Una desarrolladora italiana quiere lanzar kioskos digitales en toda América latina
Publicado en El Cronista, 10-12-2015 , en: http://www.infotechnology.com/negocios/Una-desarrolladora-italianaampnbspquiere-lanzar-kioskos-digitales-en-toda-America-latina-20151210-0004.htmlLa firma europea Applix se asoció con la argentina Media Digital Group para iniciar sus operaciones en la región. En la Argentina ya brinda sus servicios a través de Personal. Cómo funciona.
A nivel local, Applix lanzó su servicio en enero, y dos meses después abrió su primera oficina en la Argentina. Recientemente, la compañía italiana especializada en el desarrollo de aplicaciones y que cuenta con el 48 por ciento del mercado de revistas digitales de su país de origen se asoció con la argentina Media Digital Group para expandir sus operaciones a toda la región. La empresa de capitales nacionales se especializa en la monetización, el desarrollo y la distribución de contenidos digitales y será la encargada de hacer llegar los productos de Applix a los potenciales 500 millones de clientes que residen en América latina.
Según informaron ambas compañías, el acuerdo ya está operativo en Argentina, Brasil y Chile, y en los próximos meses se extenderá a Colombia, México, Ecuador, Uruguay y Paraguay. “El plan es llegar a todos los países del continente, incluyendo Estados Unidos, dentro de los próximos 12 meses”, expresaron.
Además de MagBox, el kiosko digital de Applix en Italia, y Beeline.Kiosk, su paralelo ruso, la compañía europea presta su servicio a nivel local a través de la operadora de telefonía móvil Personal. Sus usuarios se suscriben a través de un mensaje de texto y abonan $ 15 mensuales por 30 créditos para leer revistas de su interés. Si bien en el catálogo hay publicaciones gratuitas, también hay otras a las que se accede por más de los créditos recibidos cada mes. Los lectores pueden acceder al servicio desde una PC o teléfonos y tablets con sistema operativo Android, y leer las revistas descargadas aún sin conexión a Internet –sólo cuando ingresan desde la aplicación, y no desde su versión web–.
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Publicado en La Nación, MARTES 10 DE NOVIEMBRE DE 2015, en: http://www.lanacion.com.ar/1844025-los-cinco-duenos-de-la-economia-de-internet
Foto:AP
Tradicionalmente, el hardware informático ha sido una de las columnas vertebrales de las operaciones empresariales. Hoy, la economía de Internet es sostenida por una infraestructura que se ha vuelto virtual y que es controlada por un puñado de gigantes de la tecnología.
Estas empresas ofrecen búsquedas en línea, mensajería, publicidad, aplicaciones, computación y almacenamiento a la carta, y se han posicionado no sólo para potenciar las operaciones de sus clientes, sino para extraer un valor extraordinario a medida que se expanden.
La evidencia más reciente quedó de manifiesto en las ganancias récord y crecientes capitalizaciones bursátiles de estas compañías. Facebook Inc., por ejemplo, reportó un aumento interanual de 41% en sus ingresos trimestrales, que fueron impulsados por un enorme salto en la publicidad en los dispositivos móviles. El valor de mercado de la red social estadounidense excede los US$300.000 millones.
Los resultados son igual de impresionantes en el caso de otros gigantes tecnológicos, como Microsoft Corp., Amazon.com Inc. y Alphabet Inc., la matriz de Google, que han creado plataformas en Internet que les permiten generar ingresos a medida que los consumidores y compañías buscan conectarse unos con otros.
Una empresa que esté tratando de establecer una marca no puede pasar por alto los 1.000 millones de usuarios diarios altamente activos de Facebook. Cualquiera que esté formando un negocio tiene que asegurarse de que aparezca en las búsquedas de Google. Quien desee vender un producto lo querrá hacer a través de Amazon. Cualquier diseñador de aplicaciones móviles necesita que estén disponibles en las tiendas en línea de Apple Inc. o Google. Un anunciante con un video para promocionar tiene que estar presente en YouTube, también de Google, mientras que los productores que venden música, películas y series de televisión distribuyen sus títulos a través de iTunes, de Apple, o Amazon Video.
Estos colosos han invertido miles de millones de dólares en centros de datos y hardware computacional para administrar sus propias operaciones y, a la vez, proveer servicios gratuitos o a bajo costo a startups y muchas grandes corporaciones. Numerosos ejecutivos de Silicon Valley están convencidos de que estas firmas ya se han vuelto un engranaje fundamental del ecosistema empresarial.
«Ahora se pueden observar ecosistemas construidos alrededor de todas estas empresas», dice Enrique Salem, director gerente de Bain Capital Ventures y ex presidente ejecutivo de Symantec Corp. «Está ocurriendo un cambio de plataforma».
En otras palabras, estas compañías poseen el equivalente digital de las líneas férreas en los precisos momentos en que la web entra en una nueva etapa de crecimiento.
«Estamos atravesando por una expansión del tamaño total de la tecnología, ya sea la computación en la nube, los dispositivos o las redes sociales», señala Aaron Levie, presidente ejecutivo de la firma de intercambio de archivos en la nube Box Inc., una de las nuevas empresas del sector.
A medida que aumentan los ingresos, los gigantes pueden gastar más dinero que sus rivales para mejorar sus servicios.
«Todas estas compañías están operando en industrias en las que la escala es recompensada y donde hay un nivel muy alto de intensidad de capital que se requiere para siquiera competir», asevera Karl Keirstead, analista sénior de Deutsche Bank Securities.
Facebook, que asegura que 1.550 millones de personas ingresaron a la red social durante septiembre, se ha convertido en un canal de publicidad particularmente importante. La red social parece haber capturado el mercado de anuncios en teléfonos inteligentes, el cual representó 78% de sus ingresos publicitarios en el trimestre más reciente, frente a 66% en igual lapso del año previo. También alberga páginas gratuitas para 45 millones de pequeñas y medianas empresas, permitiéndoles interactuar con potenciales clientes en cualquier parte del mundo.
El valor de mercado de Amazon prácticamente se ha duplicado en 2015, principalmente por la fortaleza de su división de computación en la nube. Además del comercio electrónico, el minorista estadounidense fue pionero en la venta de almacenamiento de datos y procesamiento por uso a otras empresas. Su unidad de computación en la nube, Amazon Web Services (AWS), dice tener más de 1 millón de cuentas activas, incluyendo las de startups de alto perfil como Uber Technologies Inc., Airbnb Inc. y Pinterest Inc., así como agencias de gobierno y muchas empresas reconocidas.
Google y Microsoft, por su parte, han realizado grandes inversiones para fortalecer sus servicios en la nube. Han igualado los recortes de precios de AWS, sumado centros de datos y productos de software en línea, y desarrollado innovaciones de forma interna que van mucho más allá de la computación.
El presidente ejecutivo de Microsoft, Satya Nadella, ha apostado a los servicios en la nube para reducir la dependencia de su negocio de computadoras personales, que se está reduciendo. Si bien su servicio Azure ofrece ventajas especiales a los usuarios de larga data de sus software Windows y Office, más de 40% de sus ingresos proviene de startups, señala Takeshi Numoto, vicepresidente a cargo de marketing de empresas y servicios de nube de Microsoft.
Empresas más tradicionales también están entrando al campo de batalla. El conglomerado industrial alemán ThyssenKrupp AG, que fabrica ascensores entre otros productos, colaboró con Microsoft para crear un sistema en la nube que recopila datos como la frecuencia con que se abren y se cierran las puertas, cuenta Patrick Bass, presidente ejecutivo de la filial en Norteamérica de la empresa.
No todas las labores de computación se están trasladando a la nube. Se estima que las empresas en industrias como los servicios financieros y la salud mantengan la mayoría de sus operaciones en sus centros de datos, en parte debido a las regulaciones sobre cómo deben gestionar las transacciones y datos de los clientes.
Sin embargo, los partidarios de la computación en la nube vaticinan que muchas de esas barreras se desmoronarán. Rob Alexander, director de tecnología de Capital One Financial Corp., indicó el mes pasado que las nuevas protecciones de seguridad desarrolladas con el servicio de AWS deberían permitirle a la firma estadounidense de tarjetas de crédito operar incluso con mayor seguridad en la nube que en sus computadoras.
Los 20 hitos que transformaron los negocios para siempre
Un repaso año a año de las últimas dos décadas analiza en retrospectiva a las personas, los productos y las ideas que movieron el mundo hacia adelante. El día en que Netscape se convirtió en una compañía de US$ 2000 millones y se enfrentó a Metallica, el momento cuando Amazon lanzó las compras a un clic y cómo Twitter mostró lo que realmente estaba sucediendo en las calles de Teherán, algunos de los momentos clave
Publicado en La Nación, Negocios, Fast Company, Fast Company; LUNES 07 DE DICIEMBRE DE 2015
Fue el IPO que retumbó en todo el mundo: el triunfo de Netscape señaló la llegada de un nuevo modelo de negocios
Pero lo que llegó a ser la característica identificatoria de la joven Netscape -y su contribución más duradera a los negocios- fue la velocidad. Ser el primero tiene sus ventajas, pero la agilidad es lo que se requiere para ganar.
1996
Los clasificados cobran vida
Si hubo algo que captó la promesa inicial de Internet fue Craigslist. Todo lo del sitio de clasificados -su ambiente abierto, su naturaleza libertaria, su contenido democratizado- corporizó la avenida informática. Un centro comunitario que evolucionó para convertirse en un lugar en el que se podía buscar un departamento, encontrar empleo, vender productos y buscar amor, Craigslist también se veía como Internet, con sus vínculos azules y su HTML, los bordes grises y los recuadros de texto. Y aún se ve así.
Lo que más impresiona, sin embargo, es que su utilidad es tan profunda que no sólo sobrevivió, sino que recibe 50.000 millones de visitas a sus páginas por mes. Y si bien Craigslist puede haber contribuido a la declinación de los negocios de medios de comunicación tradicionales, que dependieron por mucho tiempo de los ingresos de clasificados locales, también dio origen a una cantidad interminable de servicios online, de sitios inmobiliarios a aplicaciones para buscar pareja. Donde algunos no ven más que simples listas, otros vieron (y aún ven) oportunidades.
Los fundadores de compañías como Zillow, Hinge y TaskRabbit encontraron inspiración en el diseño despojado de Craigslist y su enfoque de no poner condiciones. «Craigslist fue uno de los primeros sitios en publicar ofertas inmobiliarias en tiempo real y eso cambió el panorama para la búsqueda de casas», dice el CEO de Zillow, Spencer Rascoff.
Austin Carr
1997
Gratificación instantánea
El lanzamiento de 1-Click fue sólo el inicio del comienzo de Amazon en busca de velocidad
A mediados de la década de 1990, apenas 8% de los consumidores de los Estados Unidos consideraba que la red era lo suficientemente segura como para hacer compras con tarjeta de crédito. Esto fue antes de que existieran PayPal y iTunes, cuando aún era común que la gente completara transacciones en eBay enviando dinero o cheques por correo. Todo eso cambió en 1997, cuando Amazon introdujo un pequeño recurso llamado 1-Click, que permitía a los clientes tener la información de su tarjeta de crédito online en forma segura y hacer todas las compras futuras con un solo toque de su mouse. No sólo hizo que comprar fuera extremada y adictamente fácil, también trajo a la vida la magia de Internet, ayudando a inaugurar una era de comercio electrónico sin fisuras. El CEO Jeff Bezos patentó la idea de 1-Click e incluso Apple consideró que la tecnología era tan central para el futuro de las compras que pagó la licencia para sus tiendas online (Barnes & Noble, en cambio, terminó en un juicio con Amazon por intentar esquivar la patente con su propia opción de pagos, Express Lane). Este recurso sigue siendo un elemento clave de Internet y se puede considerar un precursor de muchas de las aplicaciones móviles de hoy, incluyendo Uber, Instacart, GrubHub y Starbucks. Amazon, mientras tanto, continúa reduciendo la fricción de las compras, desde la introducción de Prime en 2005 hasta el servicio de entrega en una hora que está probando en un puñado de ciudades del país del Norte.
Austin Carr
1998
Diseño para las masas
El viaje por negocios se volvió mucho más interesante con el lanzamiento de W Hotels
Antes de que se inaugurara el primer W en un tramo tranquilo de la avenida Lexington en el Midtown de Manhattan, parar en una cadena de hoteles estadounidense por lo general significaba edredones florales almidonados y tristes alfombras beige. Si bien hoteles boutique de moda como el Royalton y el Mondrian ya priorizaban el diseño en aquel momento, W fue el primero en tomar una estética de alta gama y ponerla a disposición de todos sin considerar el estatus. Para el año siguiente, cuando la joven marca abrió su décimo hotel, los W recibían gente rica y famosa y, lo más importante, viajeros por negocios de esos que acumulan puntos.
La cadena W fue la visión del ex CEO de Starwood Hotels & Resorts, Barry Sternlicht, quien pocos años antes había advertido que marcas como Pottery Barn y Banana Republic traían una nueva sensibilidad a los shoppings; la mayoría de las cadenas hoteleras aún ofrecían un aspecto y sensación pasados de moda. Por lo que reunió un equipo de arquitectos y diseñadores para tratar de cambiar eso. Su mandato: «Llevar buen diseño a gente que nunca lo había conocido en un hotel hasta entonces», dice Theresa Fatino, ex VP para desarrollo de marca y diseño de W Hotels. Hoy, la cadena tiene 47 hoteles alrededor del mundo y 40 más en construcción. Su fórmula fue muy copiada: todo grupo hotelero ahora tiene una línea boutique (incluyendo Marriott Edition y Hyatt Andaz) e incluso los Ace Hotels, que hoy marcan tendencia.
Amy Farley
1999
Un virus llamado Melissa
Un correo electrónico -no el Y2K- presagió el actual caos cibernético
La gente no desconfiaba tanto como hoy del correo electrónico en marzo de 1999. Por eso, cuando comenzó a aparecer en las casillas en todo el mundo un correo que decía ser un «mensaje importante», mucha gente por reflejo hizo clic y luego, tal como se le instruía, abrió el archivo de Microsoft Word adosado.
Mala decisión. El documento -que aparentaba ser una lista de sitios pornográficos- estaba infectado con un virus y automáticamente se reenviaba a las primeras 50 personas en la lista de contactos del receptor. Generó una cadena que se extendió hasta el 20% de las PC de empresas, según algunos estimados.
El autor del virus lo llamó Melissa (en honor a una desnudista de Miami) y terminó preso 20 meses. Era más molesto que malicioso, pero debido a que era tan efectivo fue el primer ataque de ciberseguridad para mucha gente. Desde entonces, las amenazas online se volvieron mucho más generalizadas y peligrosas. Los hackers encontraron maneras de robar información de tarjetas de crédito, información sensible de empresas e incluso las fotos privadas de gente famosa.
Harry McCracken
2000
Napster en el centro de la escena
Cuando el servicio para compartir archivos fue demandado alimentó un debate que sigue hasta hoy
¿Cuánto vale la música? Durante décadas, la respuesta había sido simple: lo que costara en su disquería local. Pero con el lanzamiento de Napster, en 1999, la cosa se puso confusa. De pronto ya no había motivo para ir a Tower Records si uno quería el nuevo disco de Metallica. Se podía descargar sin salir de su casa y sin gastar un centavo.
Los fanáticos se volvieron locos con Napster y, si bien muchos artistas se entusiasmaron, otros lo rechazaron. El baterista de Metallica, Lars Ulrich, fue el gran opositor y en abril de 2000 su banda presentó una demanda contra Napster. Era la primera vez que una artista demandaba a la firma y ayudó a iniciar una profunda reorganización de la industria musical. El cofundador de Napster, Sean Parker -que también fue el presidente fundador de Facebook y hoy está en el directorio de Spotify-, reflexiona sobre el impacto revolucionario de su compañía. «Era la primera vez que todo el catálogo de música grabada estaba disponible en un lugar. Y también era el primer producto que era realmente una expresión pura de lo que podía hacer Internet. Hasta ese momento nada había captado la posibilidad de que cientos de millones de personas se conectaran y compartieran medios», explica Parker. Sobre cómo reaccionó con la demanda de Metallica, dice: «Lo asombroso es que nadie se aterrorizó. Había una sensación de incredulidad. Napster es sólo un símbolo. No es que te persiguen, sino que persiguen este cambio cultural que está por dejarlos afuera».
Rob Brunner
2001
Lo orgánico se vuelve masivo
Whole Foods llegó a Nueva York con un nuevo enfoque sobre la comida y la compra de alimentos
¿Cómo demuestra el mayor comerciante minorista de alimentos naturales del país que no es sólo para fanáticos de la salud? Conquistando el paladar de los quisquillosos neoyorquinos: en febrero de 2001, la tienda insignia de Whole Foods en Manhattan abrió en el barrio de Chelsea y sus góndolas pronto se vieron cubiertas de productos de moda para la población urbana. Ese año, el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA) creó amplios estándares para regular la actividad de los productores orgánicos. «Fue una afirmación de que lo orgánico es real», dice Margaret Wittenberg, VP global de estándares de calidad de Whole Foods, que ahora tiene nueve tiendas en Nueva York (y más de 400 en todo el país). Hoy, el 84% de los estadounidenses compra comida orgánica al menos ocasionalmente y Whole Foods impulsa al sector en nuevos sentidos. Obligó a los competidores a hacer que lo orgánico tuviera precios más bajos con el lanzamiento de su línea de productos 365 Organic Everyday Value, en 2002, y promocionó los mariscos sustentables, al requerir que los vendedores de los Estados Unidos y Canadá aceptaran auditorías de sus productos a partir de 2008. La cadena también ayudó a expandir el ecosistema orgánico al ofrecer préstamos a bajo interés a productores a pequeña escala. Lo próximo: Whole Foods hará transparente el etiquetado de alimentos con su compromiso de etiquetar claramente todos los productos genéticamente modificados para 2018.
Jessica Hullinger
2002
Los nuevos ciudadanos alcanzan la madurez
The rise of the creative class (El ascenso de la clase creativa) fue tanto un libro como un movimiento
Richard Florida era un profesor poco conocido de estudios urbanos de la Universidad Carnegie Mellon de Pittsburgh cuando escribió un libro que señalaba una nueva dinámica que se estaba dando en las ciudades estadounidenses, en la que el crecimiento económico era impulsado por una creciente fuerza de trabajadores creativos. The rise of the creative class se convirtió en best seller y, luego de la burbuja de las puntocom, un manual para las ciudades que esperaban engendrar su propia resurrección creativa atrayendo el mismo tipo de talento que Austin y San Francisco: desde ingenieros y arquitectos hasta poetas y músicos.
El libro de Florida también tuvo resonancia entre la gente joven, que se veía reflejada en los creativos que describía: individualistas, meritocráticos y abiertos a nueva gente e ideas. Sus principales motivadores eran el espíritu empresario y la innovación, en vez del éxito financiero tradicional. Al responder a sus pasiones, esta generación de creadores ayudó a remodelar las ciudades a su imagen. Proveedores de café de alta gama, boutiques artesanales y espacios de trabajo en colaboración impulsados por el diseño se extendieron de Brooklyn a Oakland (y generaron incontables parodias). Hoy, consciente o no del libro de Florida, la clase creativa continúa con sus alteraciones urbanas últimamente en su antigua ciudad. En The rise of the creative class, el autor criticaba a Pittsburgh por no retener a la gente creativa. En estos tiempos, la ciudad está llena de ellos.
Amy Farley
2003
Crece el conocimiento ?del cuerpo humano
El Proyecto del Genoma Humano tuvo grandes implicancias para la ciencia, la medicina y los negocios
Fue uno de los proyectos más ambiciosos jamás emprendidos por la comunidad científica: un esfuerzo de 13 años con miles de millones de dólares para mapear los 3000 millones de letras del ADN del genoma humano. El 14 de abril de 2003, un equipo internacional bautizado el Proyecto del Genoma Humano anunció que había completado su misión, hito que ayudó a promover importantes nuevas orientaciones en la investigación, lanzar miles de empresas y crear cientos de tratamientos y herramientas de diagnóstico.
Entre los logros resultantes del proyecto se pueden mencionar las terapias para ciertos tipos de ceguera y fibrosis cística, las pruebas genéticas que predicen la efectividad de quimioterapia para cáncer de mama, los cócteles de drogas para la hepatitis C y los tratamientos para el cáncer de colon y pruebas avanzadas prenatales y muestreo previo a la concepción. Gracias a este trabajo, el impacto económico general del Proyecto Genoma Humano estimado es de US$ 966.000 millones.
Adam Bluestein
2004
El ascenso del gigante chino
Con el lanzamiento de Alipay, Alibaba dio su primer paso más allá del ecommerce
¿Hay algo que el conglomerado chino Alibaba Group no venda? Para sus próximas vacaciones usted podría reservar vuelos en Alitrip, comprar protector solar en Tmall de Alibaba y archivar sus fotos en Kanbox, todas plataformas de Alibaba. Y con Alipay, un sistema de pagos similar a PayPal, puede hacerlo todo con su billetera digital. Cuando Alibaba introdujo Alipay en 2004 era señal de que la compañía tenía ambiciones que iban más allá del comercio. Aun así hubiese sido difícil imaginar que 10 años más tarde lograría el mayor IPO de la historia, con un debut de US$ 25.000 millones en la Bolsa de Nueva York.
Ainsley O’Connell
2005
El capital de riesgo es desplazado
Con ayuda de Y Combinator, los fundadores de start ups tomaron las riendas
Los capitalistas de riesgo esperaban obtener cierto nivel de control a cambio de su cheque y los jóvenes emprendedores a menudo se encontraron marginados en sus propias compañías. Pero con el éxito de fundadores formidables como Mark Zuckerberg, que en 2005 obtuvo US$ 12,7 millones de Accel Ventures sin ceder el control de Facebook, el equilibrio del poder comenzó a cambiar. Ese mismo año, la incubadora de Silicon Valley, Y Combinator, se lanzó con la noción por entonces radical de que los fundadores deben ser cultivados, no marginalizados. No se trata sólo de dar dinero a las compañías.
J. J. McCorvey
2006
Walmart enciende las luces
Cuando el retailer cambió sus bombitas generó una reacción en cadena
Fue el año de la verdad incómoda de Al Gore y de Filed notes from a catastrophe de Elizabeth Kolbert, y la opinión pública parecía unirse en torno del cambio climático. Entonces, ¿por qué las bombitas de luz compactas fluorescentes (CFL) sólo se usaban en el 6% de los hogares? Eso hasta que en noviembre de 2006 Walmart anunció que vendería 100 millones de CFL para fin del año siguiente y que estas bombitas ahorrarían a los consumidores US$ 3000 millones en electricidad. ¿El resultado? En 2007 Walmart vendió 162 millones de CFL y en el segundo cuatrimestre de 2014 superaron a las tradicionales incandescentes por primera vez.
Adam Bluestein
2007
El efecto de la manzana
Son muchas las maneras en las que Apple cambió el mundo con el iPhone
¿Recuerda cómo era la vida antes del iPhone? Solíamos ver películas en la TV del living, llamar taxis levantando el brazo y arrugar las fotos de nuestros hijos en objetos de cuero llamados «billeteras». En los ocho años desde que Steve Jobs presentó esos pequeños dispositivos ubicuos en junio de 2007 han alterado (y, sí, mejorado) nuestra rutina diaria de incontables maneras. Pero el impacto del teléfono inteligente fue mucho mayor que la sola experiencia de usuario. También afectó nuestra infraestructura digital, nuestra sensibilidad para el diseño e incluso la manera en que pensamos sobre prácticas laborales modernas.
Mark Wilson
2008
En toda crisis hay una oportunidad
En un año sombrío no todo tuvo que ver con pérdidas; también surgen ideas innovadoras
Las crisis pueden ser terreno sorprendentemente fértil. Apple, Disney y General Motors nacieron en recesiones, lo que es evidencia de que cuando la economía está en caída se alzan algunas de las ideas más resistentes. Lo mismo vale para 2008. Las empresas cerraron sus puertas y hubo oleadas de despidos. Pero incluso en medio del derrumbe de Wall Street, en Silicon Valley aparecían brotes de vida gracias a emprendedores que vieron oportunidades. No es una coincidencia que el movimiento de crowdfunding emergiera ese año, marcado por el debut de Indiegogo. También echó raíces la economía colaborativa.
Jessica Hullinger
2009
Las redes sociales se vuelven globales
Fue a partir de un video que movilizó al mundo e hizo que se uniera a un movimiento
Neda Agha-Soltan, de sólo 26 años, murió el 20 de junio de 2009. La estudiante de Filosofía iba a ver las manifestaciones contra la victoria de Mahmoud Ahmadinejad en la elección presidencial iraní cuando fue alcanzada por una bala, que se cree que fue disparada por las fuerzas de seguridad. Murió rodeada de testigos, que la sostuvieron mientras se desangraba, lo que fue captado por una temblorosa cámara de celular y subida a Facebook y YouTube. El video rápidamente se viralizó en Twitter y medios como la BBC y CNN lo transmitieron. Fue el inicio de la era de reporteros-ciudadanos y del activismo en las redes sociales.
Anjali Mullany
2010
VidCon hace una escena
El nuevo evento desencadenó un grupo floreciente de creadores de video web
El sótano del Hyatt en Los Ángeles puede no parecer glamoroso, pero para los filmadores de video de YouTube que se reunieron por primera vez en un VidCon -un curso de tres días de julio de 2010- era el lugar más excitante del planeta. Organizado por los líderes del sector y creadores de VlogBrothers, John y Hank Green, el primer VidCon reunió a los más apasionados participantes del medio. Cinco años más tarde, el VidCon es un evento con 21.000 personas que incluso atrae a las grandes marcas y creadores como Grace Helbig se han convertido en estrellas. «El video online debe ser popular e independiente», dice Hank.
Nicole LaPorte
2011
Google apunta a la luna
Larry Page se propuso demostrar que el futuro se moldea con grandes apuestas
Cuando el cofundador de Google, Larry Page, volvió a la compañía como CEO en 2011 -luego de ceder el rol a Eric Schmidt una década antes- concentró a la extensa organización en el lanzamiento de proyectos que Google llama disparos a la luna: esfuerzos con los que se busca cambiar el mundo. La compañía opera dos ramas de investigación dedicadas a tales esfuerzos: Google X y Advanced Technology and Projects. Hoy, Google se está reorganizando en torno de estos emprendimientos, convirtiendo productos centrales, como su motor de búsquedas, en una mera división de una empresa madre llamada Alphabet.
Harry McCracken
2012
El amanecer de los bienintencionados
En medio de la gran recesión, acelera un nuevo tipo de compañía
Las empresas concentradas en el bien social existieron por décadas, pero el concepto despegó en 2012, cuando nuevas leyes permitieron que las compañías basadas en una misión se reinscribieran como corporaciones de beneficencia. Una de las primeras fue Patagonia, que da el 1% de sus ventas a organizaciones verdes, controla de cerca las condiciones en las fábricas y usa materiales amigables para el medio ambiente en el 75% de sus productos. Otro caso fue B Lab, una organización sin fines de lucro que certifica a las llamadas empresas B. Hoy hay más de 3000 firmas benéficas y más de 1400 empresas B.
Kenrya Rankin
2013
El triunfo del contenido
Con House of cards, Netflix transformó el modo en que se hace y se consume televisión
Lo más chocante acerca del lanzamiento de House of cards en 2013 no fueron los turbios manejos políticos de Frank Underwood. Fue el modo en que el show destruyó el modelo tradicional de televisión. «Netflix fue la primera en reconocer y explotar la nueva conducta de los consumidores», dice Liam Boluk, consultor de estrategias de medios de Redef. Hay cuatro maneras en las que este drama forjó un nuevo abordaje de la TV: descartó los pilotos (pagó US$ 100 millones por adelantado por dos temporadas antes de ver un minuto de rodaje), puso el foco en los creadores, lanzó 13 episodios juntos y creó algoritmos para estudiar a los consumidores.
Nicole LaPorte
2014
Disruptivos en la mira
La batalla entre la innovación y la regulación alcanzó un nivel afiebrado
La filosofía de «moverse rápido y romper cosas» de la innovación se pone complicada cuando una de las cosas que se rompe es la ley. En 2014 algunas de las compañías chocaron con las primeras barreras regulatorias importantes, entre ellas Airbnb y Uber, cada una tuvo roces con líderes de ciudades. La manera en que abordaron y resolvieron sus batallas regulatorias dice mucho y aún lo hace, mientras continúan sus odiseas legales. Así, por ejemplo, Uber enfrenta demandas y prohibiciones en Corea del Sur y Francia por violar normas del transporte, mientras que Airbnb se enfrenta con las leyes de alquileres de San Francisco.
Sarah Kessler
2015
¿La innovación salvará al mundo?
Naciones Unidas fija los parámetros para los próximos 15 años… y son elevados
Hay algo que inspira asombro y que es un poco abrumador respecto de los más recientes esfuerzos de la ONU por terminar con la pobreza y mejorar la vida de los más necesitados del planeta. Adoptadas en septiembre, las Metas de Desarrollo Sustentable (MDS) son un cronograma exhaustivo que cubre todo, desde igualdad de género y educación hasta cambio climático y hambre. Son una especie de continuación de las Metas de Desarrollo del Milenio lanzadas en 2000. Esa iniciativa avanzó mucho en algunas áreas (salud materna, prevención de la malaria), mientras que se quedó corta en otras (cambio climático, desigualdad de género).
Arcor compró 25 por ciento de La Serenísima por un monto inicial de US$ 60 millones
La empresa compradora tiene la opción de quedarse con un 10% adicional de Mastellone Hermanos, en 2017, si desembolsa otros US$ 35 millones
Por Alfredo Sainz, publicado en LA NACION, SÁBADO 05 DE DICIEMBRE DE 2015, en: http://www.lanacion.com.ar/1851639-arcor-compro-25-por-ciento-de-la-serenisima-por-un-monto-inicial-de-us-60-millones
Planta La Serenísima.Foto:Eduardo Carrera / AFV
A cambio de un desembolso inicial de US$ 60 millones, el grupo Arcor ingresó en el negocio de los lácteos y se quedó con una de las marcas más prestigiosas de la Argentina. A través de un comunicado a la Bolsa, la empresa que preside Luis Pagani informó ayer la compra de una participación del 25% de Mastellone Hermanos, la empresa láctea número uno del país y la dueña de La Serenísima.
Según el comunicado de Arcor, la transacción se concretó por 50 millones de dólares de un aporte de capital y otro de 10 millones de dólares para una compra adicional de acciones a cambio de un 25% de la láctea, pero con una opción por la cual el grupo comprador sumará otro 10% en enero de 2017 a cambio de un desembolso adicional de 35 millones de dólares.
Debut en lácteos
La operación también incluye una serie de cláusulas por las cuales el grupo vendedor tiene la opción para desprenderse de hasta el 100% de sus acciones a manos de Arcor en un proceso escalonado que culminará en 2025. Para Arcor, la compra representa su debut en el rubro lácteo y refuerza su posición como el principal proveedor de los grandes supermercados. En la actualidad, la cartera de productos incluye golosinas, chocolates, helados, alimentos y galletitas, que le aportan una facturación que en 2014 llegó a los 3200 millones de dólares, lo que la convierte no sólo en la mayor compañía de alimentos del país, sino también en una de las contadísimas multinacionales de origen argentino.
Hasta ahora, el 67% del paquete accionario de la láctea estaba en manos de la familia Mastellone, mientras el restante 33% pertenecía a Dallpoint, el fondo de inversión que lidera Carlos Agote. Por el momento no se informó cómo quedarán estas tenencias tras el ingreso de Arcor y sólo se precisó que Victorio y José Mastellone renunciaron «al usufructo que poseían sobre los derechos políticos de ciertas acciones de la sociedad».
Impacto de Precios Cuidados
La compañía se vio muy afectada no sólo por la baja en los precios internacionales de los lácteos, sino también por la pérdida de rentabilidad que significó el programa Precios Cuidados.
Mastellone participa del plan oficial con media docena de productos, incluyendo el sachet de leche fluida, que constituye el corazón de su negocio. Desde la puesta en marcha del programa, en enero de 2014, estos productos tuvieron un fuerte incremento en la demanda, pero como contrapartida son los que les ofrecen a los productores los menores márgenes de ganancia.
En Mastellone informaron que los fondos obtenidos por la venta de una porción de su paquete accionario se destinarán a impulsar un plan de inversiones que incluye la ampliación de su planta de Trenque Lauquen -especializada en la producción de quesos- y la terminación de un centro de producción en San Luis.
Jean-Marc Duvoisin, CEO mundial de la marca Suiza, dice que el mercado local tiene un gran potencial y adelanta los próximos lanzamientos
por: Diego Cabot, publicado en LA NACION, LUNES 14 DE DICIEMBRE DE 2015, en: http://www.lanacion.com.ar/1853428-nespresso-la-estrategia-despues-de-la-capsula
Foto:Santiago Cichero / AFVHabla pausado y, claro, toma café con clase. Jean-Marc Duvoisin, el CEO mundial de Nespresso, es de esos ejecutivos que vive un romance eterno con los productos que vende su compañía. Suizo, como la marca, dice que viaja la mitad de su tiempo. De paso por Buenos Aires, habló en exclusiva con LA NACION. Dijo que en pocos meses, Nespresso coronará su momento con una nueva máquina, que no descarta que la firma compita en el masivo mundo de los coffee shops y que los números de la Argentina son prometedores. «Crecemos a dos potentes cifras», reconoce.
-Me parece bien. No creo que lo hayamos reinventado pero sí lo cambiamos bastante, al menos la categoría.
-Hay innovaciones pull e innovaciones push. Las primeras son las que se sale a ver qué es lo que quiere el consumidor y en base a los resultados se hace el desarrollo, como una respuesta a algo que el consumidor espera. La innovación push es la que ofrece cosas nuevas, que el consumidor no esperaba. Estas salen de la cabeza de una persona y es el caso de Nespresso, que surgió de la iniciativa de un ingeniero suizo llamado Eric Favre en 1976. A este empleado de Nestlé le gustaba el café y le parecía muy complicado sacar un buen café en su casa. En Italia estaban las máquinas para bares o restaurante que eran caras y difíciles de operar. El decía que debía ser posible tener un buen café en la casa. Empezó a desarrollar la idea de una máquina con presión y a poner el café en una cápsula. Ese fue el invento.
-En 1986 recién estuvo lista. Fueron diez años. Después se creó la empresa Nespresso.
-¿Siempre se pensó como un negocio destinado al consumidor?
-No. Se pensó como un B2B [negocio pensado para otros negocios], pero el camino comercial tuvo muchos ajustes. Me suelen preguntar como es el plan, pero el plan salió con prueba y error. Al inicio era vender a restaurantes y hoteles. Pero se potenció cuando salió para el consumidor. Es ahí cuando empezó a crecer, sobre todo en Suiza.
-¿Aquel era el mismo sistema que vemos ahora?
-El mismo, la cápsula y la máquina de presión cambiaron muy poco, apenas el diseño. A fines de los 80 ya estaba lo que conocemos hoy.
-¿Cómo empezó la expansión?
-Desde 1990 a 2000, creció mucho pero sobre todo en Suiza y un poco en Francia.
-¿De cuándo es la decisión de no ir al retail?
-Eso fue desde el inicio el sistema de business to consumer; siempre lo pensamos como un producto directo.
-¿Por qué?
-Era demasiado chico el negocio para lanzarlo en el retail. Hay que recordar que al inicio fue un sistema de casa por casa, persona por persona. Yo en ese tiempo estaba en Suiza, y aunque no lo crea, fue un sistema boca en boca. La gente iba a lo de un amigo, probaba y se preguntaba cómo era posible en ese momento tener un café de esa calidad. Así empezó a crecer, entonces no había necesidad de ir a un retail. Se veía que así funcionaba bien.
-¿Cómo nacieron las boutiques?
-Fue muy simpático. En la casa matriz de Nespresso, en Lausanne, Suiza, la gente venía a tocar la puerta para que le vendiéramos las cápsulas. En ese momento se compraba por teléfono. El CEO de entonces dijo: «Arreglemos un espacio abajo para poder vender más cómodo». Y así fue que nació la primer boutique, para resolver el problema casi vecinal. Fue un éxito, y entonces decidimos hacer una de mejor calidad. Y es ahí donde los elementos de posicionamiento premium fueron establecidos como una manera de dar materialidad y profundidad a la marca. Eso fue a fines de los ’90, y fue un cambio muy grande.
-¿Cuántas tiendas tienen ahora en todo el mundo?
-Tenemos 450. Muchos nos preguntan el motivo de abrir más ya que creen que Internet o teléfono es más económico, pero las boutiques funcionan muy bien, son rentables.
-¿Cuál de los tres canales son los preferidos?
-Los tres, cada uno representa aproximadamente un tercio de las ventas. En la Argentina aún es más importante el telefónico. En otros países el digital y en otros, como en España, las tiendas.
-¿Cuándo comenzaron a trabajar fuerte con publicidad?
-Recién en 2004 y 2005 empezamos con los comerciales y después comenzamos a trabajar con George Clooney. Le dio mucha personalidad a la marca Nespresso.
-¿Seguirá siendo la cara de Nespresso?
-Sí. Estamos muy contentos con él. Al inicio fue un sponsor de marca pero ahora trabajamos mucho en las actividades de sustentabilidad.
-¿Por qué les conviene seguir fabricando máquinas?
-Siempre vemos Nespresso como algo integrado: máquinas, servicios y el café. Nuestro café se desarrolla con las máquinas que nosotros diseñamos y producimos, de hecho, la innovación de la compañía está allí.
-Nespresso es una innovación madura. ¿Por dónde vendrá lo nuevo?
-Ahora, las cafeteras funcionan igual para cualquier tipo de café. Lo que lanzamos en Estados Unidos es una máquina que tomó ocho años para desarrollarla. La que conocemos acá funciona por tecnología de presión y aquella es centrífuga y permite hacer cafés más largos. Además, la gran diferencia que tiene es que lee un código de barras que está impreso en la cápsula y hace un café distinto según el tipo que sea. Puede cambiar la temperatura del agua o la cantidad. Nos va muy bien con esa máquina. Ese es el camino en el que caminamos, una preparación para cada tipo de variedad de granos.
-¿Y en café?
-Hay aromas muy distintos, como el vino. Hay mucha innovación.
-¿Hay alguna máquina que le gustaría presentar como CEO y que cree que será la coronación de la gama?
-Sí, trabajo en la coronación. Espero que en un par de meses podamos coronar con una nueva máquina. También vamos a presentar un nuevo Aerochino [el accesorio para preparar la leche espumosa] con mucha capacidad de preparar diferentes leches.
-¿Son una marca de grandes ciudades?
-En los países que estamos desde hace muchos años, tenemos tiendas en ciudades medianas. En los países que hace menos tiempo, es verdad, somos de grandes ciudades.
-¿Cuál es el país al que más les costó penetrar?
-Estados Unidos. Lo que nosotros vendíamos no lo conocía mucha gente. De hecho tuvimos que desarrollar una máquina distinta. Ahora anda muy bien. En Asia, el crecimiento es más lento.
-¿Cómo ve el mercado local?
-Se lanzó en 2006, por lo tanto, para nosotros es un mercado nuevo. Sin embargo, crecemos a dos fuertes dígitos. Pero lo más importante es el potencial ya que el café de porción tiene una penetración de alrededor de 20 0 30 por ciento en países con mercados mas desarrollados. Si se proyecta ese escenario en la Argentina, va a ser muy interesante.
-¿Por qué no producen café?
-Nos gusta comprar café en todos lados. Tenemos mucha cercanía con los productores y hacemos mucha investigación. No nos interesa plantar y producir.
-¿Cómo los tratan en los países cafeteros de la región?
-Compramos mucho café y del mejor. A nuestros productores les gusta que mencionemos que es un café de Colombia o de Brasil, por ejemplo. Es una manera de promocionarlos.
-¿No los cuestionan? Hay mucho nacionalismo con el café.
–Sí, a veces nos dicen. «¿Por qué nos traen café de afuera?» Pero, es una posición nacionalista, después entienden que el blend es una buena manera de buscar otros sabores y además, les gusta cambiar.
-¿Qué impresión le dejó el país?
-Viví 18 años en América latina, en el norte especialmente. La Argentina es un país que tiene mucha influencia en toda la región, por su cultura. Cuando uno llega a Buenos Aires ya conoce lo qué va a encontrar. Mi impresión es que esta importancia del país en la región va a volver a crecer. Chile, Brasil o México tomaron importancia en el último tiempo. Y me parece que la Argentina va a volver a tener más espacio.
Publicado en LA NACION, LUNES 23 DE NOVIEMBRE DE 2015, en: http://www.lanacion.com.ar/1847445-el-arte-de-venderle-a-los-mas-chicos-las-marcas-redoblan-esfuerzos-para-llegar-a-los-nuevos-consumidores
Las nuevas generaciones traen buenas y malas noticias al marketing. La buena es que hay un nuevo tipo de consumidor, la mala es que hay que probar varias veces hasta encontrar el modo correcto de llegar a ellos. Sus partidas de nacimiento van de 2000 a 2012, tienen entre 3 y 14 años, los llaman post millennials o Z2y pertenecen a una población touch, porque usan smartphones, tabletas y redes sociales. Pero, ¿cómo venderle productos y servicios a los más chicos? ¿Cómo debería hablarle una empresa a estos clientes?
«Las empresas que quieren hablarle a los niños y adolescentes tienen que pensar que cada vez la TV los interpela menos», explica Carolina Yellati, directora de la consultora Wonder, que junto a Business Bureau realizó un estudio sobre este segmento. El informe revela que en la Argentina, el 10% de los niños menores de 8 años posee un smartphone, dato que sube al 46% entre los de 9 a 11 y al 84% para aquellos que tienen de 12 a 14. En cuanto a las tabletas, el 30% de los niños y adolescentes de entre 3 y 14 posee una propia. Y sobre el uso independiente de dispositivos, el 52% de los niños de 3 a 5 años usa el teléfono inteligente sin ayuda de un adulto y el 86% cuando se trata de una tablet. «Es un segmento difícil, porque maneja muy bien la tecnología y consume rápidamente los contenidos que quieren, a la vez que descartan con la misma velocidad aquellos que no les interesan», explica Yellati. Y agrega: «Hay que estar atentos a cuáles son los contenidos que les interesan consumir y entrar ahí con publicidades digitales, siempre y cuando estén asociadas a esos contenidos».
Otros datos del estudio son los relacionados con YouTube, el canal predilecto de los chicos a la hora de ver videos. El 45% de los niños de 3 a 5 años busca videos de coleccionistas de juguetes y el 57% de los de 12 a 14 frecuenta canales de youtubers. Para Ariel Benedetti, director de la consultora de marketing Egrégora, la clave está, además de en YouTube, en Snapchat. «Los chicos se identifican con los youtubers. Y Snapchat es una de las redes que está teniendo mayor incidencia en los más pequeños por su inmediatez. Las marcas están probando patrocinar ese mundo.»
Son chicos, pero tienen poder de decisión. Y si deciden sus padres, lo hacen influidos por ellos. «Según el tipo de producto, la razón de compra es de los chicos o de los padres. Las marcas deberán ver dónde está esa determinación de compra según las edades y el tipo de producto para entrar con publicidad en ese espacio», comenta Benedetti.
Para Fernando Moiguer, economista especializado en branding y docente de la Universidad de San Andrés, este segmento no es sólo un desafío intelectual para las empresas, «sino un target en el que hay que prestar atención». Si se le pregunta cómo se les debe hablar a estos niños desde una empresa, responde: «Pensando productos y servicios que tengan que ver con ellos». Dice que esta generación se relaciona de una forma participativa y que está acostumbrada a «las construcciones colectivas y a los desarrollos beta». Y agrega: «Esto quiere decir que lo interactivo, la posibilidad de multitasking y el compartir tienen que formar parte no sólo del producto, sino de la propuesta ampliada de marca. Tenemos que dejar un espacio para que estos consumidores participen».
Moiguer agrega otro tip para acercarse a los pequeños consumidores: se les debe hablar de lo que les importa. «Las marcas no son a priorialgo que les interese, por eso es importante aprovechar cada segundo de la atención que les dediquen. Para ellos no importa lo que las empresas tienen para decirles sobre sí mismas, sino lo que pueden decir sobre su realidad. Y esto se profundiza en los adolescentes, por algo son llamados la «generación selfie»», desarrolla el experto. También asegura que es «muy importante segmentar el mensaje» y que hay que vincularse con ellos en tiempo real.
Hernán Gálvez es director de marketing de la marca de indumentaria para niños Cheeky, que también cuenta con la brand Como quieres, enfocada a mujeres adolescentes. «Nuestro Facebook de Cheeky está dirigido a las madres. Si bien entendemos que los chicos usan las redes sociales, nuestra comunicación va dirigida a sus padres. No promovemos que los niños estén conectados todo el tiempo, por eso no hacemos ninguna activación hacia ellos», explica. Y agrega que para Como Quieres sí se dirigen a las adolescentes, sobre todo desde Snapchat.
«Los hábitos de consumo de los más chicos están revolucionando el mercado», dice Mariela Mociulsky, directora socia de la consultora Trendsity. «Los padres hacen lo posible para no morir bajo las garras de estos pequeños consumidores. Ellos, por su parte, parecen tener una mágica receta para convencer a los adultos», añade, y explica que los niños de 3 a 8 años dirigen las compras que tienen que ver con jugos, comidas rápidas, dulces y hasta pastas. «Ellos deciden qué marcas quieren y son muy fieles. Por otro lado, los chicos de 8 a 12 tienen una gran influencia en decisiones familiares. Eligen el lugar de vacaciones, los restaurantes y muy especialmente los objetos tecnológicos que se compran», amplía la especialista.
Entonces, ¿hacia dónde apuntar la publicidad? Mociulsky asegura que no se puede pensar en un único medio o canal ni en un influenciador en particular, porque «los chicos están expuestos a una multiplicidad de estímulos que hacen que admiren de manera fragmentada a distintos ídolos» y que allí está «el desafío para las marcas». Coincide en que Snapchat y YouTube son dos buenas opciones, pero no descarta la combinación con otros medios tradicionales para lograr el objetivo: venderle a los más chicos.
Según un especialista, las gestiones para que la empresa mejore el vínculo con su público repercuten en la calidad del servicio y, en consecuencia, en los niveles de rentabilidad. Al aplicar el programa, los directivos deben considerar las particularidades de las generaciones que trabajan en las compañía.
Publicado en La Gaceta, Tucumán, Sábado 21 de Noviembre 2015, en: http://www.lagaceta.com.ar/nota/661908/economia/nuevo-modelo-atencion-al-cliente.html
Las personas se esfuerzan, cada día, por superarse. Los que pueden ahorran durante el año para irse de vacaciones. Otros se empecinan por cambiar los electrodomésticos de su casa. De diferentes maneras, y con sus propias herramientas, todos luchan para sortear los obstáculos diarios y para superarse, adquiriendo bienes y servicios. Pero a lo que no está dispuesta la mayoría de las personas es a pagar cualquier precio ni recibir a cambio cualquier servicio. Ahí está la apuesta ganadora. Esta transformación, impulsada por los propios consumidores y clientes abre la oportunidad a las empresas de implementar programas para lograr mayor eficiencia, y así aumentar el nivel de competitividad, en relación a estas demandas cambiantes.
En este sentido, un modelo profesional de atención al cliente y de calidad de servicio permite a las empresas mejorar los vínculos con el público, lo cual repercute en todas las unidades de negocio de las organizaciones. Así lo explica Miguel Alfonso Terlizzi, director general de la firma HuCap, especializada en capital humano. El programa de atención al cliente, remarca el ejecutivo, debe planificarse de un modo acorde a los niveles de calidad y a la filosofía que los accionistas, para capacitar y motivar a todos los empleados.
Entre los múltiples beneficios que ofrece un modelo de vínculo con el público se destacan la posibilidad de acortar la brecha existente entre el servicio esperado por el cliente, el que brinda la empresa. De este forma, el modelo de atención cuenta con las siguientes etapas de desarrollo:
• Aprendizaje transformacional: consiste en la implementación de actividades outdoor(capacitación vivencial) para la concientización respecto de la implementación del nuevo modelo. La empresa debe formar verdaderos agentes de cambio que impulsen el desarrollo dentro de la organización.
• Diagnóstico: se trata de un análisis de la brecha existente entre el servicio esperado por el cliente y las miradas internas. La metodología para esta etapa incluye un análisis de información preliminar en áreas de atención al cliente, con entrevistas en profundidad a referentes de la compañía. Se pueden utilizar focus groups con empleados de diferentes áreas de las empresa.
• Diseño del modelo: la creación del modelo profesional de atención al cliente exige que se establezcan los parámetros actitudinales (comunicación verbal y no verbal, proactividad, entusiasmo), aptitudinales (bienvenida, atención y despedida) y externos (tiempos de espera, orden, aseo y limpieza).
• Capacitación: la empresa necesita formadores internos que serán los responsables de impartir el modelo desarrollado a toda la organización.
• Implementación: es necesario que se desarrolle una experiencia piloto, para detectar ajustes y correcciones necesarios.
• Monitoreo: medición de Resultados e identificación de los ajustes finales.
Terlizzi advierte que para una implementación exitosa del modelo de atención al cliente es fundamental la alineación de todos los integrantes de la empresa y la apertura a un fuerte cambio cultural. “Hay que tener en cuenta que, actualmente, dentro de las organizaciones conviven cinco generaciones: los tradicionalistas, los baby boomer, los ‘X’, los ‘Y’, y los ‘Z’”, analiza el especialista. “Es importante considerar las expectativas de cada una de las generaciones a la hora de desarrollar e implementar un modelo de atención al cliente. Sin dudas, invertir en estos programas genera un impacto positivo en el mediano y en el largo plazo en las organizaciones”, finaliza Terlizzi.
Publicado en LA NACION, LUNES 23 DE NOVIEMBRE DE 2015, en: http://www.lanacion.com.ar/1847432-el-modelo-de-la-piramide-invertida-los-que-hacen-el-trabajo-todos-los-dias-son-los-que-mas-saben
Hay joyas ocultas dentro de las compañías que en muchos casos no llegan a conocerse, admirarse o aprovecharse para que la empresa dé ese salto tan necesario hacia una mejor productividad.
Se trata de las ideas de cada uno de los trabajadores (o colaboradores, como se los suele llamar hoy). Esa persona que hace su trabajo silenciosamente todos los días conoce más que nadie cómo puede mejorarse el proceso, qué tuerca sería mejor de otra forma o qué proveedor se aprovecha de su antigüedad para no entregar en tiempo y forma.
Durante el último encuentro llamado Connecting Ideas organizado por Vistage, la entidad que reúne en grupos a dueños de empresas, CEO y ejecutivos exitosos para compartir experiencias y ayudarse mutuamente a mejorar sus desempeños personales y los resultados del negocio, el gerente general de Fischer Argentina (fabricante de los famosos tacos que se colocan en las paredes), Eduardo Lofiego, habló precisamente de este tema.
Para llegar a este objetivo pensaron que había que hacer las cosas mejor todos los días. «El individuo realmente es capaz de hacer un poco mejor las cosas todos los días», dijo Lofiego. El avance vertiginoso de la tecnología en casi todos los ámbitos le da la razón. Hasta entonces tenían un grupo de ingenieros analizando la producción, con la filosofía americana de «pocos piensan y muchos hacen». La automotriz se animó al cambio, con la premisa «muchos piensan y muchos hacen». «La persona que trabaja todos los días en un proceso industrial o administrativo es la que mejor sabe cómo mejorarlo.»
Para esto se necesita motivación, por lo que Lofiego contrató a una empresa para analizar cómo estaba Fischer en esa área. Resultó que el mayor factor de desmotivación era, precisamente, él mismo. Los empleados necesitaban más cercanía y, para empezar, que los salude cuando los veía. Después de tomar conciencia de que había cosas en su manera de liderar que debían cambiar, puso en marcha una cultura en la que todos los trabajadores estaban integrados al cambio y que propusieran mejoras en los procesos.
Desde Fischer Argentina se batió el récord de ideas de toda la corporación: se generaron 600 ideas de mejora a través de 80 empleados y se convirtió en la filial más rentable del grupo. Las nuevas generaciones, y también las no tan nuevas, quieren participar, ser protagonistas, sentir que sus ideas valen. Y la realidad marca que valen, para una compañía o para otra que los escuche.
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Ideas desde la base
El salto hacia la excelencia
Desperdiciar un caudal de ideas que se generan desde la base de la organización es un error que lleva a perder la oportunidad de mejorar los procesos. No se trata de una acción por única vez, sino de una cultura en la que se incentive la mejora todos los días.
El Grupo Newsan: una excursión al corazón del principal fabricante de electrónica de la Argentina
En Ushuaia produce 4 millones de celulares y 1,1 millones de televisores por año, entre otros rubros, y proyecta facturar US$ 2800 millones en 2015; la polémica y la historia de la promoción más austral del mundo
Publicado en LA NACION, LUNES 23 DE NOVIEMBRE DE 2015, en: http://www.lanacion.com.ar/1847440-el-grupo-newsan-una-excursion-al-corazon-del-principal-fabricante-de-electronica-de-la-argentina
USHUAIA.- Hay que viajar 3700 kilómetros para entender cómo funciona, piensa y proyecta el principal productor de electrónica y electrodomésticos de la Argentina.
Es verdad que el Grupo Newsan, de él se trata, tiene algunos apéndices en Campana y Avellaneda donde fabrica pequeños aparatos y heladeras, pero es en la ciudad más austral del mundo donde late la fibra de uno de los conglomerados empresarios que más provecho le sacó al boom del consumo. Allí sí se puede ver la proporción de la compañía, una conjunción perfecta entre contenedores, trabajo calificado y muy bien pago, y garantías impositivas por instalarse en el fin del planeta.
El Grupo Newsan nació en 1991 de la fusión de Sansei, una empresa que vendía electrodomésticos que era propiedad de Rubén Cherñajovsky, y la japonesa Sanyo Electric Trading. Un par de décadas después, la firma es dueña de las marcas Noblex, Atma, Siam, Philco, Sanyo y Sansei, y licenciataria de JVC, Pionner, Compac, Braun y Microlab. Además produce por cuenta y orden de Motorola, LG, la china Huawei, Panasonic y Sony, entre otras. Desde ocho plantas industriales y tres centros logísticos producen por año 1,1 millones de televisores, 4 millones de celulares, 750.000 aires acondicionados y 1,8 millones de pequeños electrodomésticos, sólo por nombrar algunos rubros. «En total nuestra producción es de 8,7 millones de productos. Además importamos terminados 2,45 millones de otros que no se producen en el país», dice el CEO de la compañía, Luis Galli.
Ese total de 11,14 millones de productos los llevará a anotar, según sus proyecciones, algo más de 2800 millones de dólares de ventas en 2015 y a terminar el último lustro con una inversión de 280 millones de dólares. Sólo para ponerla en perspectiva: su facturación supera a varias automotrices (Fiat, Peugeot o Renault, por ejemplo) instaladas en el país y se coloca cerca de Ford. Podría decirse que sólo Toyota los supera.
La vida de Ushuaia, una localidad que según el censo tiene 50.000 habitantes, pero que de acuerdo a los lugareños ronda los 70.000, es en gran parte, la vida de Newsan. Alrededor de 3500 personas trabajan en las seis plantas que hay allí generan, por día, una demanda de 7000 viandas para almuerzos y meriendas del personal. «Tenemos una escala que muchas veces no encuentra proveedores. Por eso, tal como el caso del comedor, nos hemos tenido que integrar en muchos rubros», dice Galli. El principal empleador privado de la provincia luce orgulloso un índice: el 39% del plantel son mujeres.
Para hablar de industria en Ushuaia hay que saber un artículo y un número. «La 19640», la ley de promoción industrial, es el oxígeno que desde 1972 tiene la isla para atraer inversiones industriales. Según palabras de Galli, hasta ese momento, el índice de pobladores por kilómetro cuadrado era de 0,6. Sólo había 13.500 habitantes en el territorio de los cuales 42% eran extranjeros. Actualmente hay 152.000 pobladores en Tierra del Fuego de los cuales, después de un pico de empleo industrial de alrededor de 15.800 puestos de trabajo en 2013, trabajan en la industria algo así como 13.500 empleados. La industria manufacturera explica 28,4% del producto bruto geográfico y 57% del producto bruto provincial.
Sin embargo, sobre todo fuera de las fronteras de aquel territorio, la producción de las 29 industrias que utilizan el régimen causa polémica por la demanda de dólares que genera, por el precio de los productos y por el cierre de las importaciones para ciertos artefactos que compitan con los fueguinos.
Newsan recogió el guante. Sabe que es difícil explicar «desde allá» lo que se hace «acá». Entonces atacó el problema. Por un lado decidió mejorar su balanza entre importaciones y exportaciones; por el otro, tratar de aportar cada vez más procesos en la isla para cambiar los números de la ecuación entre aporte local y componente importado. «Este proyecto se lo debemos a Guillermo Moreno [ex secretario de Comercio Interior] que nos pidió que exportáramos», dice el ejecutivo. Entonces enumera uno de los últimos proyectos del grupo que fundó Cherñajovsky: Newsan Food.
La nueva firma es sobre todo una pesquera, aunque exporta también vino, miel, alimento balanceado, harinas y aceite. Tiene un barco (Echizén Marú), además de acuerdos con pesqueras que cuentan, en total, con 16 embarcaciones. El año terminará y Newsan Food será la principal exportadora de pesca del país con el 16% del mercado. Alrededor de 11.500 toneladas de langostino congelado, 7500 toneladas de calamar y 3000 toneladas de merluza congelada. «Este año vamos a tener exportaciones de pesca por 500 millones de dólares y demanda para 1000 millones de dólares en componentes. El año pasado esa cuenta era de alrededor de 130 de exportación y 800 de compras en el exterior -dice Galli-. El mercado de consumo va a caer y el de exportaciones va a crecer.» El plan de equilibrio, según los ejecutivos, es a cuatro años. Será una manera de acallar las críticas por la demanda de dólares.
El segundo punto es avanzar con más integración local. Ahora bien, vale acá entender cómo funciona el mundo de la industria electrónica. El planeta si divide en cuatro tipo de clusters de este tipo de actividad. En el primer grupo están los grandes exportadores, de productos terminados, de partes y de componentes de Asia. China y Corea del Sur son los principales, seguidos por Tailandia, Malasia y Singapur.
Importadores y productores
En el segundo grupo de países están aquellos que importan partes y componentes de Asia y abastecen el mercado local y algunos cercanos. Este es el caso de México, Polonia o Hungría. Luego están los importadores de productos terminados (Uruguay y Chile) y finalmente, el cuarto sistema, en el que primó alguna decisión geopolítica para establecer industrias que importen partes y contenidos para abastecer el mercado local. En este universo se ubican la Argentina con Tierra del Fuego, y Brasil, con Manaos.
En ambos casos, las exportaciones son escasas ya que este tipo de régimen, en general, se acompaña con alguna cerrazón de fronteras, sea de hecho o de derecho.
Frente a su primo de Manaos, el sistema Tierra del Fuego tiene una desventaja. Mientras aquel ya fue prorrogado hasta 2073, este vence en diciembre de 2022. «El próximo gobierno debe resolver la prórroga para que se puedan hacer inversiones a largo plazo», explica Galli.
Es, quizás, uno de los principales asuntos. El otro, claro está, el tipo de cambio. «Más allá de lo que pase en el país, nuestro proyecto es en cuatro años equilibrar importaciones y exportaciones», repite Galli.
Cuenta que en campaña, los principales candidatos pasaron por la provincia y que todos visitaron alguna de las plantas. «Nosotros estamos preparados para invertir el negocio. Si la decisión es no producir más en la isla tenemos la logística, los contactos en el mundo, el mercado y la demanda para poder importar. El tema es la mano de obra, pero nosotros estamos preparados», dice.
Ahora bien, ¿qué es lo que se hace en las plantas de Newsan? El cerebro de la empresa es la planta en la que se montan las plaquetas que luego se integran en los diferentes productos. Allí hay 100 millones de dólares en máquinas. Varias líneas de producción, robots y hasta máquinas que le hacen una suerte de ecografía a las plaquetas hacen fila en el lugar. Tiras de pequeños componentes (cual tiras de viejos caramelos) son tragadas por máquinas que a velocidad de brazo de robots las insertan en las aún vírgenes plaquetas verdes. Luego, el destino que el diseño les imponga. Después en cada una de las plantas se unen todas las partes y se convierten en el producto final. Justamente en esta parte del proceso es donde está la mayoría de la mano de obra. Las líneas de producción no distan demasiado de una automotriz: una cinta y operarios que colocan un par de piezas.
Millones de teléfonos
Los teléfonos es uno de los principales negocios del Grupo. Hasta hace un par de años no habían hecho pie en ese mercado. Pero una compra global en Brighstar, uno de los principales fabricantes de Río Grande, les sirvió en bandeja el rubro. Actualmente arman teléfonos para Motorola, LG, Alcaltel y Huawei, además de su marca propia, Noblex. «Fabricamos cuatro millones de celulares, lo que nos coloca como el primer productor del país. Los teléfonos se compran desarmados en el exterior y aquí se los arma. En 2016 tenemos que invertir para armar las plaquetas, ya que tenemos la obligación de producir las de todos los celulares», dice Galli.
Según Enrique Carrier, un consultor especializado en tecnología y comunicaciones, el costo argentino se ensañó con los celulares. Mediante un tuit puso números: un teléfono que sale a US$ 487 de Tierra del Fuego se vende US$ 1349 al público: más de 177% entre fletes, márgenes e impuestos», completa.
La isla, claro está, tiene sus problemas. El primero, por ejemplo, la distancia. «Un camión con un contenedor tiene un costo de 30.000 pesos de flete desde Ushuaia hasta Buenos Aires. Por una exigencia del seguro, no podemos mandar más de tres juntos. Y cada tres tenemos que enviar dos coches de seguridad, uno delante y el otro atrás. Eso triplica el costo», dice. El costo de los productos, afectados por decenas de ineficiencias en la cadena, es sin duda uno de los puntos más criticables del sistema. Frente a sus similares importados suelen estar más caros.
Quien se opone a este sistema bien podría opinar que producir cerca de los mercados donde se localiza la demanda sería enormemente más eficiente. Los defensores de Tierra del Fuego le contestarán que la decisión de promover la industria en el confín del país tiene que ver con una decisión geopolítica que excede por lejos la cuestión económica. Será una discusión con razones de ambos lados. Mientras tanto en el fin del mundo, en Newsan sale un televisor cada pocos segundos de una línea de producción. «Nos vamos a concentrar en pequeños electrodomésticos y productos de salud y farmacia. También en una línea de herramientas para homecenter«, dice Galli. Saben que la discusión por Tierra del Fuego llegará. Mientras esperan, vacían contenedores y los vuelven a llenar.
Detalles de la industria del fin del mundo
¿Desde cuándo rige el régimen de promoción industrial?
-La ley 19640 se sancionó en 1972 y rige hasta diciembre de 2022. Los empresarios de Tierra del Fuego ya iniciaron contactos para saber si habrá prórroga o no.
¿Cuáles son las principales exenciones que da la ley?
-Los productos que ingresan a la isla no pagan IVA. Ese es el principal ahorro. Además, los trabajadores no pagan impuesto a las ganancias.
¿Se ensambla o se fabrica?
-La industria electrónica del mundo ya no está integrada. Ahora son pocos los fabricantes de los principales componentes y las grandes marcas del mundo (Apple, Samsung, LG o Sony, por ejemplo) comparten muchas veces esos proveedores. Luego, en fábricas similares a las de Newsan, fabrican sus productos con diferentes marcas. Las plantas de estos productos están localizadas en Asia.
¿Qué planes tiene Newsan para compensar la balanza de dólares?
-Además de integrar piezas en la Argentina (en 2017 tiene que hacer las plaquetas de todos los celulares) compró una empresa pesquera y un barco. Este año habrá importado por US$ 1000 millones con exportaciones de pescado por US$ 500 millones.
¿Qué hace con la basura del empaque?
-En los últimos años creó Eco Pulpo, una planta en la que recicla telgopor, metales, cartón, madera, vidrios y PET que vende o exporta.
Rubén Cherñajovsky
Fundador y director
«Lo que hacemos está a la altura de lo mejor que se hace en el mundo. Los industriales de la electrónica no supimos explicar cómo producimos»
Luis Galli
CEO de Newsan
«Más allá de lo que pase en el próximo gobierno, nuestro proyecto es lograr en cuatro años equilibrar las importaciones con las exportaciones»
Carlos Pérez: «La batalla ya no se libra en la mente de las personas»
Para el publicista los individuos se convierten más en usuarios y menos en consumidores; además, asegura que se está ante el ocaso de la abstracción porque se piensa cada vez menos
Publicado en LA NACION, LUNES 16 DE NOVIEMBRE DE 2015, en: http://www.lanacion.com.ar/1845837-carlos-perez-la-batalla-ya-no-se-libra-en-la-mente-de-las-personas
De un siglo de marketing basado en la persuasión al design thinking, la usabilidad y los principios. Esos fueron los puntos centrales de la exposición de Carlos Pérez, presidente de BBDO Argentina, titulada «Del cliente de hoy al del mañana». Pérez lidera la agencia de publicidad del año y la más relevante de la década, de acuerdo con los premios Effie Argentina, y reflejó en la charla sus ideas sobre el nuevo consumidor, que se transfiguró en nuevas categorías: el usuario y, en un nivel superior, el adherente.
Un estímulo, una respuesta y un «reforzante»: un animal, un martillo y el miedo, los ingredientes de una prueba realizada en 1919 con el pequeño Albert. Ése fue el puntapié inicial de la primera charla del segundo bloque de «Negocios del Futuro». John Watson, el padre del conductismo, le «enseñó» a su sujeto, un bebé de 11 meses, lo que era temerle a un ratoncito blanco que, antes, era amigable para él.
Cuando a Albert le acercaban el ratón, golpeaban detrás de él una lata con un martillo, por lo que lograban que se sobresaltara. Luego de varios intentos, Watson y sus ayudantes pudieron sembrar en el bebe la sensación de terror cada vez que se acercaba al animal. Más tarde, el psicólogo tuvo un «problema de faldas» en la universidad donde investigaba, perdió su trabajo y fue contratado por una agencia de publicidad. Así comenzó un largo romance entre la publicidad, el marketing y el conductismo, que duró casi 100 años.
Un siglo marcado por pensar al consumidor a través de este basamento teórico: asociar una marca o un producto a un concepto, repetirlo varias veces y esperar que la persona, en el momento de la verdad, recuerde lo que le machacaron en la cabeza. Conductismo y posicionamiento, los dos principios de los avisos. Ejemplos hay muchísimos: desde el famoso anuncio del escarabajo de Volkswagen («Es feo, pero lo lleva allí») hasta el más reciente «destapá felicidad» de Coca-Cola.
Junto al cambio de siglo, también se modificaron las bases teóricas del marketing: con la tecnología como disparador y la proliferación de pantallas, «la distancia entre el estímulo y la respuesta se volvió mínima». La desmediatización de ambos componentes del conductismo se llevó al extremo en las extensiones como los wearables (dispositivos que se llevan en la piel o en la ropa) e Internet de las cosas (objetos interconectados).
¿Otras pruebas? Mencionó varias. Entre ellas, el reciente proyecto Amazon Dash: botones instalados en distintos ambientes de la casa que permiten la compra instantánea. Entonces, por ejemplo, si una persona se queda sin jabón para lavar la ropa, simplemente presiona en el botón de «Tide» (marca estadounidense) y el gigante del comercio en línea le envía a su casa las provisiones faltantes. «Conductismo táctil», bromeó el orador. En este «conductismo táctil» hay «miles de puntos de contacto con miles de micromomentos» que pueden ser aprovechados por el marketing.
Si antes el comprador tenía que ir al supermercado, revivir lo que le comunicaron en una publicidad y elegir ese producto, ahora ese momento es instantáneo, entre estímulo y respuesta ya no hay nada», agregó el número uno de BBDO. «Las leyes tradicionales de Al Ries y Jack Trout ya no sirven: hoy, lo importante no es ocupar la mente del consumidor con un concepto de la marca; lo que vale para ser relevante es ofrecerle al cliente algo que le sirva y que le guste», dijo. La batalla ya no se libra en la mente de las personas, sino en el campo de lo físico. «Empieza a bajar el marketing y empieza a subir el diseño», lanzó el creativo. El diseño comienza a inmiscuirse en la vida cotidiana sin que nadie se dé cuenta. «Los jóvenes piensan su vida como un prototipo de diseño: encaran una carrera, no les sirve, prueban otra», ejemplificó.
«El ocaso de la abstracción», señaló como hipótesis Pérez, aunque luego se divirtió con lo dramático del término. «Está descendiendo la abstracción, estamos pensando menos -señaló-. En algunos se nota mucho, por cierto», bromeó. Las personas se están convirtiendo «más en usuarios y menos en consumidores», no hay tanto «proceso mental».
¿Las consecuencias de este ocaso? Para empezar, mencionó un nuevo lenguaje que ya está dando a los semiólogos de qué hablar: los emoji o emoticones, las «caritas» que se utilizan en las redes sociales y en la mensajería instantánea para transmitir pensamientos y emociones. «Domino’s Pizza en Estados Unidos permite hace menos de tres meses pedir sus productos sólo con mandar un emoji que la representa», contó el publicista y describió las características de este nuevo lenguaje: lineal, visibile, sin razonamiento. Lo contrario a la abstracción.
Ya no sirve el posicionamiento, porque cada vez se piensa más al consumidor en términos de usuario: «Delivery mata estrategia y usabilidad mata persuasión», agregó, parafraseando a Russell Davies, director de Estrategia del Gobierno Digital del Reino Unido. El «tome Coca-Cola» está perdiendo validez. La cerveza Carlsberg lo entendió bien: en Inglaterra, en abril último, no pidió a los transeúntes que tomaran cerveza, sino que directamente se la ofreció. Largas filas detrás de un cartel de Carlbserg que rezaba «Probably the best poster in the world» («Probablemente el mejor póster del mundo»). Lineal y básico, evaluó Pérez.
Según el creativo, las empresas van a tratar de generar un ecosistema que sea agradable y en el que el usuario se sienta cómodo y, así, seguirá eligiéndolas. «Dejamos atrás un siglo de pensar al marketing como una batalla mental y pasamos a la era de lo táctil», destacó. La cerveza Bud Light (hermana de la Budweiser) desarrolló una heladera conectada a Internet que reconoce cuando le faltan latas y hace una reposición automática: «Esa es la pretensión de totalidad de los ecosistemas y a nosotros nos gusta, nos agrada» aclaró Pérez.
«Para cazar al animal tenés que convertirte en el animal»: un proverbio chino que, para Pérez, tiene más vigencia que nunca. El design thinking, pensar como el usuario, crece y hace temblar a las bases teóricas tradicionales. «Ya no se trata de influir, sino de pensar exactamente igual a quien va a utilizar mi idea», dijo.
«El mejor diseño es el invisible», enfatizó, y citó una frase de Mick Jagger acerca de los Beatles: «Esos estribillos estuvieron siempre ahí, lo único que hicieron Lennon y McCartney fue escribirlos y cantarlos». Otra anécdota: Borges polemizaba con quienes dudaban de que el Corán fuera árabe porque no aparecía el camello en ninguna página del libro sagrado musulmán. El escritor respondía que, justamente, ésa era la prueba: era tan obvio que ni hacía falta mencionarlo.
Para el consumidor, el design thinking pasa imperceptible. «Para nosotros, como usuarios, funciona de una manera tan obvia que es imposible que no la adoptemos», recalcó Pérez. Así, empresas como Apple buscan generar ecosistemas, hacer interfaces y aplicaciones agradables al usuario para generar una fidelidad única con sus productos.
Luego vino una pregunta: «Si todo cambia, ¿qué es lo que no cambia?». Y una respuesta: «Sobran medios para vivir, faltan razones para existir», una frase del misionero español Nicolás Castellanos. «La abundancia satura, necesitamos sentido», prosiguió.
Para las marcas, esto se traduce en una sola palabra: principios. De esa manera, el «usuario» que mató al «consumidor», se puede transformar en «adherente», porque crece el valor de la verdad por sobre la persuasión y la percepción. Adherente está «en un nivel superior, en el que necesitamos sentido para existir», destacó.
Y si «los principios no son principios hasta que uno no pierde dinero por ellos», fue la marca estadounidense de equipamiento y ropa outdoor REI quien mejor supo demostrarlo. La cadena cerró sus tiendas durante el Black Friday (uno de los días de mayor venta en todo el mundo) y dejó a sus empleados que vivieran su lema: «Opt outside» («Opta por el afuera»). Justo donde más les dolía. «Perdieron plata, eso es más que marketing: es verdad», consideró Pérez.
El presidente de BBDO dejó dos reflexiones finales -prematuras, aclaró-. La primera, que las empresas buscan un diseño «invisible, tan fácil como el estribillo de los Beatles» y que por eso las personas «han naturalizado el consumo». En segundo lugar, la búsqueda de concepciones de vida encarnadas en la oferta: «El marketing que nos espera es mirar hacia adentro de la marca, descubrir cuál es la verdad, sus principios, y comunicarlos hacia afuera», concluyó.
100% creativo
Un publicista emprendedor
Carlos Pérez es presidente de BBDO Argentina, recientemente galardonada como la agencia de publicidad de la década en los premios Effie. Comenzó su carrera en 1992, como pasante en Casares Grey, y a fines de 2000 ingresó en Ratto/BBDO. Al año siguiente, cuando David Ratto se retiró, encabezó el lanzamiento de BBDO Argentina junto a Daniel Melero, actual vicepresidente.
