The Lords of Strategy

 Análisis Estructural de la Industria y de la Competencia. Marco de 5 Fuerzas. Estrategias Genéricas de Posicionamiento en el Mercado. Cadena de Valor (M. Porter – Harvard)

 Aprendizaje Organizacional. Estrategia Emergente (R. Pascale)

 Siete S de la Excelencia (T. Peters – R. Waterman – McKinsey)

 Competencia Basada en el Tiempo (G. Stalk – P. Evans – BCG)

 Curva S de Tecnología (D. Foster – McKinsey)

 Perspectiva de la firma basada en Recursos y Capacidades (B. Wernelfeld – Univ. Michigan y J. Barney – U. Ohio)

 Maximización del Valor de las Acciones. Gestión Basada en el Valor (B. Bain – Bain &Co, Stern y Steward)

 Intención Estratégica. Competencias Centrales (C.K. Prahalad y G. Hamel – U. Michigan)

 Capacidades Centrales (G. Stalk, P. Evans – BCG)

 BPR (Reingeniería de Procesos) (T.Davenport, M. Hammer. – MIT, J. Champy)

 Estrategias de Crecimiento (C. Zook – Bain & Co)

En cuanto a las organizaciones, el texto en forma singular y muy detallada, reseña el particular y significativo rol de las consultoras en la generación, implantación y difusión de de los conceptos y las prácticas de estrategia, haciendo de la estrategia un tema central en la dirección y gestión de las empresas. El autor con su reseña nos aproxima muy cercanamente a experimentar el clima dentro de la consultora creado desde la inspiración de su fundador y mentor (casos B. Henderson en BCG y Bill Bain en Bain & Co), o los propulsores de la estrategia como actividad principal de la consultoria (casos Ron Daniels y Fred Gluck en McKinsey), el enfoque o marco que orientaba el trabajo de consultoría, así en BCG un extremada preocupación por la analítica siendo el motivo impulsor del trabajo la validación de los conceptos teóricos de su propia formulación, en Bain & Co, un enfoque de relación estrecha y duradera con el cliente, siendo el motivo impulsor del trabajo la generación de resultados más que meros informes y en McKinsey también una relación estrecha con el cliente con un propósito de diversificación de cartera de clientes y de presencia global desde muy temprano. Particularmente en las consultorías de BCG y Bain & Co se aplica lo que en términos del autor del texto, viene a rotularse como Gran Taylorismo o Mayor Taylorismo, es decir la aplicación de una analítica, extensa, rigurosa, minuciosa, comprensiva y abarcadora de todos los aspectos de funcionamiento de la empresa.

También sobre las organizaciones en este caso, la academia, W. Keichel III comenta con algún detalle una situación que pareciera ser algo típica en las escuelas y facultades de negocios (administración). Se refiere a una diferencia de enfoques y alcance en el tratamiento de los temas. Keichel relata que en Harvard Business School, el tratamiento del tema estrategia estaba moldeado y orientado por un enfoque de administración general, correspondiente a los cursos de Política de Negocios I y II a cargo respectivamente de R. Christensen y K. Andrews, que sobre la base del análisis y discusión de casos planteaban un enfoque integral, holístico de la estrategia incluyente además de los temas de Costos, Competidores y Clientes, los relacionados con las capacidades de administración y los principios y valores morales y éticos. M. Porter con su formación de grado en ingeniería aeroespacial, su PhD en Economía de Empresas (Business Economics) desplazó el enfoque anterior por uno más riguroso, más conceptual, formalizado en plantillas y soportados por modelos o marcos (el traído de la Economía de Organización Industrial, conocido como modelo SCP, Estructura, Conducta, Desempeño). El enfoque de Porter fue resistido por la academia tradicional de Harvard Business School, sin embargo la popularidad y gran convocatoria de sus cursos terminaron por imponerlo.

Se mencionó al comienzo de este comentario que desde la perspectiva del autor del texto, W. Kiechel III, el desarrollo de las distintas y sucesivas expresiones del pensamiento sobre estrategia puede identificarse con tres Escuelas o Enfoques sobre la Estrategia: 1) La Escuela que entiende a la estrategia como Posicionamiento, 2) La Escuela que entiende a la estrategia con foco o centro en las actividades, procesos, recursos y capacidades y 3) La Escuela que entiende o piensa a la estrategia con foco o centro en las personas.

La Escuela de Pensamiento sobre estrategia que ha alcanzado mayor predicamento es la que se distingue como de Posicionamiento. Lo que distingue a la Estrategia como Posicionamiento es el foco en los Costos, Clientes y Competidores y que se plasma principalmente en los conceptos de Curva de Experiencia, Matriz de Crecimiento – Participación y en todo el desarrollo de Porter. También es el enfoque de pensar sobre la estrategia adoptado mayormente por las grandes consultoras BCG ; Bain & Co ; McKinsey. En este enfoque sobre la estrategia tienen énfasis los aspectos estructurales, estructura de la industria, estructura de costos e ingresos de la empresa y el propósito mayor es establecer el mejor posicionamiento de la empresa con relación a la industria en que opera y con relación a los competidores y clientes.

La Escuela de Pensamiento de la Estrategia con foco en los procesos, pone más el acento en la excelencia operacional de la empresa, en la innovación y creatividad, en la articulación de sus actividades. Encuentra su expresión en los conceptos de Competencia basada en el tiempo, Desafío estratégico y Competencias Centrales, Capacidades Centrales, Reingeniería de Procesos de Negocios y particularmente en la perspectiva de la firma basada en Recursos y Capacidades propuestas originalmente por Wernelfeld y Barney. Las consultoras han adoptado también los enfoques y conceptos de la Escuela de Procesos aunque como algo suplementario sin llegar a adoptarlo como el marco dominante que orienta su trabajo de consultoría.

En cuanto a la Escuela de Pensamiento sobre la Estrategia con foco o centro en la gente que encuentra su expresión en el trabajo original de Peters y Waterman y los desarrollos de Minztberg y otros mencionados más arriba, así como en conceptualizaciones sobre la importancia de las redes de colaboración y la actitud emprendedora, según Kiechel no ha alcanzado todavía una expresión sólida o rigurosa que pueda articularse en un marco, plantilla o modelo y pueda ser objeto de una verificación, validación, comprobación empírica. Mientras que los conceptos de Posicionamiento y Procesos han sido incorporados como dimensiones complementarias en el trabajo de formular una estrategia, los conceptos con foco o centro en la gente, que identifican a la conceptualización de la estrategia como aprendizaje organizacional, todavía no han sido incorporados en el panel convencional de herramientas para la formulación de estrategia. Aparecen bajo rótulos variopintos como Cultura, Innovación, Emprendedurismo, Liderazgo, todos aspectos que se intenta articular y hacer jugar un rol en la formulación de la estrategia, pero los resultados no han sido hasta ahora claros. Es más claro y trazable su aporte y contribución o rol en lo que se refiere a la implementación de la estrategia.

Como cierre W. Kiechel conjetura sobre cuáles podrían ser las sendas o direcciones en que puede considerarse un desarrollo ulterior del pensamiento sobre estrategia. Así, señala cuatro temas:

1. Gestión del Riesgo. Gatillado en su importancia por la enorme crisis 2007 – 2008. Para Kiechel, la estrategia debería incorporar la apreciación, medición y gestión del riesgo con un enfoque sistémico y de cartera de riesgos, que abarque una “visión periférica.”

2. Límites de la empresa. Los límites tanto verticales como horizontales, incluído el alcance geográfico se han tornado muy porosos y permeables con la visión de competencia como expresión dominante de la relación entre empresas, muy atenuada o hasta reemplazada por una relación de cooperación. La estrategia debe prestar más atención a los esfuerzos de cooperación y co-creación.

3. Propósito Corporativo. Luego de la crisis 2007 – 2008, será difícil revalidar como propósito de la empresa con fines de lucro la maximización de la riqueza de sus dueños, por lo que habrá que incluir en la estrategia propósitos más amplios y más transcendentes que incluyan logros de estabilidad y también crecimiento.

4. Maximización de la imaginación, energía y creatividad de la gente. Quizás (confieso que no tengo muy claro el significado de este tema) dar una vuelta de tuerca más a los aspectos de motivación, de creación de significado, de realización del potencial de la gente.

Como todo trabajo que trata de la historia, en este caso historia de la evolución del pensamiento sobre estrategia, el texto no es útil para encontrar conceptos o recetas operacionales, es decir no es su finalidad contribuir al conocimiento sobre qué hacer y cómo, sino proporcionar un panorama que nos ubica y nos ayuda a una mejor comprensión de los temas que usualmente son parte del contenido de un curso sobre Estrategia, principalmente su formulación.

Notas:

1 Mi conjetura (M. Pero) es que se trata de pensadores y autores más reconocidos en el campo de la Administración y Organización. No obstante llama la atención que Keichel no se haya extendido en el trabajo de Minztberg cuya distinción entre estrategia deliberada y emergente es una mención siempre presente en cualquier texto de estrategia.

2 El autor menciona sólo dos mujeres: Sandra Moose de BGG que colaboró en la sistematización de la Matriz Crecimiento – Participación y Rosabeth Moss Kanther que incursiona en el enfoque de estrategia centrado en la gente.