Publicado en LA NACIÓN, LUNES 14 DE MARZO DE 2016, en http://www.lanacion.com.ar/1878952-fue-un-ano-complicado-sin-dudas-pero-el-bitcoin-continua-en-ascenso-obor-sent-ero-con-ut-iur-asde-dignia-asd-vullandip-ex-essed-magnisis-null-asda-facilla-feumfsadfdsf-csdfrsdfasdfs-irit-alit
Aunque los titulares de los medios continúan centrados en los desafíos que enfrenta el bitcoin, la realidad es que la moneda digital sigue en ascenso con algunas de las tasas de minería (proceso de realizar cálculos matemáticos mediante computadoras para confirmar las transacciones en la red bitcoin e incrementar la seguridad) y transacciones más elevadas de su historia, según estadísticas recientes.
Pero la tasa de hash (medida de la cantidad de poder de computación que se está dedicando a minar la moneda) llegó a un nivel récord en diciembre último, con la mayor cantidad de transacciones de cualquier período equivalente desde el inicio de bitcoin, según estadísticas del servicio de datos de bitcoin, Kaiko.
Se los premia por ello con bitcoins nuevos creados para tal fin, más pequeños aranceles por transacción, por cada bloque matemáticamente válido agregado a la cadena de transacciones. Para lograr que haya un flujo continuo de bitcoin nuevo, la red automáticamente ajusta la gama de valores de una función de hashmatemática que los bloques válidos pueden producir de acuerdo con el incremento o el decrecimiento del poder computacional dedicado a la minería de bitcoin.
Mientras BitFury conduce sus propias operaciones de minado a gran escala, la compañía acaba de inaugurar la semana pasada un nuevo centro de datos masivo en Tbilisi, Georgia, que Vavilov dice que por sí sólo transformará 40 megavatios de energía a entre 400 y 650 petahashes. También ofrece en venta sus chips a otros mineros. Porque aunque controlar más capacidad de minado por lo general significa más bloques agregados a la cadena y más ingresos en bitcoin, la comunidad bitcoin es inherentemente temerosa de que cualquier organización individual controle más de la mitad de la capacidad mundial de minado.
«Como actor responsable de la comunidad bitcoin trabajaremos con socios de integración y revendedores para hacer que nuestra tecnología única esté ampliamente disponible, asegurando que la red siga descentralizada y lleguemos juntos a la era exahash», dijo Vavilov en una declaración reciente.
Que cualquier compañía tenga una mayoría que le dé control de la capacidad de minado le daría demasiado poder para manipular qué transacciones se registran en la cadena permanente y en qué orden, lo que podría provocar una corrida de venta de bitcoins si los usuarios llegaran a desconfiar de la moneda.
Alta volatilidad
Actualmente, bitcoin está operando aproximadamente un 35% por encima de su cotización respecto del dólar en comparación con igual fecha del año pasado (cuando tocó los US$ 435 por bitcoin), pero eso está lejos de su pico de hace dos años, cuando por un momento operó a más de US$ 1200 por moneda. La moneda cayó de ese récord luego del colapso de un mercado de bitcoin con sede en Tokio, Mt. Gox.
Y si bien este año el bitcoin se volvió más fácil de vender y comprar que nunca, gracias a una red en expansión de cajeros automáticos de la moneda, mercados de bitcoin y operaciones entre pares a través de servicios como el sitio de avisos clasificados Local Bitcoins, quienes respaldan la moneda aún no han encontrado la manera de hacerla indispensable para el usuario de Internet común.
En el último año también se vio el colapso de una cantidad de negocios relacionados con bitcoin, desde compañías de minado afectadas por la declinación del valor de la moneda hasta empresas dedicadas a los consumidores que no lograron tracción.
El pool de minado de bitcoin BTC Guild, que permitía a los mineros compartir los riesgos y premios del minado de la divisa digital, cerró este verano boreal, atribuyéndolo a una mayor competencia y a la incertidumbre regulatoria. La firma holandesa Mining Asics Technology se declaró en quiebra en enero luego de no poder entregar hardware de minado pedido, según el servicio de noticias de bitcoin CoinDesk. La compañía GAW Miners de minado con sede en Connecticut cayó en el caos por controversias en torno a su propia alternativa de bitcoin, conocida como Pay Coin y por una demanda de la Comisión de Títulos y Cambios (SEC es la sigla en inglés), en la que se alega que de modo fraudulento vendió participaciones en exceso en su operación de minado.
«No había equipo de computación para respaldar la gran mayoría de las participaciones que vendió el acusado», alega la SEC.
Por el lado del consumo, el sitio de crowdfunding basado en bitcoin Swarm cerró por disputas entre sus fundadores y la falta de fondos, según la agencia de noticias Coin Telegraph. Las bolsas de bitcoin Yacuna, Harborly y Vault of Satoshi, cada una de las cuales permitía a los clientes cambiar bitcoin por moneda convencional, también dejaron de operar en 2015, según CoinDesk.
Mientras tanto una gran variedad de compañías financieras y de tecnología han comenzado a analizar seriamente la posibilidad de aprovechar la tecnología de blockchain y en algunos casos incluso la red de bitcoin misma para registrar otros tipos de transacciones financieras.
«El avance en registros distribuidos puede ofrecer tremendas oportunidades evolutivas en servicios financieros e impulsar nuevas oportunidades y eficiencias en la inversión institucional», dijo Antoine Shagoury, jefe de información global de State Street, en una declaración reciente.
State Street se sumó a bancos como JPMorgan y Wells Fargo, junto con compañías de tecnología como IBM e Intel, para anunciar hace unas semanas un esfuerzo conjunto para desarrollar una tecnología de cadena de bloques empresaria de código abierto, administrada a través de la Fundación Linux, sin fines de lucro.
Las compañías apuestan a que las mismas estructuras básicas de datos que permiten a los usuarios de bitcoin seguir las transferencias de la divisa digital también pueden ser usadas para seguir la propiedad de activos más tradicionales. Funciones de hash criptográficamente seguras similares pueden asegurar que registros compartidos se mantengan a prueba de manipulaciones y los formatos de bloque estandarizados pueden reducir las complicaciones de transacciones que ahora requieren actualizar bases de datos con formatos diferentes de múltiples instituciones.
«La tecnología de registro distribuida destrabará el potencial digital pleno de los mercados de capitales y los servicios financieros en general, permitiendo abandonar los actuales sistemas basados en la conciliación (es decir, la cámara compensatoria), que son muy costosos y altamente ineficientes», dijo David Treat, director ejecutivo de servicios financieros de Accenture, en una declaración en la que anunció la participación de la compañía.
Y Overstock.com, que experimentó con la venta de bonos especiales cuya propiedad quedó registrada en la cadena de bloques de bitcoin este año, anunció este mes que obtuvo aprobación de la SEC para ofrecer securities adicionales transferidas a través de ese mismo registro compartido.
«Salvo descripción diferente en el suplemento del prospecto correspondiente, las transacciones de nuestras securities digitales en el [nuevo sistema de operaciones] utilizarán la cadena de bloques de bitcoin como el registro distribuido relevante, capitalizando por tanto el enfoque de consenso basado en algoritmos establecidos de bitcoin para la validación de registros de propiedad», dijo la compañía en una presentación ante la SEC en noviembre.
Guilherme Ribenboim: «En la Argentina ya tenemos 11,8 millones de usuarios de Twitter»
El vicepresidente para América latina de la red social asegura que la región es la que más crece en el mundo; afirma tener un 70% de penetración local y proyectos concretos para evitar el estancamiento
Publicado en LA NACION, LUNES 14 DE MARZO DE 2016, en: http://www.lanacion.com.ar/1878957-guilherme-ribenboim-en-la-argentinaya-tenemos-118-millones-de-usuarios-de-twitter
Foto:Gentileza Twitter
Tiene 11.200 seguidores. Desde que se sumó a la red social tuiteó unas 2089 veces y miró con especial atención lo que ponen a diario unas 1642 personas. Guilherme Ribenboim, vicepresidente para América latina de Twitter, sabe de qué se trata.
Su currículum muestra también sus dos años y medio como director general de la filial de Brasil y anteriores pasos como CEO de ClickOn y Yahoo!, donde también fue responsable del mercado latinoamericano con posterioridad a dirigir la filial de la tierra del samba.
-¿Están mirando empresas para adquisiciones locales?
-Su último puesto fue el de director general de Twitter para Brasil. ¿Cuáles son los desafíos que ahora enfrenta?
-El mayor desafío cuando se pasa del punto de vista local de un país al punto de vista de la región es recordar que hay que respetar las distintas culturas. La forma en la que los argentinos usan la plataforma y la forma en la que las marcas la usan para contactarse con los usuarios es probablemente diferente de la de los brasileños o los colombianos. Eso lo tenemos que proteger. Diría que siempre tenemos que observar bien las realidades locales y comprender la dinámica de cada mercado.
-¿Qué tan importante es la región para Twitter a nivel mundial?
-América latina es la región de crecimiento más veloz para Twitter a nivel global, por los ingresos que produce y por sus usuarios. Estamos en un lugar muy bueno.
-¿En qué período?
-Durante el último año. Recibimos mucha atención del equipo corporativo para asegurarnos de hacer las inversiones correctas. En la Argentina acabamos de llegar a los 11,8 millones de usuarios. Si pensamos que de esa cifra la mayoría usa Twitter a través del celular, y que el número de usuarios de Internet móvil del país es de unos 15 millones, podemos decir que tenemos una penetración en el mercado de un 70%. Esto demuestra claramente las oportunidades que todavía hay aquí.
-¿Esto no es un techo?
-No lo creo. Primero porque continuamos viendo que crece la penetración en el país, así que todavía vemos nuevos usuarios. Segundo porque la participación de usuarios móviles sigue creciendo rápidamente. Hay más gente que compra smartphones, las empresas de tecnología encuentran nuevas formas de proveer Internet a la gente que no puede pagar ese servicio, quizá por día o por ingreso, así que hay muchas posibilidades para seguir creciendo.
-¿Quiénes son sus mayores competidores?
-Es una pregunta interesante porque en Internet todos competimos con todos. Competimos por nuestra parte del dinero de la publicidad y competimos por el tiempo de los usuarios. Por eso todas las plataformas compiten entre sí. Creo que nuestra mayor responsabilidad es poder diferenciarnos. Tenemos que lograr que los argentinos entiendan que Twitter es una plataforma para que ellos encuentren cosas que les son importantes.
-¿Cómo piensa incrementar sus ventas en la región?
-La mayoría de nuestros ingresos se dan por medio de la publicidad, eso significa que tenemos que seguir en el camino en el que estamos para esta región.
-¿Para qué la gente usa Twitter? ¿Es más que nada como entretenimiento o como micrófono?
-Te voy a dar un ejemplo de algo que acaba de suceder. Hace muy poco hubo elecciones en la Argentina. Durante los cuatro días más importantes del proceso que fueron el primer debate, las elecciones, el segundo debate y el ballottage hubo 11 millones de tuits.
-¿Fue un récord?
-No lo sé específicamente, pero es un número muy importante. Sí te puedo decir que es un número altísimo. El tema es que esos 11 millones de tuits fueron sobre un tema político, sobre la vida. Cuando entrás es porque querés encontrar cosas que están sucediendo en ese momento, que te interesan. El componente en vivo de la plataforma y la conexión entre la plataforma y la televisión es muy fuerte. Y no es sólo sobre entretenimiento, si bien puede serlo.
-Pero eso fue información…
-Sí, eso fue información, fue la política, pero podría ser la economía; puede ser muchas cosas, dependiendo de los intereses de la gente y de lo que está sucediendo en la sociedad en ese momento.
-¿Qué pasa con los trending topics? ¿ Están migrando?
Siempre cambian, porque estamos redefiniendo los productos para poder mostrar lo que está sucediendo en la plataforma en ese momento. Los trending topics reflejan mucho lo que es Twitter, lo que se comenta es lo que sucede ahora, es en vivo. Creo que son una forma icónica de mostrar el poder de la plataforma, porque al abrir la página ves exactamente lo que está sucediendo ahí.
-¿Qué diferencia hay de una red social a otra?
-Si se analiza una plataforma como LinkedIn, el comportamiento de la gente es muy distinto que si se piensa en una plataforma como Snapchat, Instagram o Facebook. Usualmente la gente comprende la dinámica de cada plataforma. La nuestra no es una red social, es una red de intereses, sobre lo que es interesante para vos y para mí. Es para que yo pueda hablar de esos intereses públicamente. Es muy distinta del resto.
-¿Twitter compite o colabora con los medios de comunicación tradicionales?
-Colabora, definitivamente.
-¿Por qué?
-Porque somos complementarios. Hay que pensar en la experiencia de alguien que está viendo televisión y usando Twitter para involucrarse con el contenido de lo que está viendo. El televisor es la primera pantalla, propaga el mensaje; en Twitter te podés conectar con otra gente a la que le interesa ese mensaje. La estrategia es definitivamente de complemento, es algo en lo que trabajamos juntos. Tenemos muchas sociedades alrededor del mundo con señales de TV.
-¿Cómo ve el futuro de las redes sociales?
-Creo que recién estamos comenzando. No son algo nuevo, porque arrancaron con el nacimiento de la humanidad. La primera red social a través de Internet fue el e-mail.
-¿Fue la primera?
-Claro, teníamos nuestras libretas de direcciones. Nos comunicábamos con nuestros amigos a través de una plataforma llamada e-mail. Esto evolucionó y ahora tenemos muchas redes sociales distintas, y hay cada vez más redes que aparecen. Recién comenzamos porque van a llegar nuevas plataformas. Ahora tenemos la realidad virtual, dispositivos conectados que se usan sobre el cuerpo -wearables-, Internet en todas partes, y eso, sin duda, cambia el mapa y los paradigmas. Las redes sociales son plataformas que le permiten a la gente conectarse con las cosas que le son importantes y con la gente que le es importante.
-¿Qué pasará con los hábitos?
-Veremos cambios, definitivamente, pero seguirá la idea original de conectar a la gente con sus intereses y con la gente que le importa. Después de todo, eso son las redes sociales.
Los desafíos por delante de la red del pajarito
Usuarios sub 40. «Ellos ven el mundo mucho más conectado. Nacieron con todo esto alrededor. Su dinámica es completamente diferente. Usan las redes muchísimo más, comparten muchas cosas, no les preocupa tanto la privacidad, que es algo que a los de más de 40 sí nos desvela.»
Situación global. «Crecimos mucho y durante mucho tiempo, pero llegamos a un punto en el que ahora lo importante es facilitarle las cosas a los nuevos usuarios, para quienes no son usuarios sofisticados de Internet, para que esa gente nueva entienda cuál es el valor de la plataforma.»
Jack Dorsey. «Nuestro CEO y fundador que acaba de regresar a su posición de CEO, lo primero que dijo fue: «No creo que tengamos que cambiar la visión de la empresa, lo que tenemos que lograr es que nuestra visión sea más fácil para que la gente la entienda».»
Nasdaq. «Creo que el mercado es el mercado. Me parece que lo que tenemos que hacer es asegurarnos de cumplir nuestra visión y nuestras promesas. Si logramos eso el mercado bursátil se ordenará solo.»
Seguidores. «Si nos ocupamos de cuidarlos a ellos estaremos bien, y eso traerá muchas ganancias.»
Se dictará en la Facultad de Ciencias Económicas a cargo del Profesor Esteban Mulki.
Con la premisa de brindar claves para iniciar un emprendimiento de Comercio electrónico, el Curso de Extensión «Vender por Internet» se desarrollará durante los días 29 y 31 de Marzo, 05, 07, 12 y 14 de Abril.
Comercio Electrónico; Infraestructura Tecnológica y Plataforma de E-Commerce; Generación de Tráfico y Marketing Digital, son algunos de los contenidos del Curso, que además abarca un análisis de los Aspectos Legales en Argentina y por otro lado, considera también la venta a través de Mercado Libre y otros Marketplaces.
“Vender por Internet” es un Curso organizado por el Instituto de Administración y la Secretaría de Extensión y Relaciones Institucionales de la Facultad de Ciencias Económicas.
Informes e Inscripciones en la Asociación Cooperadora de la Facultad de lunes a viernes, de 8:00 a 13:00 horas y de 16:00 a 19:30 horas o por correo electrónico insadmi@face.unt.edu.ar . Más información en http://face.unt.edu.ar/web/iadmin tel. 4107557 o 4364093 int. 7557
El Congreso tendrá lugar los días 17 y 18 de Marzo de 2016 en las instalaciones de la Facultad de Ciencias Económicas – Quinta Agronómica (Av. Independencia 1.900, San Miguel de Tucumán).
Entre los disertantes se destaca la presencia de Manuel Sbdar, fundador y director de Materiabiz; Andrea Suárez fundadora y directora de Neuro Comunicación y Eduardo Laveglia, autor del libro “Cómo construir una marca exitosa sin publicidad: El caso Café Martínez”.
Por otro lado en el Congreso se realizarán distintas mesas paneles que abordarán los siguientes temas:
– Desafíos de la Enseñanza en la Administración.
– Nuevas Tecnologías y Formas de Hacer Negocios.
– Pymes en búsqueda de una gestión más competitiva.
– Culturas Organizacionales que promuevan el Desarrollo.
A continuación ponemos a disposición los aranceles del Congreso y el programa del mismo en los siguientes links:
Por mayor información pueden enviar un correo electrónico a infocongresojardin@adenag.org.ar o comunicarse al teléfono (381) 4107557 de la Facultad de Ciencias Económicas de la UNT
Desde BuzzFeed hasta GE, pasando por Apple, Netflix, Spotify y Taco Bell, cuáles son las empresas que encabezarán la innovación en 2016 y qué desafíos enfrentarán para mantener sus posiciones de liderazgo
FastCompany, PARA LA NACION, LUNES 07 DE MARZO DE 2016. Publicado en: http://www.lanacion.com.ar/1876849-las-companias-mas-innovadoras-del-mundo
Foto:Gentileza Spotify
BuzzFeed
Para sacudir a los medios de todo el planeta
La ventaja competitiva:
El mayor desafío:
Universal Studios
Por batir récords de entradas con un marketing astuto
Universal Studios es un estudio de cine estadounidense con sede en California. Es propiedad del conglomerado de cable Comcast y uno de los estudios de cine más antiguos del mundo (fundado en 1912). Hoy, la empresa ha abrazado plenamente las redes sociales y otras plataformas digitales para ayudar a promover su cartera de films -desde la transmisión de eventos de alfombra roja hasta la creación del primer aviso difundido por Snapchat-. Y esta estrategia está dando resultados: su taquilla global de US$ 6900 millones fue el mayor ingreso bruto anual de todos los estudios en toda la historia. Gran parte de su éxito proviene de la disposición a probar todo y de una cultura que integra lo digital en los estrenos, en vez de incorporarlo como algo secundario después. En 2016, Universal está en camino de volver a batir los récords de recaudación con las continuaciones de películas muy exitosas, como una nueva versión de la saga de Bourne, Bridget Jones y Mi Casamiento Griego 2. El desafío para la compañía será manejar estos lanzamientos con la misma habilidad en materia de marketing integrado que mostró en 2015.
La ventaja competitiva:
Muchos recursos financieros
El mayor desafío:
Encontrar la forma de abordar nuevos públicos
Amgen
Por viralizar la terapia para el cáncer
Amgen es una compañía biofarmacéutica estadounidense y la firma de biotecnología independiente más grande el mundo. La empresa es conocida por crear una droga para el cáncer con base en un virus genéticamente modificado que sirve para tratar el melanoma recurrente sin provocar en el paciente efectos secundarios negativos normalmente asociados con la quimioterapia y la radiación tradicionales. La droga emplea Imlygic, una versión modificada del virus del herpes simple de tipo 1 diseñada para replicarse dentro de los tumores y producir una proteína que provoca la muerte de células y la ruptura de los tumores. En 2015, Imlygic fue aprobada por la FDA (la Administración de Alimentos y Medicamentos de Estados Unidos), y es el primer tratamiento del cáncer basado en un virus en lograrlo. Ahora, Amgen está llevando la droga al mercado para tratar melanomas de piel difíciles. Pero aún con aprobación de la FDA, la ventana para el tratamiento del melanoma es pequeña: el cáncer no puede estar en un estadio demasiado temprano de su desarrollo. Y la terapia con Imlygic es cara: US$ 65.000 por una serie.
La ventaja competitiva:
Desarrolló la primera droga para el cáncer basada en un virus
El mayor desafío:
Un precio muy elevado de su droga
Facebook
Por ser un gigante que se mueve como una firma nueva
Facebook es una red social y compañía tecnológica estadounidense fundada en 2004 por los compañeros de cuarto en Harvard Mark Zuckerberg, Chris Hughes, Eduardo Saverin, Dustin Moskovitz y Andrew McCollum. La plataforma originalmente permitía a los usuarios crear perfiles y actualizar su información para sus amigos, cuando se lanzó en campus de universidades. Pero en los últimos 12 años Facebook se ha convertido en una robusta plataforma publicitaria; encabeza iniciativas para proveer acceso a Internet en países en desarrollo e incluso se aventura en la inteligencia artificial y la realidad virtual. Facebook se ha expandido hasta incluir más de 1000 millones de usuarios activos diarios, la mayoría de los cuales acceden a la plataforma vía su aplicación móvil. Mientas tanto, la app de Messenger de Facebook (que la compañía separó de la principal app de Facebook) se ha convertido en una plataforma de 800 millones de usuarios. Lo próximo es la realidad virtual. Oculus Rift -el casco que finalmente llegará a los consumidores en 2016- dará a Facebook la posibilidad de ser el actor clave en la siguiente era de interfaces.
La ventaja competitiva:
Una plataforma social dominante e ingresos publicitarios en alza
El mayor desafío:
Lograr una alta penetración en sus principales mercados
Huawei
Por sacar ventaja en la competencia móvil global
Huawei es una compañía de telecomunicaciones china que hace sus propios teléfonos inteligentes. Fundada en 1987 en Shenzhen, China, la firma podría pensarse como una historia de éxito de la noche a la mañana, pero no es así. El gigante de la tecnología hizo entregas de 100 millones de celulares inteligentes en 2015, pero lanzó su primer teléfono hace siete años. El fundador y CEO de la compañía, Ren Zhengfei, era ingeniero civil del Ejército de Liberación del Pueblo, y la compañía comenzó como fabricante y vendedora de equipo de telecomunicaciones. Con el tiempo, Huawei desarrolló una reconocida capacidad en las redes y dispositivos móviles, así como una infraestructura extendida de socios industriales y clientes. Desde que lanzó su primer celular de marca Huawei, en 2010, la compañía se convirtió en un gigante, al ocupar el tercer lugar (detrás de Apple y Samsung) en cuanto a ventas globales de teléfonos inteligentes. La compañía atribuye gran parte de su éxito a su dedicación a la tecnología. Huawei emplea a 75.000 ingenieros y no invierte menos del 10% de sus ingresos anuales en investigación y desarrollo.
La ventaja competitiva:
Logró sobrellevar la desaceleración del mercado chino
El mayor desafío:
Crecer a nivel global más allá de Asia
Spotify
Por encontrar el ritmo de los datos
Spotify es una compañía sueca de streaming de música y video a través de acuerdos de licencia con sellos discográficos y compañías de medios; también ofrece su propio contenido exclusivo, que está disponible en algunos mercados. La compañía es conocida por ayudar a legitimar el modelo «gratis-premium»: la estrategia de precios estratificados por la que se proveen servicios básicos como el streaming de música gratis (con publicidad, en el caso de Spotify), pero los servicios premium como escuchar sin avisos y descargas directas cuestan a los usuarios. Pese a controversias por la paga a los artistas y a que algunos músicos -como Taylor Swift y Adele- no permiten que el servicio ofrezca su música, Spotify sigue creciendo. Ahora con más de 75 millones de usuarios totales y 20 millones de suscriptores pagos en 2015 -el doble del número de suscriptores en 2014-, y con US$ 3000 millones de royalties pagadas a artistas, Spotify se ha convertido en una potencia de la industria musical. Incluso The Beatles, que se resistieron a dar licencias por mucho tiempo, han ingresado en la masiva colección musical de la plataforma.
La ventaja competitiva:
Manejo de cantidades masivas de datos
El mayor desafío:
Alcanzar la rentabilidad y superar la oposición de grandes artistas
CVS Health
Por convertirse en una tienda de farmacias que incluye todo
CVS Health es una cadena estadounidense de farmacias con casi 10.000 tiendas en su red. Su actividad, centrada en la explotación del negocio de la salud, incluye servicios de farmacia, comercio minorista, clínicas en sus tiendas y su propio laboratorio de innovación digital, que apunta a crear dispositivos y apps para mejorar el negocio de la atención de la salud. En momentos en que competidores como Walgreens están cerrando sucursales, CVS está viendo crecer su clientela con servicios extras que superan las expectativas tradicionales. En su subsidiaria de clínica de salud MinuteClinic, los pacientes pueden obtener de todo, desde vacunas contra la gripe hasta estudios de colesterol o un diagnóstico de infección en el tracto urinario. Las primeras herramientas de su laboratorio de innovación digital en Boston comenzaron a venderse en 2015, incluyendo una app móvil compatible con el Apple Watch y un nuevo recurso que permite a los usuarios escanear recetas en papel. La cadena también agregó opciones de alimentos saludables, incluyendo fruta fresca y marcas orgánicas, y eliminó la venta de tabaco.
La ventaja competitiva:
Alta penetración de mercado
El mayor desafío:
Superar la baja en las ventas que sufrió el año pasado
Taco Bell
Por enfocarse en la generación de los millennials
Taco Bell es una cadena de comidas al paso estadounidense conocida por su inventiva, a menudo caprichosa, con ítems de menú inspirados por la cocina mexicana. Junto con KFC y Pizza Hut, Taco Bell es propiedad de Yum! Brands con sede en Louisville, Kentucky, y atiende 42 millones de clientes por semana, en 7000 locales en todo el mundo. En la última década la compañía se ha centrado en el mercado de la generación de los millennials, con especial énfasis en las redes sociales. El resultado ha sido no sólo una base de fanáticos de su comida, sino también de seguidores ávidos del estilo de vida Taco Bell. La cadena de restaurantes ha recurrido a la tecnología para mejorar su servicio, desde el pedido hasta la entrega. Su app móvil -que ha sido descargada 4,9 millones de veces- hace fácil el pedido de comida y el pago para evitar hacer cola. En algunos restaurantes están probando con quioscos con pantallas táctiles para hacer pedidos Taco Bell y además está llevando sus innovaciones al extranjero: el objetivo de la cadena para 2020 es llegar a los 1000 tiendas fuera de los Estados Unidos, frente a las actuales 280.
La ventaja competitiva:
Cuenta con un equipo que maneja la tecnología
El mayor desafío:
Desarrollarse en el mercado internacional
GE
Por liderar la Internet de las cosas industrial
General Electric (conocida como GE) es la mayor compañía industrial de Estados Unidos. Fue fundada en 1892 por, entre otros, el inventor Thomas Edison. Con sede actualmente en Fairfield, Connecticut, GE se especializa en múltiples sectores industriales, desde el petróleo y el gas hasta dispositivos médicos y software. Pero cada vez más la compañía se centra en software y tecnología, encabezando el esfuerzo por digitalizar las industrias pesadas del mundo, como los ferrocarriles y el petróleo y el gas. En 2015, la compañía creó GE Digital, una organización que abarca todas las iniciativas digitales del grupo, incluyendo sus esfuerzos por ser líder en la Internet de las cosas industrial. A comienzos de 2016, el CEO de la compañía, Jeff Immelt, anunció que elholding mudará su sede a Boston, hogar del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) y un centro donde prosperan las nuevas firmas. Parte de las iniciativas de GE incluyen dar pasos para llegar al conjunto de los equipos que GE ya fabrica, agregándoles sensores y recogiendo los datos ya accesibles, con el objetivo de hacerlos más eficientes y lograr ahorros para sus clientes.
La ventaja competitiva:
Fuerte reconocimiento de la marca y un marketing innovador
El mayor desafío:
Superar la percepción de ser una marca lenta
Uber
Por concentrarse en el negocio corporativo
Uber Technologies es una plataforma de transporte basada en una app, con sede en San Francisco, California. Usando su aplicación, los usuarios llaman a conductores bajo contrato en función de una variedad de precios, a menudo más bajos que los de taxis tradicionales. En 2015, la compañía volvió la mira hacia los empresarios, cuando lanzó un servicio de mensajería llamado UberRUSH, y UberEvents, para ayudar a organizadores de eventos a pagar por adelantado viajes y distribuir pases de Uber a participantes. La compañía fue valuada en más de US$ 50.000 millones, pero su activo más valioso son sus datos y ya cerró los primeros acuerdos para monetizar su base de usuarios. En 2015, Uber lanzó una asociación con Starwood Hotels & Resorts que permite a los afiliados del programa de la cadena hotelera obtener puntos cada vez que toman un coche de Uber. Hoy, la empresa está disponible en 68 países, pero piensa concentrarse en lo que podrían ser sus mayores mercados hasta la fecha: en 2015 Uber invirtió US$ 1000 millones en expansiones en la India y reunió US$ 1200 millones de inversores para llegar a en China.
La ventaja competitiva:
Cuenta con una base de datos de usuarios sin utilizar
El mayor desafío:
Fuerte competencia y trabas regulatorias en distintas plazas
Alphabet
Por apostar a lo grande
Alphabet es un holding estadounidense fundado en 2015 para agrupar a Google y sus cada vez más diversos emprendimientos que el monstruo de Internet está desarrollando, desde autos sin chofer e investigaciones sobre la extensión de la vida hasta Internet de alta velocidad. Los cofundadores de Google Larry Page y Sergey Brin crearon Alphabet como parte de una reestructuración audaz, por medio de la cual esperan promover los múltiples emprendimientos de Google para crear empresas significativas, en vez de hobbies que pesan sobre los ingresos de Google. Alphabet, como Google, tiene su sede en Mountain View, California, y lo encabezan Page, como CEO y presidente ejecutivo, y (el ex CEO de Google) Eric Schmidt. Alphabet no es ninguna apuesta pequeña: no funcionarán todas sus ideas futuristas y el número de líderes visionarios puede no ser suficiente, pero la disposición de Page y Brin de reinventarse de acuerdo con sus ambiciones crecientes pasados casi 20 años desde los inicios de Google es un modelo que vale la pena estudiar para la gente que se propone producir grandes cambios en el mundo.
La ventaja competitiva:
Tiene el producto de realidad virtual (Cardboard) más accesible
El mayor desafío:
Enfrentar los juicios antimonopolio en distintos países
Netflix
Por dar a audiencias inesperadas justo lo que quieren
Netflix es una compañía de entretenimiento especializada en video por streaming. Fundada en Los Gatos, California, en 1997, dos años después comenzó con su actual modelo de suscripción. Hoy, la compañía opera en 190 países. La mayoría de los shows de TV, películas, presentaciones artísticas y documentales disponibles son material con licencia de socios de distribución. Pero en 2011 Netflix comenzó a fortalecer su producción de contenido original, al invertir en sus series originales, como Orange is the New Black y House of Cards. Después de haber logrado establecerse como un proveedor de shows de TV adictivos, Netflix recientemente subió la apuesta con una sucesión de shows y películas originales. A diferencia de las difusoras tradicionales, la meta de Netflix no es apelar al público más amplio posible, sino atender a nichos y efectivamente dar a cada target un show o película imprescindible. La estrategia parece estar funcionando. A medida que la compañía se expandió a 190 países, su número de suscriptores creció sostenidamente hasta llegar a 75 millones y sus acciones treparon 500% en los últimos cinco años.
La ventaja competitiva:
Una gran expansión a nivel global
El mayor desafío:
Superar los obstáculos de la velocidad de banda ancha en algunos mercados
InMobi
Por hacer avisos móviles que la gente quiere ver
InMobi es una plataforma de publicidad global que apunta a hacer avisos móviles más agradables para el usuario y menos intrusivos e impersonales. Fundada en 2007 como un motor de búsquedas basado en SMS, la compañía luego giró para aprovechar datos tales como locación e interés en apps para producir avisos que se sienten orgánicos y como parte de la experiencia móvil del usuario. La asociación de InMobi con más de 30.000 apps lo han ayudado a llegar a más de 1000 millones de dispositivos y recientemente se ha asegurado acuerdos de alto perfil con compañías como Amazon y Alibaba. Su amplio alcance y eficacia han generado rumores de adquisiciones por los mayores actores tecnológicos, incluyendo Google y, más reciente, Microsoft. InMobi es una compañía multinacional con 16 sedes a nivel mundial, pero con una base en la ciudad de Bangalore, India. Su presencia en la India la deja en una situación única para capitalizar la incipiente explosión del uso de Internet que vive ese mercado. Y también tiene un acuerdo con la firma Apus que le permitirá acceder al mercado chino.
La ventaja competitiva:
Está posicionada para capitalizar la explosión de Internet en la India
El mayor desafío:
Crear más modelos de avisos que se adapten a los nuevos dispositivos
Apple
Por enfrentar con éxito su prueba en China
Apple es una compañía de tecnología estadounidense conocida por sus desarrollos fundamentales en hardware, software y servicios online. Cofundada en 1976 por el reverenciado empresario tecnológico e inventor Steve Jobs y el ingeniero Steve Wozniack en Cupertino, California, Apple ha revolucionado continuamente la electrónica de consumo masivo, pero en los últimos años se ha estado expandiendo más allá de su negocio original. En 2014 Apple compró la compañía Beats, de auriculares ystreaming de música, por casi US$ 3000 millones, sentando los cimientos para su propio servicio de streaming, Apple Music. La compañía también está haciendo grandes apuestas en el desarrollo de un auto que aparecería en 2019; desplegando un lenguaje común para la Internet de las cosas, e invirtiendo en tecnología de salud. Lo que viene es expandir su alcance global, con la mira puesta en países emergentes como China, que hoy ya es su segundo mercado en importancia después de Estados Unidos, donde su sistema operativo móvil ya cuenta con una participación del 44%, por debajo del 51% de Android.
La ventaja competitiva:
Su capacidad histórica para innovar
El mayor desafío:
Mantener la excelencia con su alto nivel de internacionalización
Bristol-Myers
Por tratar tumores con células T
Bristol-Myers Squibb es una compañía de biotecnología y farmacéutica estadounidense que crea drogas en muchas áreas como las del cáncer, VIH/sida, diabetes y hepatitis, entre otras. BMS nació de la fusión, en 1989, de Squibb (fundada en 1858 en Brooklyn) y Bristol-Myers (fundada en 1887 en Clinton, Nueva York). La compra en 2001 de DuPont Pharmaceuticals de Delaware solidificó la ya masiva cartera de medicamentos de la compañía, y creó lo que era entonces el segundo fabricante de drogas a nivel mundial. Una estrategia agresiva de adquisiciones y asociaciones ha ayudado a la compañía a mantener una de las líneas de producción más innovadoras y productivas del sector, con 12 medicamentos nuevos patentados en los últimos siete años. Un aumento masivo de la inversión en investigación y desarrollo -concentrado en nuevas inmunoterapias para el cáncer- dio grandes resultados en 2015. El estatus de ser el primero en sus iniciativos ubica a BMS en situación de dominar el mercado de inmuno-oncología, que se predice que crecerá a más de US$ 30.000 millones en los próximos cinco años.
La ventaja competitiva:
Los éxitos que obtuvo con sus drogas para inmuno-oncología
El mayor desafío:
Una creciente competencia y un clima político adverso
Traducción Gabriel Zadunaisky
La ventaja competitiva:Base de lectoresmasiva y un alto reconocimientode marca
El mayor desafío:
Continuar evolucionandoa gran escala
La ventaja competitivade la compañía en 2016:
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Continuar evolucionandoLa ventaja competitivade la compañía en 2016:
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Almuerzo gratis, serie de oradores BuzzFeed BrewsLa ventaja competitiva:
Una plataforma social dominante e ingresos publicitarios en alza
El mayor desafío:
Lograr una alta penetración en sus principales mercadosLa ventaja competitiva:Alta penetraciónde mercado
El mayor desafío:Superar la bajaen las ventasque sufrióel año pasadoLa ventaja competitiva:
Cuenta con una base de datos de usuarios sin utilizar
El mayor desafío:
Fuerte competencia y trabas regulatorias en distintas plazasLa ventaja competitiva:
Una gran expansión a nivel global
El mayor desafío:
Superar los obstáculos de la velocidad de banda ancha en algunos mercadosLa ventaja competitiva:
Su capacidadhistóricapara innovar
El mayor desafío:
Mantener la excelencia con su alto nivel de internacionalizaciónLa ventaja competitiva:Muchos recursos financieros
Murió Ray Tomlinson, el inventor del correo electrónico
Tambén sumó el uso del arroba en las direcciones de correo; lo creó en 1971; tenía 74 años y sufrió un ataque cardíaco
Publicado en La Nación, DOMINGO 06 DE MARZO DE 2016 • 22:01, en: http://www.lanacion.com.ar/1877390-murio-ray-tomlinson-el-inventor-del-correo-electronico
Ray Tomlinson en 2009, al recibir el premio Príncipe de Asturias.Foto:ArchivoEl sábado murió Ray Tomlinson, el creador del correo electrónico, y quien eligió la arroba como símbolo para las direcciones. Tenía 74 años. En 1971 tuvo la idea de mejorar un sistema ya existente (que permitía dejar mensajes en una computadora) para que esa información pudiera viajar fuera de ese equipo.
Tomlinson había estado probando con un programa CPYNET, para copiar archivos entre computadoras remotas (algo novedoso para la época, ya que ni siquiera existía Internet, sino su antecesora, Arpanet, que había comenzado a operar dos años antes) y lo unió con SNDMSG, un programa que permitía a los usuarios de una computadora dejarse mensajes (pero acotados a ese equipo).
A fines de 1971 estaba un poco preocupado por su creación: «No le dije a mi jefe que estaba trabajando en eso, porque me iba a decir que era una pérdida de tiempo», recordó en la entrevista con LA NACION.
Extraído y resumido del texto: LA ADMINISTRACIÓN EN UNA ÉPOCA DE GRANDES CAMBIOS. Peter Drucker. DeBolsillo, Buenos Aires 2012.
Traducido por María Isabel Merino, del texto original: Managing in a Time of Great Change – P.Drucker 1995.
Cap. 25: La Democracia puede ganar la paz?
Miguel A. Pero – Marzo de 2016.
En este capítulo Peter Drucker analiza la sostenibilidad de la forma democrática de gobierno. Concluye que para que la democracia como forma de gobierno pueda garantizar la cohesión social, el bienestar de la población se deben cumplir dos condiciones, en lo económico, una economía de libre mercado, en el marco de instituciones fuertes, sólidas y estables y en lo social, una sociedad civil también fuerte que con iniciativa enfrente la resolución de los problemas y males sociales que los gobiernos no resuelven ni con eficiencia ni con efectividad.
Drucker hace un análisis muy extenso, aunque no con evidencia empírica suficiente, sobre el fracaso del Estado Asistencial Keynesiano, que según Drucker ha sido la forma preeminente elegida por los gobiernos de los países desarrollados desde la 2da. Guerra Mundial hasta el momento en que escribe el presente texto (1995). Según Drucker, el Estado Asistencial Keynesiano, se apoya en dos grupos de pilares, el primero económico con supuestos fundamentales respecto a:
– El Consumo como motor del crecimiento, formación e inversión de capital.
– La preeminencia del Consumo sobre el ahorro. En esta conceptualización, el exceso de ahorro es peligroso.
– El déficit del gobierno como factor de estímulo de la economía.
Según Drucker, ninguno de estos supuestos han determinado ni el crecimiento, ni el progreso, ni la solvencia de los países que los adoptaron como guía de sus políticas económicas, por el contrario han llevado a los países a endeudarse en extremo.
El otro grupo de pilares en que se apoya el Estado Asistencial Keynesiano son de tipo social y se refieren a supuestos como:
El Gobierno puede y debe redistribuir el ingreso a fin de una mayor igualdad.
La necesidad de la asistencia social, con la afirmación explícita que los pobres sólo necesitan dinero para salir de su situación de pobreza. Esta forma de asistencia, se concreta vía subsidios de desempleo, asignaciones por familia e hijos, asignaciones por incapacidad entre otros.
También para Drucker ni la redistribución por el gobierno, ni la asistencia o ayuda tanto interior como internacional (ayudas para el desarrollo) han tenido resultados positivos desde el punto de vista de eliminar, atenuar la pobreza, ni tampoco contribuir a la cohesión, estabilidad y armonía social.
En este documento se resumirá el pensamiento de P. Drucker respecto a la asistencia social. Se incluirán los principales conceptos sin detalles e ilustraciones sobre situaciones concretas.
“Convertir la pobreza en degradación:
“…Los axiomas sociales del Estado asistencial keynesiano no se han conservado mejor que sus axiomas económicos. La asistencia social no ha acabado con la pobreza. En lugar de ello, la ha convertido en degradación y dependencia. Y lo ha hecho tanto en la sociedad nacional como en la internacional, es decir, tanto a través de la “asistencia” interior como de la “ayuda exterior”.
En términos de ingresos, a los beneficiarios de la ayuda asistencial (U.S.A) les va bastante bien. Si incluimos beneficios no en efectivo (por ejemplo, cupones para comida o asignaciones para vivienda), los ingresos de la mayoría están por encima del “mínimo vital”. Sin embargo viven en medio de una sordidez y degradación tan malas como las de los peores barrios bajos del pasado, si no peores. Esto se cumple tanto para la población negra como para los blancos receptores de la asistencia social, estos últimos integrantes de una clase media capaz hasta que se convirtieron en beneficiarios de la asistencia social.
Los británicos con subsidios de desempleo de larga duración y ayudas asistenciales están, financieramente hablando, incluso mejor que sus homólogos de Estados Unidos. Sus ingresos antes de impuestos son iguales a los de la familia obrera media con empleo, pero al estar exentos de impuestos sus ingresos netos son de hecho bastante superiores. Esta subclase asistencial británica es casi totalmente blanca.
En Alemania, la asistencia social, en un abrir y cerrar de ojos, convierte a un número cada mayor de personas en lo que los alemanes llaman “inválidos de la asistencia”, con toda la patología de desintegración y anomia sociales: un creciente número de familias encabezadas por madres solteras, fuerte aumento del alcoholismo y los jóvenes “cabezas rapadas” y neo-nazis que, en busca de “emociones”, incendian los edificios donde viven turcos y otros trabajadores.
Lo mismo sucede en Italia en que, pensiones por invalidez y subsidios de desempleo han fomentado el fraude, la corrupción, que destina fondos a personas capaces, muchas aún con empleo.
Las pruebas, pues, están claras como el agua. Primero, la moderna asistencia social destruye: no crea capacidad, crea dependencia, no alivia la pobreza pese a que proporciona ingresos de clase media o cercanos a la clase media, y destruye sin importar quién sea el beneficiario: adolescentes negras en Estados Unidos, jóvenes obreros blancos en el Reino Unido, hombres adultos con una buena formación en Alemania, hombres de clase media principalmente asalariados en Italia. La única cosa que estas personas corruptas y corrompidas tienen en común es que se les recompensa financieramente por permanecer en la asistencia social y se les penaliza financieramente por salirse de ella.
El fracaso de la ayuda exterior
Internacionalmente, el fracaso de la asistencia social ha sido igualmente grande. La ayuda para el desarrollo fue, con certeza, una de las invenciones políticas más importantes de este siglo (s.XX). A excepción del Plan Marshall que superó toda expectativa, en los restantes casos, el desarrollo se produjo principalmente en zonas que recibieron poca o ninguna ayuda-en especial en los países del sudeste de Asia. De hecho, hay una correlación perfectamente negativa entre la recepción de ayuda para el desarrollo y el desarrollo mismo. De hecho, cuánta más ayuda reciben menos se desarrollan (casos, India, Egipto, África Tropical).
Lo que se necesita es cambiar la orientación de la asistencia para llevarla hacia la creación de independencia, capacidad y responsabilidad.
La necesidad de ayuda –por lo menos de ayuda temporal-seguramente crecerá. Los países desarrollados y no desarrollados por igual están experimentando importantes transformaciones en su economía y su sociedad; se producirán, por tanto, enormes dislocaciones en las cuales personas responsables, capaces y bien establecidas se encontrarán desarraigadas. Una sociedad y una economía en transición son un ambiente peligroso. Se necesita lo que se suponía que era la asistencia social: una “red de seguridad”. Lo único que hay que impedir es que la red se convierta en una “poltrona”, en un lugar de descanso permanente.
Tanto en lo interior, como en lo internacional, los pobres necesitan ayuda, pero una ayuda que ayude, que ayude a crear personas capaces, sanas y dignas en lugar de la ayuda del Estado asistencial que crea personas dependientes, indigentes, incapaces y que se desprecian a sí mismas.
Estimular la preparación de los pobres y promover su capacidad para desarrollarse por sí mismos es de interés de los propios ricos, es decir para las democracias. Porque su estabilidad y cohesión social se ve cada más amenazada por la anomia, la degradación, la desesperanza de los pobres incapacitados y dependientes.
La anomia, la degradación, la criminalidad, la corrupción causada entre los pobres incapacitados por el fracaso de la asistencia social-tanto nacional como internacionalmente-amenaza por igual a las ciudades, los barrios residenciales, las escuelas y las calles de los sanos, capaces y ricos; amenaza con infectar a sus hijos, sobre todo. Sin duda, el contagio que se extiende desde la subclase asistencial tiene mucha culpa del embastecimiento y proletarización de la vida de la clase media, de su cultura y de sus valores. La anomia, la degradación, la criminalidad del “Tercer Mundo” no desarrollado ni en vías de desarrollo, amenaza igualmente la seguridad, la paz, la prosperidad de los países ricos, aunque sólo sea por la creciente presión inmigratoria de personas incapaces y desesperadas que huyen al mundo desarrollado.
En otras palabras, la asistencia social puede funcionar, pero sólo si su axioma cambia de “Lo único que los pobres necesitan es dinero” a “Lo único que los pobres necesitan es capacitación”. Por supuesto, hay necesidad de dinero, pero por sí solo el dinero incentiva la incapacidad y la irresponsabilidad. La asistencia social actual se centra en las necesidades; no obstante, sólo existirá una auténtica “asistencia social” si lo importante son los resultados.
Lo que debe ser la asistencia social
Lo que los menos capaces y los que sufren necesitan en primer lugar no es dinero, tanto si es menos como si es más dinero, sino lo que hace por ejemplo que el Ejército de Salvación funcione: disciplina, compromiso, trabajo duro, dignidad y mucha atención individual. Y esos intangibles son servicios que la burocracia gubernamental por buenas intenciones que tenga no puede brindar. La puesta en práctica de los programas asistenciales debería cederse mediante contrato a organizaciones comunitarias no gubernamentales tanto como fuera posible.
Los recursos que el Estado asigna a programas denominados de asistencia social (subsidios de desempleo en Alemania, pensiones a la incapacidad en Italia), dirigidos a personas capaces, cuya principal incapacidad es su dependencia de la asistencia, son un derroche presupuestario, no obstante, en todos los países se insiste en conceptualizar e instrumentar la asistencia social vía entrega de dinero. Por otra parte, la asistencia social no sólo malgasta dinero, sería el menor pecado, malgasta vidas. Si la asistencia social, dirigida a los que verdaderamente la necesitan, obtuviera resultados, sería barata incluso costando el doble que ahora. Y la razón para la asistencia social no debería ser como afirmaba el Estado asistencial, que los menos afortunados y capaces merecen un apoyo financiero. La razón debe ser que merecen que se les ayude a volver a ser capaces, dignos y autónomos, y esos son los resultados a los que debe encaminarse la asistencia social y por lo cual debe pagar el Estado.
Elaborar políticas que de verdad promuevan la asistencia interior en lugar de crear dependencia e indigencia será el reto social más importante para las democracias en las próximas décadas, y una prueba crucial para saber si esas sociedades funcionan.
Publicado en The Wall Street Journal, miércoles, 18 de noviembre de 2015 0:04 EDTen: http://lat.wsj.com/articles/SB12183689575730403824004581362140489368286?tesla=y
Por
CHRISTOPHER MIMS
El dilema del servicio al cliente: personalizado o automático
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El lobby de la sede de Zappos, una empresa en la que el servicio al cliente es una obsesión. PHOTO: THE WALL STREET JOURNAL
La medida de un buen servicio al cliente es clara: a fin de cuentas, usted quiere caerle bien a la gente. Esto se complica ligeramente por el hecho de que el “usted” en este caso es una empresa, una entidad tradicionalmente sin rostro, incluso en Estados Unidos, donde la ley considera a las compañías personas.
Has dos escuelas de pensamiento sobre la forma de ofrecer un buen servicio al cliente. Una prefiere la interacción humana con la meta de establecer una conexión personal entre la compañía y el cliente. El otro hace énfasis en el uso sensato del tiempo de los clientes o, y algunas veces estas metas entran en conflicto, en ejercer la menor presión posible sobre el presupuesto de la empresa.
“En realidad estamos tratando de encontrar la forma de que los clientes nos llamen más a menudo”, dice Tony Hsieh, presidente ejecutivo de Zappos, que es famosa por ser una operación de servicio al cliente que por pura casualidad también vende zapatos. “Nuestra meta es que para cuando el cliente cuelgue el teléfono, sientan como si hubieran hecho un nuevo amigo”.
El número telefónico de Zappos está en cada página de su sitio web. Una razón, dice Hsieh, es que el valor de mantener un cliente que llama a la empresa por cualquier razón es cinco a seis veces mayor al valor de un cliente que nunca llama.
Empresas como Zappos y el servicio de intercambio de autos Zipcar están disponibles de todas las maneras posibles. Recientemente dejé las llaves dentro de un vehículo de Zipcar e inmediatamente llamé a servicio al cliente. Un agente pasó varios minutos verificando mi identidad antes de quitar el seguro del auto de forma remota. Fue solo al final de la llamada que me informó de forma cortes que todo el proceso que acabábamos de hacer me hubiera tomado apenas unos segundos usando la aplicación de Zipcar.
Compare ese enfoque con el de casi cualquier otra empresa de la nueva economía que pueda imaginar. El servicio de reserva de taxis Uber Technologies no tiene una línea telefónica de servicio al cliente, ya que prefiere que los clientes envíen sus quejas a través de su aplicación. Amazon.com, propietaria de Zappos, tiene un número telefónico, pero tiene que usar Google para encontrarlo. Para muchas de estas empresas, la mejor forma de ahorrar dinero en servicio al cliente es haciendo todo lo posible para asegurarse de que usted nunca lo use.
Los defensores de este tipo de sistema de auto ayuda argumentan que la gente no quiere hablar con representantes de servicio al cliente, y esperar en línea tiempos prolongados para tener ese “privilegio”. Es solo una feliz coincidencia, insisten, en que esto los ayude a contratar menos empleados de servicio al cliente, ya que responder emails y preguntas por chat es menos exigente que recibir llamadas.
“No sé usted, pero yo odio llamar a servicio al cliente”, dice Michael Preysman, presidente ejecutivo de Everlane. Este minorista electrónico mucho más pequeño y nuevo que Zappos está construido sobre la premisa de que los clientes quieren ropa de alta calidad por un precio más bajo. Es exactamente el tipo de lugar que usted imaginaría atraería a las personas pragmáticas dispuestas a resolver problemas ellas mismas, o con la menor asistencia posible. Everlane no tiene un número telefónico de servicio al cliente dedicado.
A través de una alianza con Facebook, el minorista ofrece servicio al cliente. Usa el Facebook Messenger para tareas que varían desde la confirmación de pedidos hasta la solución de problemas que surgen de ellos. Para aquellos que ya usan el chat para comunicarse con familia y amigos, ese es un canal que, sin duda, no es menos íntimo que hablar por teléfono, dice Matt Hicks, vocero de Zendesk, el software que potencia el servicio al cliente basado en chat de Everlane. Pero también es una forma con la que la empresa ahorra dinero ya que mantiene un equipo de agentes de servicio al cliente más pequeño, dice Preysman
“La gente dice, ‘solo quiero un número para poder llamar a alguien’, y entiendo que así solíamos pensar sobre el servicio al cliente”, dice Mikkel Svane, presidente ejecutivo de Zendesk. “No estoy diciendo que es una mala idea, pero simplemente es muy difícil de implementarlo a escala”.
La forma cínica de ver esto es que para las empresas minoristas nuevas y eficientes que crecen a un ritmo exponencial, es más fácil adquirir nuevos clientes que preocuparse de aquellos que puedan ser alienados por un mal servicio al cliente. Y ¿acaso no son los clientes que cuestan mucho mantener los que una empresa supuestamente debe “despedir”?
Pero las empresas nuevas están también muy al tanto de que en la era de medios sociales, cualquier interacción con servicio al cliente, buena o mala, puede volverse viral. Dollar Shave Club, una empresa relativamente nueva de implementos para afeitar, publicó recientemente un video de uno de sus representantes de servicio al cliente resolviendo un cubo de Rubik en menos de dos minutos, solo porque un cliente lo pidió. De forma predecible, a los usuarios de Facebook les encantó.
El enfoque de Dollar Shave Club ha sido “un poco de todo” en su servicio al cliente, dice Janet Song, directora de “servicio a miembros” para la empresa, que vende productos de belleza masculinos en línea. Ofrece chats y textos, y sus representantes participan en cualquier plataforma, como Facebook y Reddit, donde sus productos son discutidos. Incluso tiene un número telefónico al que puede llamar, pero eso es nuevo, dice.
El “auto servicio al cliente” puede convertirse en una profecía que se cumple por sí sola, a medida que se reducen las líneas telefónicas de ayuda. El sondeo anual de Forrester sobre cómo obtiene la gente servicio al cliente encontró por primera vez que los estadounidense están usando las listas de preguntas y respuestas frecuentes en línea más que cualquier otro medio para resolver problemas. En el segundo y tercer lugar se encuentran el email y el teléfono, pero el avance de la tecnología no significa que ese siempre será el caso.
“El mundo está cambiando completamente cada dos o tres años en la forma en la que se comunica la gente”, dice Preysman, de Everlane. “Si hubiera forma de hacer servicio al cliente en Instagram, lo haríamos”.
