de su creciente división de comercio electrónico en Silicon Valley, California, lejos de los cuarteles centrales de la compañía en Bentonville, Arkansas. Las innovaciones de ese grupo, entre las que se contó una plataforma de e-commerce unificada, ayudaron a Walmart a aumentar los ingresos online un 30% en 2013, superior al ritmo de crecimiento de Amazon.

Convertir el área de comercio electrónico en una división independiente, con su propia cuenta de resultados, fue una buena estrategia para Walmart; pero no funciona en todos los casos o, por lo menos, no necesariamente será una solución de largo plazo. Así lo entendió Telefónica, que este año sumó a su negocio central Telefónica Digital, la unidad independiente creada en 2011 para fomentar y fortalecer su cartera de iniciativas digitales.

4. Cuestionan todo

En lugar de aceptar las normas históricas, los líderes de las empresas establecidas en el mercado deben desafiar agresivamente el statu quo. Analizar cómo hacen lo que hacen, incluidos los productos y servicios que ofrecen, así como los segmentos de mercado que abordan, y preguntarse: “¿Por qué?”. Asumir que hay un competidor desconocido haciéndose la misma pregunta, y tejiendo planes para irrumpir en su negocio. No es casualidad que muchos casos paradigmáticos de empresas que se redefinieron a sí mismas provengan de Silicon Valley, el epicentro de la disrupción digital. Basta citar la transformación de Apple, de fabricante de computadoras a —entre otras cosas— vendedor de música más grande del mundo, o la transición de eBay, de bazar online a plataforma global de comercio electrónico.

Para catapultarse a la innovación digital hay que examinar cada uno de los aspectos del negocio, desde el trato con los clientes hasta los sistemas y procesos de back-office, pasando por toda la cadena de abastecimiento. En 2007, Hertz comenzó a implementar quioscos interactivos de autoservicio para alquiler de autos, similares a los utilizados por las aerolíneas para realizar el chek-in de los vuelos. Cuatro años después avanzó un paso más, con quioscos interactivos de doble pantalla: una para seleccionar opciones de alquiler mediante interacción táctil, y una segunda a la altura de los ojos, para comunicarse con un agente de atención al cliente a través de video en tiempo real.

También hay casos de empresas digitales que se asocian para ofrecer nuevas experiencias y servicios de valor agregado, y abarcar diversos sectores de la industria. La alianza Energy@home, entre Electrolux, Enel, Indesit y Telecom Italia, por ejemplo, apunta a crear una plataforma de comunicaciones para electrodomésticos y dispositivos inteligentes.

5. Son rápidas y se guían por los datos

La época en que una empresa podía tomarse 12 meses para lanzar un producto es historia antigua. En un entorno digital dinámico, la rapidez en la toma de decisiones resulta crítica. Las organizaciones deben apuntar a un ciclo de entrega y mejora continuas. ¿De qué manera? Adoptando métodos de desarrollo ágil y “pruebas en vivo”, apoyados por el análisis de grandes datos para aumentar el ritmo de la innovación. La mejora continua requiere de experimentación continua, combinada con una veloz respuesta al flujo de información.

La integración de fuentes de datos en un único sistema, accesible a toda la organización, mejora la velocidad de la innovación. P&G, por ejemplo, creó un portal único de análisis, llamado “Cabina de Decisión”, que proporciona información actualizada de ventas de todas las marcas, productos y regiones a más de 50.000 empleados de la empresa. El portal, que da prioridad a las proyecciones antes que a los datos históricos, permite identificar problemas rápidamente —una caída en la participación de mercado, por ejemplo— y tomar medidas para enfrentarlos.

6. Siguen la pista del dinero

Muchas organizaciones enfocan sus inversiones digitales en soluciones orientadas al cliente. Pero pueden extraer un valor equivalente, o incluso mayor, si invierten en funciones de back-office que impulsen la eficiencia operativa.

En Starbucks, uno de los líderes en innovación de la experiencia del cliente, solo un tercio de los 100 proyectos de IT activos en 2013 se centraron en el trato cara a cara con el cliente. Otro tercio de esos proyectos apuntó a mejorar la eficiencia y la productividad fuera de los locales, y el tercio restante a mejorar la seguridad.

Trabajando junto con el Laboratorio Nacional Los Álamos, P&G creó métodos estadísticos para agilizar los procesos y aumentar el tiempo de actividad en sus fábricas, gracias a lo cual logró un ahorro de más de US$ 1.000 millones al año.

7. Se obsesionan con el cliente

El constante aumento de las expectativas de los clientes sigue presionando a las empresas a mejorar la experiencia del usuario en todos los canales. La excelencia en un solo canal ya no es suficiente; la gente espera vivir, al hacer una compra online, la misma experiencia sin fricción que vive en una tienda. Una encuesta reveló que el 89% de los consumidores de una marca opta por la competencia después de una mala experiencia. Y el 86% está dispuesto a pagar más por el mismo producto, a cambio de una mejor atención.

Una sana obsesión por mejorar la experiencia del cliente es la base de cualquier transformación digital. Ninguna empresa es perfecta, pero sus directivos deben aspirar a corregir cualquier error o desliz en el trato con el cliente. Los procesos que contribuyan a capturar toda la información posible de cada interacción con el usuario —positiva o negativa— ayudarán a los líderes a poner a prueba sus hipótesis acerca de cómo los clientes utilizan los canales digitales y mejorar la experiencia.

Esta mentalidad permite a las empresas ir más allá de lo normal y alcanzar lo extraordinario. Si el vendedor online Zappos se ha quedado sin un producto en stock, ayudará al comprador cómo obtenerlo de un competidor. No es extraño que el 75% de los pedidos provengan de clientes frecuentes.

Claves para ser un líder digital

Tenga aspiraciones irracionales

Haga responsable de la transformación digital a algún alto directivo. Expanda la visión a toda la organización. Mida el valor que crea el negocio digital, no las interacciones que genera.

Compre capacidades

Adquiera en masa el escaso talento. Busque en mercados adyacentes. Contrate por habilidades digitales, no por experiencia en su industria.

Cuide el talento

Mantenga el talento digital en un ámbito propio, para protegerlo de quienes quieren inculcarle “la forma acostumbrada de hacer las cosas”.

Desafíe todo

No acepte las normas históricas. Cuestione el statu quo. Diseñe y ponga en marcha un plan de digitalización que cubra cada función, producto, unidad de negocio y ubicación.

Actúe con rapidez y basado en datos

Hágase amigo de las pruebas en vivo. Cerciórese de que su visión de cada cliente esté fundamentada en bases de datos.

Siga el dinero

Redoble la apuesta allí donde observe que las inversiones digitales crean mayor valor.

Sea obsesivo con el cliente

Aprenda de cada interacción. Evolucione incansablemente en su trato con el usuario. Mejore a cada instante la experiencia del cliente.