Las lecciones de los tres eventos que le dieron forma a nuestro mundo

19 agosto, 2014

Las lecciones de los tres eventos que le dieron forma a nuestro mundo

EDICIÓN IMPRESA FINANCIAL TIMES 16.06.14

Se celebran el centenario del inicio de la primera guerra mundial, los 70 años del Día D y el 25 aniversario de la caída del imperio soviético
por Martin Wolf, en: http://www.cronista.com/financialtimes/Las-lecciones-de-los-tres-eventos-que-le-dieron-forma-a-nuestro-mundo-20140616-0028.html
Este año es el 100 aniversario del inicio de la primera guerra mundial, el 70 aniversario de «D-Day» y el 25 aniversario de la caída del imperio soviético y de la represión salvaje en la Plaza de Tiananmen. Hace cien años, el frágil armazón de Europa se vino abajo. Hace setenta años, las democracias lanzaron un asalto a una Europa totalitaria. Hace veinticinco años, Europa entera se convirtió en un continente libre, mientras que China optó por la economía de mercado y el estado totalitario. Durante este cuarto de siglo, hemos vivido en una época de capitalismo global. Pero las presiones políticas y económicas de semejante época son cada vez más evidentes.
En 1913, Europa occidental era el centro económico y político del mundo. Generaba un tercio de la producción mundial (incluso al medirse en paridad de poder adquisitivo, lo que eleva la participación de los países pobres por encima de aquellos con participación basada en intercambios mercantiles). Los imperios europeos controlaban la mayor parte del mundo, directa o indirectamente. Las empresas europeas dominaban el comercio y las finanzas mundiales. A pesar de que EEUU ya contaba con la mayor economía nacional integrada, éste seguía siendo periférico.
La rivalidad entre las potencias europeas desgarró el mundo. La guerra dio lugar a la revolución Rusia y, subsecuentemente, a las revoluciones comunistas. La balanza de poder cambió al otro lado del Atlántico. Dejó la estabilidad económica mundial a la merced de EEUU, para entonces el principal acreedor del mundo. Decididamente debilitó las antiguas potencias imperiales. Destruyó la confianza europea en sí misma.
Lo que la primera guerra mundial no logró, lo lograron la Gran Depresión, el nazismo y la segunda guerra mundial. Al llegar el «D-Day», la economía mundial se había desintegrado, Europa estaba en el suelo y los horrores del Holocausto empezaban a salir a la luz. El desastre era total.
El éxito del desembarco de los Aliados en las playas de Normandía aseguró que la victoria en Europa no recayera exclusivamente en los hombros de sólo uno de los poderes totalitarios. Una Europa occidental libre y democrática surgiría bajo la protección de EEUU. La división de posguerra en Europa fue una tragedia inevitable: EEUU no iba a enfrentarse ante la Unión Soviética inmediatamente después de su alianza. Sin embargo, EEUU ya se había comprometido a proteger la libertad de Europa occidental por medio de la OTAN y puso en marcha la reintegración de las economías europeas y transatlánticas con el plan Marshall, la Organización para la Cooperación Económica Europea y el Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio. Mientras tanto, la creación de la Comunidad Europea del Carbón y del Acero con seis miembros en 1951 dio lugar eventualmente a la Unión Europea de hoy en día con sus 28 miembros.
Uno de los frutos más importantes del auge de EEUU y del colapso moral y material de Europa fue el fin de los grandes imperios. Casi la totalidad de los nuevos países independientes – hostiles a las antiguas potencias coloniales, marcados por la Gran Depresión e impresionados por los aparentes éxitos de la Unión Soviética de Stalin – optó por seguir la industrialización interna, impulsada por la sustitución de importaciones. China, que cayó bajo el control comunista en 1949, adoptó la autosuficiencia con gran entusiasmo. Pero India, aunque democrática, también abrazó la planificación y la nacionalización extensa. Igualmente lo hicieron la mayoría de los países en desarrollo de América Latina.
A pesar de que 1989 no es el único año que marcó el fin de la división mundial de la posguerra, efectivamente marcó el fin de la división europea de la guerra fría y llevó rápidamente a la caída de la Unión Soviética. Deng Xiaoping ya había puesto a China en el camino hacia la «reforma y la apertura» en 1978, pero su repudio a las reformas políticas del presidente soviético Mikhail Gorbachev en el año de las revoluciones democráticas determinó la naturaleza del desarrollo de China: Una síntesis entre una economía de mercado de abajo hacia arriba y un sistema de gobierno de arriba hacia abajo. El ascenso de China es motivo de admiración, pero los retos de elevar a un país de la miseria a uno de ingresos medios son diferentes a los de crear una economía de altos ingresos.
La característica sobresaliente del último cuarto de siglo es la globalización. Impulsada por la aceptación mundial de la economía de mercado y turbo-cargada por la revolución digital, la humanidad ha creado una economía que está más altamente integrada que en 1913, a excepción de la migración de personas, la cual es más pequeña. Además, esto ha ocurrido no bajo imperios, sino bajo la égida de las instituciones mundiales, tanto públicas (como el Fondo Monetario Internacional, la Organización Mundial del Comercio y la UE) y empresas (transnacionales) privadas.
También ha sido una época de logros, en particular, un rápido descenso de la proporción de personas en situación de pobreza extrema y el asombroso ascenso de China y de India, países que totalizan casi el 40 por ciento de la población mundial. También en Europa, les ha ido muy bien a los países que acogieron la reforma estructural, como Polonia.
Éste es, por ende, un mundo que ha dado un giro completo, aunque con grandes cambios a lo largo del camino. Es un mundo marcado por algunas tensiones conocidas: la historia no se repite, pero sí rima.
La Gran Recesión, a semejanza de la Gran Depresión, afectó la globalización, como el Instituto Global McKinsey muestra en un estudio reciente. Afectados por un colapso en las finanzas transfronterizas, los flujos totales de comercio de bienes y servicios, así como de las finanzas, cayeron dramáticamente en relación con la producción mundial. El comercio ha demostrado ser más robusto que las finanzas, pero incluso también dejó de subir con relación a la producción mundial entre 2005 y 2012. Todavía no está claro cuán profunda será esta desaceleración de la globalización. Pero dado el daño causado por la crisis financiera mundial y la evidente preocupación sobre cómo está funcionando la economía de mercado mundial, en particular con respecto a la distribución de las ganancias, sería posible experimentar mayores repercusiones que las de hoy en día.
Pero las tensiones políticas pueden llegar a ser aún más importantes, al igual que antes de 1914. La tensión entre la integración económica y las divisiones políticas sigue siendo el talón de Aquiles de cualquier economía globalmente integrada. Hoy en día, Rusia se autodefine como revanchista y China como asertiva. Las armas nucleares reducen las posibilidades de un conflicto militar directo, pero no las eliminan. También harían que las consecuencias fuesen mucho peores.
Si hay una lección de los últimos 100 años es que estamos condenados a cooperar. Sin embargo, seguimos siendo seres tribales. Esta tensión entre la cooperación y el conflicto es permanente. En el siglo pasado la humanidad experimentó extremos de ambos. La historia del siglo que viene se determinará por la forma en la que encaremos retos muy similares.

El Mundial también se juega en la Economía

19 agosto, 2014

El Mundial también se juega en la Economía

por ANALIA LLORENTE / Subeditora Cronista.com

Publicado en El Cronista, 03/06/2014, en: http://www.cronista.com/infoespecial/El-Mundial-tambien-se-juega-en-la-Economia-20140602-0087.html

La cantidad de habitantes de Estados Unidos, con el ingreso per cápita de Suiza, la inflación de Inglaterra y el Big Mac de Rusia, podría hacer un buen «combo» para la economía de un país, o tal vez terminaría todo en una ensalada.

Y es que comparando las economías de los 32 países que jugarán el Mundial de Fútbol en Brasil 2014, Estados Unidos lleva la delantera en cantidad de habitantes, con más de 300 millones de personas, y Suiza tiene el mejor ingreso per cápita, con u$s 54.800 por año.

Si se analiza la inflación de los países, en los extremos se ubican Grecia con una deflación del -0,8% anual y, en el otro, Irán, con un índice de precios anual del 42%. Inglaterra estaría en el medio de la tabla con un IPC de 2%.

Estas cifras se desprenden del World Factbook de la Agencia de Inteligencia estadounidense, donde ubica a la Argentina con una inflación anual de 20% en 2013, mientras que en Indec informó un 10,5% el año pasado.

También se comparó a los países dentro del índice Big Mac que elabora la revista británica The Economist, en el que se analiza el precio del popular sándwich de la cadena Mc Donald’s en los distintos países y así saber si las monedas están a un nivel “correcto”, según explica el mismo sitio web de la revista. No todos los países que juegan el mundial son medidos por el Big Mac; de los que participan, Rusia tiene la hamburguesa más barata (u$s 2,62). Sin embargo, si durante el Mundial usted se tienta con ir a comer a la popular cadena de comidas rápidas, piénselo dos veces, ya que Brasil es el país con el Big Mac más caro del planeta: u$s 5,25.

¿Cuándo un jefe es demasiado duro?

19 agosto, 2014

¿Cuándo un jefe es demasiado duro?

Dirigir con mano férrea era la norma hace décadas, pero hoy los líderes estrictos necesitan ejercer mucha prudencia

Por Melissa Korn y Rachel Feintzeig

Publicado en The Wall Street Journal, May 30, 2014

http://online.wsj.com/news/articles/SB10001424052702303818304579592481681242034?tesla=y&tesla=y&mg=reno64-wsj&url=http://online.wsj.com/article/SB10001424052702303818304579592481681242034.html

Tim Robinson

En una época en la que el estilo por defecto en el lugar de trabajo es la cooperación y el consenso, ser un líder de mano dura es más arriesgado de lo que solía ser, según ejecutivos y expertos en liderazgo.

El reciente despido repentino de Jill Abramson, la directora del diario The New York Times, donde tenía una reputación de ser una jefa directa y estricta, ha dado pie a conversaciones sobre qué tanto debe «ablandarse» un líder para ser efectivo.

Primero que todo, se requiere de cierta agudeza para ascender escalafones dentro de una corporación y, una vez al mando, los líderes deben tomar decisiones poco populares, desde la cancelación de iniciativas de bajo rendimiento hasta el despido de empleados.

Hace un par de décadas, los jefes implacables dirigían empresas sin disimular su dureza. Hoy en día, esas tácticas deben ser usadas con prudencia, dice Robert Sutton, profesor de la Universidad de Stanford y autor de Buen jefe, mal jefe y The No A—hole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t (algo como ‘La regla del no estúpido: la construcción de un lugar de trabajo civilizado y cómo sobrevivir uno que no lo es’).

«A un nivel gerencial medio, (ser agresivo) tal vez lo ayude a impulsar su carrera, pero necesita que su personalidad evolucione a medida que avanza en edad», dice Jim Lillie, presidente ejecutivo de Jarden Corp. JAH +0.24% , una empresa de productos de consumo cuyas marcas incluyen los artículos para acampar Coleman.

Los jefes también deben ser conscientes de que sus papeles son cada vez más públicos, ya que las redes sociales y las constantes comunicaciones electrónicas exponen asuntos que antes se mantenían a puerta cerrada, dice Martin Sorrell, presidente ejecutivo de WPP WPPGY -2.31% PLC, grupo de publicidad y marketing con sede en Londres.

«En el pasado, podía escribir un mensaje interno que no salía a la luz pública», dice Sorrell. «Ahora, debe suponer que todo lo que escribe, todo lo que dice terminará en la primera página de The Wall Street Journal».

Después de que Tim Armstrong, presidente ejecutivo de AOL Inc., AOL +1.32%despidió el año pasado a un subalterno durante una conferencia telefónica con la división Patch de la empresa, una grabación de audio fue publicada rápidamente en línea, desencadenando protestas contra la decisión. Armstrong ofreció una disculpa posterior y citó las «situaciones difíciles» que surgen cuando se reestructura una empresa. Un vocero de AOL no quiso comentar o facilitar una declaración de Armstrong.

Paradójicamente, los empleados argumentan que valoran la amabilidad en sus jefes, pero también prefieren jefes que los reten. Un sondeo de septiembre de la empresa de gestión de fuerza laboral Kronos Inc. halló que 40% de los encuestados señalaron «compasión» como uno de los atributos más importantes en un buen gerente. Al pedirles que escogieran entre un jefe de alto rendimiento, pero exigente, y uno agradable, pero poco efectivo, casi 75% optaron por el de alto rendimiento.

Algunos líderes, como Jack Welch, el ex presidente ejecutivo de General Electric Co.GE -0.15% , cultivaron una reputación de implacable. A comienzos de los años 80, Welch tenía el apodo de » Jack Neutrón » por trasladar algunas de las operaciones fuera de Estados Unidos y despedir a miles de trabajadores durante su periodo al frente de la compañía.

Pero Welch equilibró esa implacabilidad con imparcialidad, respondiendo preguntas de empleados de todos los niveles en reuniones abiertas y ascendiendo con rapidez a aquellos con buen desempeño, sin importar la edad, dice Sydney Finkelstein, profesor de gestión de la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth College. Su asistente dijo que Welch no estaba disponible para comentar.

Las razones específicas de la salida de Abramson de The New York Times no fueron claras. En un comunicado, el editor Arthur Sulzberger Jr. citó «la toma de decisiones arbitraria, el no consultar sobre decisiones, la ausencia de comunicación y el maltrato público de los colegas». Abramson no pudo ser contactada para que comentara.

Hasta hace cinco o seis años, había más autoritarismo, dice Daniel Hamburger, quien supervisa cerca de 14.000 empleados como presidente ejecutivo de DeVry Education Group Inc. DV +0.09% «En el mundo actual, eso ya no funciona. Hay demasiada transparencia. Hay mucha necesidad de sinceridad, autenticidad, respeto».

Aun así, es muy útil saber cuándo aplicar la mano dura. Hace aproximadamente un año, Hamburger se propuso arreglar la reestructuración de un sistema de tecnología de la información que ya le había costado a la compañía más de US$100 millones. El ejecutivo convocó reuniones semanales a las 8 de la mañana «para que fuera mucho más incómodo», dice. El mensaje: arreglen el proyecto y podrán dormir hasta tarde de nuevo. Después de tres meses de reuniones, la iniciativa ya estaba encarrilada.

Sutton describe dos tipos de «patanes» en los negocios: aquellos que degradan y desmotivan a colegas y los que ponen sus propias necesidades por delante de las de la organización.

Cuando los jefes simplemente tienen que obtener resultados, gritar a los subordinados o mirarlos fijamente está bien, dependiendo de la cultura de la empresa, y es «una de las técnicas que se utilizan cuando se es gerente», dice Sutton.

En los últimos años, los patanes de verdad han sido sacados en su mayoría de las filas de las corporaciones, en parte debido a que es más difícil salirse con la suya comportándose mal, dice.

Pese a su vulnerabilidad, las contraseñas siguen siendo nuestra principal defensa en línea

19 agosto, 2014

Pese a su vulnerabilidad, las contraseñas siguen siendo nuestra principal defensa en línea

Publicado en The Wall Street Journal: 15 de junio 2014

Por Danny Yadron y Katherine Rosman, en:

http://online.wsj.com/news/articles/SB10001424052702304281604579620161828675786?tesla=y&tesla=y&mg=reno64-wsj&url=http://online.wsj.com/article/SB10001424052702304281604579620161828675786.html

Fernando Corbató MIT Museum

Fernando Corbató no tenía la intención de crear caos cuando ayudó a crear la primera contraseña de computadora en el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) a principios de la década de 1960.

«Se ha convertido en una especie de pesadilla», indica el investigador jubilado de 87 años. «No creo nadie pueda recordar todas las contraseñas».

Las contraseñas son una pesadilla para los usuarios de computadoras y smartphones, y una amenaza de seguridad para las empresas. Recientemente, eBay Inc.EBAY +0.12% instó a sus 145 millones de usuarios a cambiar sus contraseñas debido a una filtración de datos. Pero si el pasado sirve de guía, pocos le hacen caso a la advertencia.

El mes pasado, algunos expertos calificaron una falla en la criptografía de Internet conocida como Heartbleed como uno de los peores agujeros descubiertos en las defensas de la web en la historia. Esta grieta podría haber expuesto miles de millones de contraseñas a hackers; sin embargo, sólo 39% de los usuarios adultos de Internet encuestados por el Centro de Investigación Pew cancelaron sus cuentas o cambiaron sus contraseñas después del incidente de Heartbleed.

«Las contraseñas son horribles y deben ser liquidadas», expresa Jeremy Grant, director de la Estrategia Nacional para Identidades Confiables en el Ciberespacio, una fuerza especial creada por el presidente estadounidense Barack Obama en 2011 para fortalecer la seguridad en línea.

A pesar de todas sus fallas, las contraseñas son tan comunes y económicas, y están tan arraigadas en la estructura de los sitios web y los hábitos de las personas que los esfuerzos para suplantarlos apenas han avanzado.

«Es el único elemento de tecnología de hace 50 años que seguimos usando», apunta Bret McDowell, un alto asesor de seguridad de Internet en la división de PayPal de eBay.

Algunas personas esperan eliminar las contraseñas con el uso de lectores de huellas digitales, escáneres de iris y llaves de USB. Pero una serie de decepciones ha causado escepticismo entre ejecutivos, científicos, ingenieros y funcionarios públicos. McDowell y sus contrapartes en Bank of America Corp. BAC +0.32% , Google Inc.GOOGL +0.41% y otras empresas están trabajando en un proyecto para remplazar las contraseñas llamado Fido Alliance.

Recientemente presentó una versión inicial de estándares que podrían utilizarse en otras formas de identificación en línea. PayPal lo está usando, y Google se ha sentido satisfecho con una prueba interna, dicen representantes de la compañía.

El iPhone más nuevo de Apple Inc. AAPL +0.26% tiene una función para desbloquear la pantalla con las huellas digitales, pero algunos usuarios se han percatado que intentar colocar el dedo gordo en concordancia perfecta es tan fácil como teclear una contraseña.

Nadie sabe cuántas contraseñas existen, en parte debido a que proliferan tan rápido que es imposible llevar la cuenta. El creciente uso de los smartphones, las tabletas y otros dispositivos móviles han empeorado el volumen. Los sitios web de redes sociales y de comercio electrónico a menudo requieren que los usuarios acceden mediante una cuenta para luego poder ofrecer contenido y publicidad personalizados.

«Se puede comparar los nombres de bebés más populares de cada años con las listas de contraseñas», dijo Morgan Slain, presidente ejecutivo de SplashData Inc., una compañía de manejo de contraseñas que publica una lista anual de «los peores passwords». El ranking está basado en las contraseñas más comunes encontradas en los archivos con contraseñas robadas que se publicaron online el año previo. Lo peor de lo peor varía muy poco de año a año, incluyendo «123456», «password» y «qwerty».

A pesar de las filtraciones y las advertencias, la gente se aferra a contraseñas que son fáciles de recordar y a menudo usan las mismas para muchas cuentas.

Google y Twitter Inc. TWTR +0.42% se encuentran entre las empresas que ahora ofrecen un proceso de autenticación de dos pasos para frustrar a los hackers. Una vez que los usuarios ingresan su contraseña, se les envía un mensaje de texto con un código que puede ser usado una sola vez. El código se debe ingresar en un tercer casillero después del nombre de usuario y de la contraseña habitual.

El proceso es más seguro que requerir solo la contraseña pero se puede complicar si se pierde el teléfono. Además demora a los usuarios.

«Todo esto crea fricción adicional», anota Uri Rivner, ex ejecutivo de RSA, una división de seguridad de datos de EMC Corp. EMC -0.75% Rivner ayudó recientemente a lanzar BioCatch Inc., en Boston, que permite a los sitios web verificar la identidad midiendo la forma en la que un usuario sostiene un smartphone o mueve el cursor por una pantalla. Bancos importantes de Estados Unidos están usando la tecnología, añadió sin identificarlos.

Incluso las contraseñas más ingeniosas dependen de la seguridad de las empresas que las almacenan. Heartbleed permitió a hackers conseguir datos protegidos de servidores corporativos. En Target Corp. TGT +0.74% , la empresa dijo que los hackers utilizaron una contraseña robada de un contratista de refrigeración el año pasado para invadir un sistema de tarjetas de crédito y débito, de donde se robaron 40 millones de números de tarjetas.

Stuart Geiger, un estudiante de doctorado que analiza cómo la gente interactúa con la tecnología en la Escuela de Información de Berkeley de la Universidad de California, dice que sacar a la contraseña de la miseria requeriría colaboración de un grupo de empresas de Silicon Valley que compiten entre sí en todo desde compras en línea hasta chats y televisión.

Incluso si esto ocurre, ¿estarían dispuestos cientos de millones de usuarios de Internet en EE.UU. que están acostumbrados a depender de contraseñas a cambiar sus hábitos o a adoptar aparatos que tienen sistemas de seguridad más sofisticados? «Un gran factor es la inercia», apunta Geiger.

El enredo es mayor a lo que Corbató, profesor emérito en MIT, imaginó cuando él y sus colegas desarrollaron la contraseña para controlar el acceso a documentos en una enorme computadora compartida.

«Tampoco anticipamos la web», dice. Corbató preserva sus contraseñas tecleándolas en una hoja. Ahora las trasladará a un documento en línea.

Cómo funciona el cerebro de los mejores ejecutivos

19 agosto, 2014

Cómo funciona el cerebro de los mejores ejecutivos

Nuevas investigaciones revelan que los mejores líderes acuden a su lado emocional con más frecuencia de lo que se creía

Publicado en The Wall Street Journal: http://online.wsj.com/news/articles/SB10001424052702303939404579532273139623440?tesla=y&tesla=y&mg=reno64-wsj&url=http://online.wsj.com/article/SB10001424052702303939404579532273139623440.html

Por Andrew Blackman: May 2, 2014 12:02 a.m. ET

Viktor Koen

Piense en lo que sabe sobre la forma en la que los mejores ejecutivos toman decisiones. Ahora olvídelo.

Todos «sabemos» que cuando se aproxima el plazo para entregar un trabajo aumenta la inspiración. Excepto que a menudo no es así. En cambio, los plazos cortos suelen ser contraproducentes, al hacer que la gente sea menos creativa justo cuando necesita inspirarse más.

La mayoría también asume que cuando intentamos resolver problemas, acudimos a las partes lógicas de nuestros cerebros. En realidad, los grandes estrategas parecen recurrir más a menudo a las partes emocionales e intuitivas de sus cerebros.

Estas son algunas de las nuevas ideas que provienen del mundo de las neuroimágenes, donde los científicos usan máquinas sofisticadas para mapear lo que sucede dentro del cerebro cuando las personas hacen un trabajo o examinan un problema. Los estudios todavía están en sus etapas preliminares, pero incluso ahora ofrecen una oportunidad extraordinaria que antes no existía. A continuación presentamos algunos de los hallazgos.

¿Quiere innovación? Cuidado con los plazos

Solemos pensar que una fecha límite para entregar un trabajo nos saca de la inercia y nos ayuda a concentrarnos para hacer un buen trabajo. Pero los estudios sugieren justamente lo contrario. Lo más común es que los plazos restrinjan nuestra forma de pensar y nos pueda llevar a tomar decisiones mucho peores.

Richard Boyatzis, junto a su colega Anthony Jack y otros, descubrió que una fecha límite cercana aumenta la urgencia y los niveles de estrés. Las personas en esta situación muestran más actividad en la red de «tarea positiva» del cerebro, que usamos para resolver problemas. Pero no es la parte del cerebro que piensa en ideas originales.

«La investigación muestra que mientras más estresante sea una fecha límite, menos abiertos estamos a otras formas de abordar el problema», señala Boyatzis, profesor del departamento de comportamiento organizacional de la Universidad Case Western Reserve.

Por ejemplo, un gerente de tecnología que siente la presión de lanzar un nuevo producto de software lo antes posible se podría apresurar para arreglar las fallas. Con menos presión encima, por ejemplo, podría preguntar por qué están surgiendo esos problemas en primer lugar e idear un nuevo enfoque para escribir un código que funcione mejor y genere menos fallas.

¿Quiere decir esto que las empresas deberían eliminar las fechas límite? En la mayoría de los casos, no es una opción realista. Srini Pillay, profesora clínica asistente de la Escuela de Medicina de la Universidad de Harvard y fundadora de la firma de asesoría NeuroBusiness Group, sugiere que las empresas ayuden a los empleados a reducir el estrés y acceder a las partes creativas del cerebro incluso cuando están bajo presión.

Una técnica es dejar que la mente deambule con ejercicios como la meditación. En ese estado, la parte creativa del cerebro tiende a ser más activa. «Cuando las personas no pueden hallar una solución en su mente, en general tratan de concentrarse más», señala. «Lo que dicen los estudios neurocientíficos es que hay que pensar de otra forma».

La incertidumbre genera malas decisiones

La incertidumbre también es un tipo de presión que lleva a tomar decisiones equivocadas. Por ejemplo, sentir que su empleo o el futuro de su empresa están bajo amenaza.

Pillay cita un estudio que encontró que los sentimientos de incertidumbre activan los centros del cerebro asociados con la ansiedad y el asco, y que esas preocupaciones naturalmente llevan a ciertos tipos de decisiones.

El problema, agrega, es que el estudio también mostró que 75% de las personas en situaciones de incertidumbre predijo erróneamente que les pasarían cosas negativas. De modo que las reacciones y decisiones que tomaron en base al temor y la ansiedad podrían resultar ser exactamente las equivocadas.

Puesto que la incertidumbre es una característica de muchos lugares de trabajo modernos, la solución no reside en intentar evitarla, sino en aprender a aceptarla. Pillay sostiene que es importante entender que ninguna decisión es final y que si las circunstancias cambian se puede volver a evaluar más adelante.

Los buenos pensadores pasan por alto los datos duros

Todos conocen la clásica imagen de quien toma decisiones con la cabeza fría, deja de lado lo superfluo y se centra en los datos duros y puros. Pero los investigadores están descubriendo que la verdad es mucho más compleja: los mejores líderes parecen acudir más a sus emociones que a la lógica.

Roderick Gilkey, profesor de gestión y profesor asociado de psiquiatría de la Universidad de Emory, realizó un estudio con colegas para analizar lo que sucede cuando ejecutivos toman decisiones estratégicas. Les dieron a un grupo de gerentes de nivel medio varios escenarios de gestión, les pidieron sus análisis y recomendaciones, y escanearon sus cerebros mientras hacían la tarea.

Preveían ver mucha actividad en la zona del cerebro conocida por su participación en planificación y razonamientos lógicos. Había actividad allí pero dominaban las áreas involucradas en el pensamiento social y emotivo. Y los mejores pensadores estratégicos mostraron niveles mucho más altos de actividad en esas zonas.

«La posible conclusión es que las personas que son buenas en estrategias son mejores a la hora de calibrar el impacto emocional en lugar de depender exclusivamente de la lógica y la racionalidad», indica David Rock, director de la entidad de investigación NeuroLeadership Institute.

Por ejemplo, el gerente promedio que debe mejorar los márgenes de ganancia de una empresa podría aplicar un programa de reducción de costos que incluya despidos, y desestimaría cualquier reacción emocional como una debilidad. Un buen pensador estratégico le prestaría atención a esas emociones y tomaría en cuenta el impacto completo y a largo plazo de los recortes en temas como el estado de ánimo de los empleados o la productividad. El resultado podría ser una forma distinta de mejorar la rentabilidad.

Tener una buena capacidad de analizar un problema a través de los ojos de otra persona es tan importante como poder analizar los datos duros.

La importancia de mantener el espíritu positivo

Otra área de investigación va más allá de la toma de decisiones y analiza la forma en que los buenos líderes inspiran a otros. El secreto parece ser priorizar la zanahoria en lugar del garrote.

Boyatzis y otros realizaron tomografías cerebrales para averiguar lo que sucede cuando la gente recuerda sus interacciones con un líder inteligente. Se activan áreas del cerebro involucradas en el pensamiento social, junto con otras asociadas con las emociones positivas.

Al parecer, los mejores líderes motivan a sus subordinados al ofrecer estímulo, elogios y recompensas. Así crean un lazo emocional fuerte y una sensación de propósito entre los empleados.

En tanto, otros investigadores analizan los funcionamientos internos de los propios líderes, para averiguar cómo difiere el funcionamiento eléctrico del cerebro en líderes efectivos y no tan efectivos.

Uno de los descubrimientos se relaciona con el liderazgo inspirador: la capacidad de articular una visión que inspire a otros y los haga seguir esa estrategia. Estas personas no sólo pueden ver el panorama más amplio, sino que pueden explicarlo con claridad e impartirlo a los demás.

Un punto crucial: los investigadores descubrieron que esas capacidades están relacionadas de cerca con conexiones entre ciertas partes del cerebro. Los buenos líderes parecen realizar esas conexiones de forma natural, mientras no sucede lo mismo con los menos efectivos.

Cómo comunican los organismos públicos

19 agosto, 2014

MERCADO LABORAL | TENDENCIAS

Cómo comunican los organismos públicos

La comunicación institucional puede contribuir a modificar los preconceptos que existen acerca del trabajo de la administración pública y el de su personal. La clave pasa por transmitir lo que hacen a la sociedad y, fundamentalmente, por satisfacer sus necesidades.

Publicado en La Gaceta: Lunes 5 de mayo 2014: http://www.lagaceta.com.ar/nota/589185/economia/como-comunican-organismos-publicos.html

Publicado en La Gaceta: Lunes 05 de Mayo 2014 :

La administración pública se vincula de manera directa con la sociedad y con el Estado. Sin embargo, es percibido por la mayoría de la población (incluidos quienes trabajan empleados en la administración pública) como un lugar que podría resolver su trabajo con la mitad de los empleados que tiene, por lo que esos que “sobran”, según los imaginarios colectivos, no conocen la tarea que realizan, maltratan a quienes se acercan a pedir información o responden erróneamente. Pero esto último, advierte María Carolina Gallo, asesora en Comunicación en Instituciones, responde a una manera de “percibir” la administración pública y a sus empleados. “Esto se relaciona con el descuido del trabajo de la comunicación institucional y reducirla durante décadas al trabajo de la prensa institucional”, sostiene la docente universitaria.

De allí que surge la diferencia entre comunicación y prensa. “La primera -dice Gallo- refiere a un trabajo integral en el que se detectan (investigación) las necesidades comunicativas del organismo (qué necesita dar a conocer) y las de su población (qué quieren saber)”. A través de eso se organizan procesos educativos, se refuerzan cambios de comportamiento adecuados a los objetivos comunicacionales del organismo y se acelera la interacción entre los empleados y sus directores, y con la sociedad. Esto también lleva al desarrollo de ámbitos de interacción accesibles para todos los miembros, beneficiosos en el intercambio de experiencias, prácticas e información. Todo lo anterior en consonancia con los objetivos del organismo. A su vez, la segunda, la prensa, es una de las tareas de la comunicación, enmarcada en las acciones de comunicación externa y restringida a su relación con los medios masivos de comunicación (radio, TV, gráfica, medios de Internet).

Así, las instituciones públicas al acotar sus acciones comunicativas únicamente a la prensa institucional dejaron de lado otras como la revalorización constante de las cuestiones identitarias, el fomento de las relaciones interpersonales, intersectoriales, y básicamente la comunicación interna. Este panorama es el adecuado para que algunos de los empleados públicos que no trabajan con las mismas presiones que tienen las empresas, atraviesan su vida sin saber la misión del sector donde trabaja, la historia y los valores, sostiene la experta. Y no es un problema del empleado en particular, sino puramente comunicacional, acota.

Estas situaciones fueron las que las llevaron a la búsqueda de soluciones rápidas. Instituciones complejas adoptaron modelos comunicativos de base teórica funcionalistas o positivistas, con las que pretendían “cambiar su imagen” o influir en sus públicos, y cambiarles a ellos su manera de percibir el organismo en un período temporal corto. Utopía. Entonces (sobre todo en los 90’) se usaron frases como “Vendeme mi institución lo mejor posible”, “vendeme al gerente como el n° 1”, “vendeme a mí”; la palabra “vender” conceptualmente abarca la persuasión. “Aplicaron planificaciones comunicacionales adecuadas para la venta, la publicidad o el marketing. Las instituciones no se venden”, considera Gallo.

El intento de cambiar la imagen es una utopía. Lo correcto, señala la docente, es trabajar con la verdad, con la revalorización de cuestiones indentitarias y el trabajo hacia la imagen deseada.

En la actualidad, la comunicación institucional no modificará el trabajo de cada sector de la administración pública, pero apoyará los objetivos diarios y colaborará en la optimización del trabajo diario. También contribuirá a planificar para vincular al organismo con la realidad del entorno y no trabajar sobre mentiras o prometer eficacia y rapidez si eso no se logrará.

Todos los ciudadanos desde que nacen al concurrir al Registro Civil, o luego, al asistir a una escuela pública, se relacionan con la “administración pública”. Allí, el trabajo es importantísimo, pero hoy, en su mayoría, está mal comunicado. Por eso, finaliza Gallo, la comunicación institucional bien organizada contribuye no sólo a democratizar la información, respondiendo a las necesidades sociales. De esa manera, la imagen deseada por ese organismo público será una cuestión inherente.

Marketing

19 agosto, 2014

Diario La Nación, En: http://www.lanacion.com.ar/1635810-eligen-la-marca-toddy-como-el-mejor-lanzamiento-de-2012-2013

La línea de galletitas de Pepsico se alzó con el premio que otorgan los consumidores; Knorr ganó el Mercurio

Eligen la marca Toddy como el mejor lanzamiento de 2012-2013

Por Alfredo Sainz | LA NACION

Sin pisar la televisión y apostando casi exclusivamente a las redes sociales y la publicidad boca a boca, las galletitas Toddy se convirtieron en el lanzamiento más exitoso de los últimos dos años según la evaluación de los propios consumidores. La marca de Pepsico se alzó ayer con el premio «Elegido por los consumidores», cuya primera edición se entregó ayer en el marco de los premios Mercurio que organiza la Asociación Argentina de Marketing.

Toddy se llevó el oro, mientras que el chocolate Milka Legar con burbujas de almendras, de Mondelez, obtuvo la plata, y Gillete Mach3 Sensitive power de Procter & Gamble, el bronce.

En todos los casos, los premios se otorgaron entre los más de 1200 lanzamientos concretados en los últimos dos años y tomando como base las opiniones de un panel de más de 160.000 consumidores argentinos desarrollado por la firma TrialPanel.

«El caso de Toddy es la mejor muestra de los cambios en la relación entre las marcas y la publicidad. De acuerdo con nuestras estimaciones, por año se lanzan en el país más de 13.000 productos, de los cuales sobrevive menos de un 30 por ciento, y en esta pelea lo que más pesan son las recomendaciones de las personas que uno conoce, en primer lugar, y, en segundo, las recomendaciones que se pueden obtener en las redes sociales. Recién después están los avisos publicitarios», señaló Diego Chorny, CEO de TrialPanel.

Por empresas, la distinción a la compañía más innovadora se la llevó Unilever, que además se impuso con sus distintas marcas en 25 de las 180 categorías que participaron de la medición sobre los mejoers lanzamientos. El segundo puesto correspondió a la láctea SanCor, mientras que el podio se completó con Johnson & Johnson.

«Lo importante de este premio es que por primera vez son los propios consumidores los que están eligiendo a los ganadores», destacó Jorge Colombatti, presidente de la Asociación Argentina de Marketing.

Los organizadores además destacaron la metodología de elección de los ganadores. «Los consumidores prueban el producto en su tamaño original después de retirarlo en el supermercado y eligen en función de su experiencia de consumo», señaló Jorge Antonini, director del premio.

Junto con la distinción a los lanzamientos del año ayer también se entregó el premio Mercurio a la excelencia en marketing.

La ganadora fue la marca Knorr, de Unilever, mientras que La Campagnola, de Arcor, se llevó la plata y la misma Toddy le correspondió el bronce.

En la categoría pequeñas y medianas empresas el primer premio fue otorgado al proyecto Educar 2050..

Seminario El Cronista – Apertura Expo EFI 2014

19 agosto, 2014

EDICIÓN IMPRESAPUBLICADO EN EL CRONISTA, NEGOCIOS 28.03.14: HTTP://WWW.CRONISTA.COM/NEGOCIOS/LAS-EMPRESAS-BUSCAN-UN-MAYOR-ACERCAMIENTO-ALAS-NUEVAS-GENERACIONES-20140328-0053.HTML

Las empresas buscan un mayor acercamiento a las nuevas generaciones

por XIMENA CASAS

Empleados de generaciones diferentes, con motivaciones casi opuestas, conviven a diario en un mismo espacio laboral.

El desafío de las empresas de comprender y responder a las necesidades y demandas de cada una de ellas las llamadas generación X, Y y también Z, fue uno de los temas del seminario de Recursos Humanos de El Cronista y la revista Apertura en el marco de la Expo de Economía, Finanzas e Inversiones.

«Hay un gran cambio cultural sobre la tecnología y el manejo del tiempo en las organizaciones. A nosotros nos enseñaron a trabajar para vivir y las nuevas generaciones trabajan para disfrutar y tienen otros tiempos. Vienen con nuevas herramientas que tenemos que aceptar. Sino, los más grandes por temor se afincan y se encierran en sí mismos», señaló Ricardo Wachowicz, CEO y presidente de Grupo Bayton.

«Siempre hubo generaciones nuevas. Pero la actual tiene un conocimiento superficial de la tecnología y su uso. Y frente a circunstancias difíciles muchas veces buscan huir para el costado. Hay como una sub apreciación de las dificultades prácticas del mundo del trabajo», advirtió Rubén Heinemann, director asociado en Wall Chase Executive.

A la hora de enumerar los desafíos y falencias que tiene por delante el mundo laboral, Alfredo Fagalde, director regional Cono Sur de Manpower Group, señaló la necesidad que existe en cuanto a la erradicación del trabajo en negro, mejorar la educación primaria, secundaria y técnica, y lograr una articulación público-privada para identificar cuáles son las carreras que va a demandar el desarrollo del país.

La necesidad que muestran muchas compañías de incorporar ingenieros, por ejemplo, es de 20.000 y en las universidades se reciben unos 6.000 al año. »La economía se está diversificando con demanda en sectores como minería, petróleo, energía, agroindustria. Debe haber una transformación dentro de las universidades para desarrollar nuevas carreras», coincidió Wachowicz.

«El empleo es una consecuencia de algo macro. Decidamos el plan estratégico, qué matriz industrial, comercial y de servicios queremos y formemos técnicos para satisfacer esa demanda. Sino, estamos condenados a un laberinto», apuntó Diego Ghidini, socio y fundador de Ghidini Rodil.

Con respecto a la demanda de empleo prevista para este año, los especialistas consideraron que el nivel de generación y movilización de empleo no va a ser tan activo como sí lo fue en años anteriores.

«Pero no nos pongamos nerviosos. Es un año inestable, pero las empresas tienden a dramatizar. Que no pase como en los 90 cuando las empresas echaron a la mitad de la gente y después tuvieron que volver a contratar», concluyó Heinemann.

C’est la vie

19 agosto, 2014

Qué es el Club de París

Publicado en Revista Apertura, en: http://www.apertura.com/economia/Que-es-el-Club-de-Paris-20140319-0001.html, 19-03-2014 – 10:55 –

Fundado en 1956, está integrado por 19 países permanentes y 13 asociados, entre los que se encuentra la Argentina.

El Club de París suele ocupar los titulares de los diarios y encontrarse en los discursos políticos, sobre todo en los países que le deben dinero. El viaje de la presidenta Cristina Fernández a Francia y su encuentro con su par Francois Hollande trajo otra vez al ruedo el tema.

Fundado en 1956, el Club de París es un grupo de 19 países reunidos como acreedores, y conocido así debido a que la base de sus operaciones se encuentra en la capital francesa.

Los 19 países que lo conforman como miembros permanentes son: Alemania, Australia, Austria, Bélgica, Canadá, Dinamarca, España, Estados Unidos, Finlandia, Francia, Holanda, Irlanda, Italia, Japón, Noruega, Rusia, Suecia, Suiza y Reino Unido.

La Argentina, mientras tanto, forma parte del grupo de países asociados, entre los que se encuentran Abu Dhabi, Brasil, Corea del Sur, Israel, Kuwait, México, Marruecos, Nueva Zelanda, Portugal, Sudáfrica, Trinidad y Tobago y Turquía.

París. Reunidos en la capital francesa, los países permanentes debaten las situaciones de deuda. Foto: Bloomberg.

Los países miembros suelen reunirse entre 10 y 11 veces por año. Cabe destacar que el Club de París no constituye un organismo oficial de crédito, sino que es un grupo «informal» que trata caso por caso y toma las decisiones por consenso sobre deudas de países.

En cuanto a la relación de la Argentina con el Club de París, las negociaciones con el organismo intentan destrabar una deuda de US$ 9500 millones.

Las trabas en las negociaciones se deben, principalmente, a que el Club de París se niega a una quita de la deuda y a aceptar el pago en los plazos propuestos por la Argentina a lo largo de las diferentes ofertas de pago.

Ante la ausencia de un programa con el Fondo Monetario Internacional (FMI), lo que Argentina se niega a gestionar, las reglas del Club de París prohíben reducir el valor de la deuda de un país acreedor.

De acuerdo con la agencia Reuters, Alemania es el principal acreedor de la Argentina (con un 30 por ciento de la deuda), seguida por Japón con un 25 por ciento. Entre los tenedores más pequeños se encuentran Países Bajos, España, Italia, Estados Unidos y Suiza.

Los llamados países emergentes de Asia, África y América latina, a su vez integrantes del G-20, representan un tercio de la deuda total con el Club de París.

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Las marcas líderes de ropa, a la caza del mercado infantil

19 agosto, 2014

CAMBIOS: Las marcas líderes de ropa, a la caza del mercado infantil

Publicado en Apertura, El Cronista: 16-10-2013 – http://www.apertura.com/revista/Las-marcas-lideres-de-ropa-a-la-caza-del-mercado-infantil-20131016-0001.html#sthash.9lCFoO0L.dpuf

Cada vez son más las brands que apuestan a la conquista de un segmento de $ 7500 millones anuales.

Cecilia Valleboni cvalleboni@apertura.com @Ceci_Valleboni

Tienen el poder de decisión y elección. Están informados y poseen las herramientas para hacerse escuchar. Independientes, expertos digitales y comprometidos con el mundo en el que viven. El mercado de indumentaria no es distinto a la regla general, que busca atender el cambio de actitud de las nuevas generaciones.

Cambios. Las marcas también apuntan al

mercado infantil, que mueve $ 7500 millones. Foto: Archivo Apertura.

El mercado de indumentaria infantil mueve $ 7500 millones por año. Creció un 100 por ciento desde su mínimo histórico, durante la crisis de 2001, y se estima que, en 2012, alcanzó las 124 millones de prendas, con un crecimiento de 2 por ciento, en volumen. En la Argentina, hay, aproximadamente, 1200 fabricantes de ropa para chicos. Eduardo Kozak, presidente de Cámara Argentina de Indumentaria para Bebés y Niños (Caibyn), proyecta que el sector crecerá 3 por ciento, en volumen, y un 28, en términos nominales.“En 2012, los costos en pesos corrientes subieron, aproximadamente, 25 por ciento, en línea con el aumento salarial del sector”, destaca. Aunque el mercado está dominado por empresas que fabrican indumentaria de chicos como principal actividad, algunas brands de adultos ingresaron al segmento.“El niño se parece, cada vez más, a un adulto: si bien surgen marcas para preservar la niñez de antaño, de 5 a 12 años, eligen su vestimenta y la proyección es, cada vez, el estilismo del adulto”, destaca Pilar Rodríguez Varela, gerente de Marketing de Rapsodia, brand que incursionó en el mundo teen en 2003. Mariela Mociulsky, directora socia de la consultora de investigación y tendencias Trendsity, señala que la vida tiene, cada vez, más “segmentos”, además de los clásicos niñez, adultez y vejez, y, en cada etapa, se encuentran valores y expectativas diferentes. “Los límites son menos rígidos: los niños funcionan como adultos en algunos aspectos”, explica. Por eso, hay una edad, entre los 8 y los 10, llamada tweens, con un gap entre el sector niños, al que no quieren pertenecer, y los talles de adultos,que les van grandes.Según los resultados de Kiddo’s, estudio de tendencias de consumo infantil que elabora la consultora Markwald, La Madrid y Asociados, el 41 por ciento de los niños siente que tiene gran influencia en la ropa que se les compra. Esta tendencia se ve con mayor claridad en las niñas y entre los 10 y 11 años. Para este segmento, cada brand lanza una estrategia diferente.Algunas convierten a sus colecciones infantiles en una nueva unidad de negocio, incluso, con locales independientes. Una de las pioneras fue Paula Cahen D’Anvers, marca que, desde 1998, está en manos de The Exxel Group, cuya división de indumentaria, Clothing Brands, también maneja Penguin, Cacharel y Lacoste.La versión niños surgió en 1998, como una oportunidad. “Se ofrecían productos básicos y no había grandes competidores, sino pequeñas tiendas tradicionales, de un solo local”, explica Cecilia Anavi, gerente de Marketing de Paula. La línea mantuvo su crecimiento, año a año, de acuerdo con las necesidades del mercado y con las demandas de las clientas. “Empezamos con una colección muy acotada y creció, en variedad de artículos, estampados, en zapatos y accesorios”, destaca. Para Anavi, hace ya un tiempo que los niños quieren vestirse parecido a sus padres. El gran aprendizaje es que los chicos merecen que se desarrollen modelos exclusivamente diseñados para ellos. En ventas, representan un 38 por ciento de la facturación de la marca. La sección kids tiene entre 30 y 40 por ciento de la superficie de los locales y cuenta con dos espacios exclusivos, en Paseo Alcorta y Galerías Pacífico.

“El 44 por ciento de la producción y de las ventas (en unidades) corresponde a niños”, dimensiona la ejecutiva. Akiabara camina en el mismo sentido. Cuenta con seis locales de Little Akiabara: Unicenter, Galerías Pacífico, Paseo Alcorta, Solar de la Abadía, Palermo y Patio Olmos (Córdoba). Además, para quienes buscan un verdadero espejismo, creó la línea Little and Mom, con la que madres e hijas pueden compartir sus diseños. Otras marcas –con trayectoria en el mundo de la moda adulta– ven en la ropa para chicos un “complemento” de su negocio principal.

Es el caso de Rapsodia, que, de la de la mano de Sol Acuña y Josefina Helguera, y con el apoyo económico de Francisco de Narváez, surgió hace más de una década. “La ropa para chicos no es el centro, sino, más bien, un desprendimiento de adulto. Había un nicho pero no lo queremos explotar al máximo: hacemos mini-colecciones”, describe Rodríguez Varela. Con 60 referencias, la etiqueta replicó para niñas los productos que definen a la marca. Empezó en 2003, ubicado en un corner de los 24 locales de la brand. “Suma a que Rapsodia se convierta en un estilo de vida, como una forma de vivir la marca”, explica. Detrás de bambalinas, la división Niños no tiene un equipo exclusivo, sino que cada uno de los equipos que maneja la categoría Mujeres hace su aporte. Es que una de las limitaciones para las marcas es la estructura de costos. “Lo que pesa en chicos es la mano de obra. La diferencia de costo en niños y adulto no es tanta. Pero no se puede replicar eso en el precio al cliente”, admite Rodríguez Varela.

Según algunas fuentes del sector, en muchos casos, la incidencia de la mano de obra en las prendas elaboradas es muy similar a la de un ítem para adultos. Aunque, para la mayoría de la brands, tener un segmento kids es económicamente rentable, lo cierto es que hacer una colección entera, también, implica grandes desembolsos. La marca Kosiuko, que tiene casi 60 puntos de venta en la Argentina, también sumó una línea kids en sus percheros. Por su parte, Complot lanzó Mini Complot, a través de la cual adapta sus diseños de grandes en versión para que los puedan usar las más chicas. La propuesta se encuentra en un espacio dentro de los locales. Sin embargo, la brand está redefiniendo si continúa con la línea, se cuenta en el sector. Wanama es una de las más novatas en ingresar a la categoría. Arrancó con el de-sarrollo hace seis meses, dirigido a padres consumidores que quieren vestir a sus hijos como ellos.

La brand tuvo una experiencia hace siete años. “La dejamos de hacer por espacio en los locales. Ahora, tendrán su propia cadena”, adelanta Emiliano Fitá, el fundador de la etiqueta. Inauguró su primer local de Wanama Boys & Girls (B&G) en Nordelta. Esta segunda colección crece el 300 por ciento, con respecto a la primera. A la mayor variedad de modelos, se incorpora calzado. Si bien salió en corners en sus locales más grandes, desde esta temporada, se empezarán a abrir exclusivos B&G. “Es muy nueva la línea. Pero puede llegar a representar hasta el 30 por ciento de la facturación”, se entusiasma Fitá, quien busca nuevos locales para la expansión.

Ellos mandan

Más del 90 por ciento de los padres en América latina afirman tener en cuenta la opinión de sus hijos a la hora de realizar compras para el hogar, según Mindshare Argentina, agencia de medios del Grupo WPP. Sin embargo, los chicos de hoy se muestran muy ligados a las marcas. De hecho, sobre todo, en el caso de los varones, están muy influenciados por la movida “tablas & skate”. En este sentido, Cristóbal Colón arrancó hace 10 años con la línea de chicos y, hace cuatro, abrió el primer Skate & Friends. “Teníamos clientes que se compraban la ropa tres talles más grandes sólo porque querían ese producto”, cuenta Luciana Amicola, gerente de Marketing. Apunta a la Generacion Z, los chicos de la nueva era digital, que saben lo que les gusta y deciden ellos qué ponerse, sin la aprobación de los padres. Por este motivo, la estrategia de la brand es presentar la línea con el mismo nombre, ya que la generación quiere lo que tienen los adultos, las mismas marcas, y, para ellos, es importante que no cambie identidad ni diseño.

El mercado de indumentaria infantil mueve $ 7500 millones por año. Creció un 100 por ciento desde su mínimo histórico, durante la crisis de 2001, y se estima que, en 2012, alcanzó las 124 millones de prendas, con un crecimiento de 2 por ciento, en volumen.

“El gran aporte es la fidelización del cliente hacia nuestras marcas. De chicos, nos conocen y los sorprendemos todos los días”, destaca Amicola. En calzado, Sofi Martiré incursionó una temporada –con una pequeña colección– que estuvo dos meses en el local de Unicenter. En el caso de Topper, el 39 por ciento de las ventas de calzado corresponden al segmento kids. Para Fernanda San Martín, gerente de Calzado, el sector es atractivo y busca captar a los consumidores con propuestas de nicho en lo deportivo. “Antes, el calzado era único. Ahora, los chicos buscan distintos modelos y funcionalidades para cada actividad”, destaca. Gonzalo Tacchi, gerente de Indumentaria de la marca insignia de Alpargatas, indica que la venta del segmento chicos crece 15 por ciento anual.

En 2012, Topper incorporó la licencia de Los Simpsons, a la que dio una impronta deportiva. El plan es sumar derechos para indumentaria y calzado. La brand trabaja con un área de desarrollo, diseño y producto, que hace colecciones semestrales exclusivas de niños. En los locales, el calzado de niños ocupa el 30 por ciento mientras que, en indumentaria, es el 25 por ciento. “Cobró importancia en los últimos años. Antes, niños se desplegaba de adultos. Hoy, tiene su protagonismo”, explica Tacchi.

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