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El nuevo Manifiesto Capitalista

Lunes, 08 de Agosto de 2011

The New CAPITALIST MANIFESTO. Building a disruptively better business.

Umair Haque. Harvard Business Review Press – 2011.

Comentario: Miguel Angel Pero. Agosto 2011.

Desde hace ya varios años, estoy en la búsqueda, con la consiguiente lectura, de obras, textos y documentos[1] que tratan sobreenfoques y alternativas, de esbozar, diseñar y poner en práctica un capitalismo más equitativo, solidario, responsable yconsecuentemente con ello, el propósito y rol de la empresa privada con fines de lucro.

De las frecuentes y recurrentes recomendaciones que como asiduo comprador de Amazon he sido anoticiado en lo que va de esteaño, me incliné por comprar el texto del encabezado.

El título picó mi curiosidad, reforzada por los comentarios que hacen otros autores invitados, de manera que me propuse su lecturaen el período intermedio de actividades y qué encontré? Una prosa abrumadora en adjetivos, redesignaciones de conceptos queson usuales en el tema de estrategia de negocios, y un lenguaje que me hizo recordar (sin juicio de valor) las entrevistas alconocido escritor J. Asís, provocativo, y punzante.

Cuál es la tesis del autor?. El capitalismo por todos conocidos, que etiqueta como capitalismo de la era industrial, del s. XX, hallegado a su fin, está agotado en su capacidad de generación de riqueza y prosperidad, es autodestructivo, social, económica yambientalmente insostenible, impulsor de un crecimiento bobo, soportado por un sobreconsumo de los países desarrollados,financiado por una deuda creciente con las personas, comunidades, sociedades, mundo natural y generaciones futuras yactualmente por un flujo de capitales del mundo en desarrollo, siendo su resultado la creación de un valor delgado, hueco, artificial,efímero, sin sustancia ni durabilidad, ejemplo: un Hummer, una McMansion, una BigMac. La expresión que caracteriza al capitalismo del s.XX, “Destrucción Creativa”, tiene en los hechos y resultados, una predominancia de la destrucción por sobre lacreación, institucionalizando, sistematizando, externalidades negativas y limitando las externalidades positivas. Este capitalismo de la era industrial (s.XX) ha operado en el contexto de un mundo grande (pleno de recursos) poco poblado y estable, un coto decaza.

Sostiene U. Haque, que es necesario, imperativo, un repensamiento radical del capitalismo y su instrumento clave, la empresa.Repensamiento, rediseño y reconstrucción institucional que devengue en un capitalismo constructivo del s.XXI, que debe operaren un mundo pequeño (escaso de recursos), superpoblado,  frágil y volátil, basado en la cancelación de la deuda con laspersonas, comunidades, sociedades, mundo natural y generaciones futuras, propulsor de inversiones en los países en desarrollopor ellos y para ellos mismos, impulsor de un crecimiento inteligente que resulte en la creación de un valor grueso, significativo,importante, con sustancia para la gente, toda la gente y particularmente para los habitantes del mundo pobre. Su slogan sería unaCreación Disruptiva, que minimice la destrucción y maximice la creación de valor humano, social, económico, ambiental tanto paralas generaciones presentes como futuras.

Desde el punto de vista de la empresa, la puesta en práctica de un capitalismo constructivo, implica una reconcepción yremodelación de su posicionamiento competitivo.

Intentaré un resumen de las propuestas de U. Haque, que sin otro fin que motivar la curiosidad del eventual lector de estas líneas,voy a exponer como una contraposición o contrastación entre el modelo viejo, obsoleto, inviable de una empresa capitalistadestructiva, del s. XX frente a una empresa capitalista constructiva del s.XXI. Expresiones icónicas de ésta última, en opinión de U. Haque son Nike, Google, Apple, WalMart, Nintendo, Treadhless, Interface, Tata con su automóvil el Nano, BancoCompartamos, Graameen Bank, Whole Foods.

 

1.Una empresa capitalista destructiva del s.XX, persigue una ventaja competitiva, que se operacionaliza en un rendimiento porencima del costo de oportunidad del capital financiero.

Por el contrario, una empresa capitalista constructiva, persigue una ventaja constructiva que se operacionaliza en un rendimientopor encima del costo de oportunidad de un capital de amplio espectro, financiero, humano, social, ambiental, un estándar sinduda más exigente. La totalidad de los costos visibles e invisibles, propios y externos deben ser incluídos en la ecuación a fin dedeterminar el éxito de una empresa capitalista constructiva.

 

2.Una empresa capitalista destructiva, configura su modelo de negocio y organización de actividades en torno a un enfoque depensamiento lineal de cadena de valor, con foco en la extracción de valor, minimización de costos vía mayormente y quizásprincipalmente de la explotación y agotamiento de recursos de fuentes no renovables y con énfasis en la eficiencia operativa, sinimportar las externalidades negativas de desecho, disposición. Definitivamente se destaca por una ventaja en costos, a base deuna economía de escala.

Por el contrario, una empresa capitalista constructiva, configura su modelo de negocio y organización de actividades en torno a unenfoque de ciclo de valor circular, con foco en la creación de valor, vía el uso principal y exclusivamente de recursos renovables, con un mínimo de destrucción ambiental, al contrario procura una recreación ambiental y con un propósito de maximizar unasocio-eficiencia, busca una economía de ciclo, que intenta un reinput completo, vía reuso, reciclaje, refabricación del output, esdecir se destaca por una ventaja de pérdida (la expresión en inglés es loss advantage)

 

3.Una empresa capitalista destructiva (s.XX) basa su argumentación competitiva en una proposición de valor unilateral desdeadentro hacia afuera y desde arriba hacia abajo, con una toma de decisiones sobre oferta de productos y servicios, centralizada,apoyada en una agilidad – flexibilidad operativa, posibilidad de cambio de diseño y fabricación de modelos de productos y mejorasincrementales, así como una agilidad – flexibilidad estratégica., posibilidad de redefinición rápida de su posicionamientocompetitivo ya en costos o diferenciación, ya de segmentos o mercados target. El poder decisorio radica de última en los propios ysólo accionistas.

Por el contrario, una empresa capitalista constructiva, basa su argumentación competitiva, en la sensibilidad, corporizada en unaconversación de valor, en que la oferta de productos – servicios se decide a partir de una democracia, que implica laparticipación, deliberación, asociación y posibilidad efectiva de disenso de los más afectados, tanto clientes, como proveedorescomo comunidad, sociedad, mundo natural y generaciones futuras, (obviamente a través de sus representantes hoy). Esto implicauna agilidad administrativa, que permita una toma de decisiones rápida y oportuna, a partir de una proposición multilateraloriginada en un dialogo de afuera hacia adentro y de abajo hacia arriba.

 

4.Una empresa capitalista destructiva, compite con el guión de una estrategia, que busca la dominación de la competencia, y víamovidas tanto de tipo ofensivo, como defensivo, la sostenibilidad de la lograda ventaja competitiva y su rentabilidad, en laapropiación o extracción de la mayor parte del valor creado para la empresa. Prácticas típicas de una estrategia con foco en lasostenibilidad, son los acuerdos de colusión, la fijación de precios, los pagos laterales para ganar la adhesión de los canales, elempaquetamiento y ataduras de productos, los acuerdos de exclusividad, la acumulación de activos que aún no siendo usados, se impide su acceso por otros.

Por el contrario una empresa capitalista constructiva compite con el guión de una filosofía, cuya esencia es la creación de valor,desconsiderando y haciendo irrelevante a la competencia.  Su concepto central es el de resiliencia que implica la capacidad deevolucionar, reinventándose, recréandose, reconfigurándose. La política de acción, reacción en el juego competitivo con los rivales,es simplemente dejar trabajar la selección evolutiva. Lo que se busca no es crear costos de cambio, no mantener la clientela víatácticas que implican un enlace forzado y no una entrega de valor genuino, sino hacer que no se desee el cambio, que el clienteadhiera en forma leal y auténtica a la empresa, sin coacción, extorsión de ningún tipo.[1]

 

5.Una empresa capitalista destructiva, apoya la sostenibilidad de la ventaja competitiva, en la protección de su mercado, enfatiza laproductividad operativa y la expansión de sus actuales mercados con el ofrecimiento de productos de baja necesidad y elevadocosto, que constituyen sólo refinamientos o mejoras marginales o apenas incrementales. Se propone mantener restringido elacceso de los clientes a la información, al producto, mantener al cliente en una corriente de gasto y consumo y costosinnecesariamente elevados por complejidad en los procesos.

Por el contrario una empresa capitalista constructiva, procura el completamiento, el perfeccionamiento del mercado vía el ejerciciode la creatividad, a través de la innovación y ofrecimiento de productos – servicios de elevada necesidad y bajo costo a mercadosantes considerados imposibles, a los que nunca se había intentado satisfacer. Significa hacer operacional, los principios quecaracterizan a los negocios en la base de la pirámide (C.K. Prahalad), de Alcanzabilidad, (Affordability), Accesibilidad (Accesibility),Disponibilidad (Availability). El Nano, un automóvil con un costo de U$S 2.000, intenta convertir el gasto de transporte del pobre en un activo. Se procura facilitar el acceso de los consumidores, a la información, al producto, su conversión en activo productivo ycapitalizable y la simplificación del proceso, necesaria para el bajo costo. En este esquema el concepto clave es el de socio-productividad.

 

6.Por último, una empresa capitalista destructiva, a través de un ejercicio de diferenciación que persigue un aumento sólo en el valor percibido, empuja el mayor consumo y acumulación de bienes, vía una efectividad operativa, de ofrecer un producto (output)correcto, ej. en la perspectiva de U. Haque una consola de videojuegos con una extrema funcionalidad, aunque sin que concluya oresulte en una mayor emoción por el juego.

Por el contrario, una empresa capitalista constructiva, procura no una diferenciación, sino una diferencia, que haga más feliz a lagente, siendo socio-efectiva, esto es entregando un producto – servicio cuyo resultado, impacto (outcome) sea el correcto,aumentándose el bienestar físico, social, mental y económico de la gente. Es decir, no producir más bienes, sino bienestar.

 

Me parece que U. Haque puede haber exagerado en su esfuerzo por inventar términos que por oposición a los de uso convencional(hasta ahora) en estrategia de negocios, hagan un bosquejo de lo que podría ser una empresa distinta a la que consideramosusual (business as usual). Quizás muchos de esos términos puedan hasta ser postizos, forzados a señalar un concepto, noobstante creo que, es interesante bucear en las propuestas de negocios que ya hoy están ofreciendo las empresas señaladascomo ejemplos de ese capitalismo constructivo del s.XXI. Es indiscutible que el business as usual, está haciendo agua, la crisisprofunda y de tipo estructural que enfrenta hoy el mundo desarrollado es una prueba de ello, por lo que bienvenido sean esfuerzoscomo el de U. Haque en revitalizar el capitalismo ya que como el mismo señala parafraseando a J.M. Keynes: “el capitalismo no esinteligente, no es bello, no es justo, no es virtuoso y no es bondadoso, pero cuando nos preguntamos que poner en su lugar,quedamos extremadamente perplejos”.

 

Miguel A. Pero

Agosto 2011.

[1]Nota del comentarista. Esto me recuerda a la mentada “Estrategia de Océano Azul”, con su foco en la innovación de valor.

 

[1]Algunos de los mas recientes,  cuya lectura me permito recomendar, se encuentran
– How to change the world. D. Borstein. Oxford University Press – 2007.
– In the River They Swim. M. Fairbanks. Templeton Press – 2009
– Be the Solution. M. Strong. Wiley – 2009.
– Capitalism at the Crossroads. S. Hart . 3rd. edit. Wharton Scholl Publishing – 2010
– The Fortune at the Bottom of the Pyramid. C.K. Prhalad. 5t. edit. Wharton Publishing – 2010

Actualizado (Martes, 07 de Agosto de 2012 21:23)

Qué es lo que no aprendí en la escuela de negocios. Cómo trabaja una estrategia en el mundo real.

Sábado, 07 de Mayo de 2011 03:10 | Escrito por hemeroteca |  |  |

Texto: What I Didn’t Learn in Business School. How strategy works in the real world.

J.B. Barney – T. Gorman Clifford. HBSP. 2010.

Qué es lo que no aprendí en la escuela de negocios. Cómo trabaja una estrategia en el mundo real.

Comentario: Miguel A. Pero

Qué significa un encargo de formulación de la estrategia de negocios (posicionamiento competitivo) y alternativas deimplementación para un recién graduado del MBA, a prueba en una consultora internacional contratada al efecto por una empresaglobal. En un formato de novela, los autores Barney y Gorman Clifford, reconocidos profesores de Administración Estratégica, (Ohio State University, Barney y Wharton School, Gorman Clifford), hacen un relato vivo y entretenido sobre el desarrollo de un encargo deformulación de estrategia a cargo de un equipo de consultores.

 

 

El protagonista, un recién graduado del MBA, experimentará en lo que es su inicio como consultor junior, la ansiedad, laincertidumbre, la urgencia, la presión de un trabajo para ayer en jornadas de 18 horas, de la actividad de consultoría. Verificarácomo los conceptos y técnicas aprendidas en el programa de MBA, tienen un valor y utilidad muy condicionados a lascircunstancias del contexto. Podrá experimentar cómo, ante una situación de decisión estratégica que implica compromisosignificativo de recursos y gran incertidumbre sobre los resultados, los análisis y aplicación de las herramientas de formulación deestrategias, están sesgados por los intereses en juego de los participantes involucrados. Apreciará también, la importancia y valor de trabajar en un equipo al que concurren personas todas de alta calificación técnica y variedad de caracteres y estilos personales.Observará los comportamientos y actitudes de gerentes que responden tanto a sus especializaciones funcionales como deseos yexpectativas de progreso en la jerarquía administrativa. Comprobará la importancia de una adecuada preparación para lasnecesarias entrevistas y reuniones tanto de recolección de información en la propia empresa cliente, como de revisión y discusiónconjunta con el resto de los integrantes del equipo, de los temas constituyentes, en una evolución cambiante, de la agenda detrabajo.

El encargo de consultoría consistente en análisis y formulación de la estrategia sobre compromiso e inversión con una tecnologíade ruptura (disruptive technology) que puede ser plataforma de lanzamiento de productos radicalmente innovadores, permite lailustración de numerosos temas de Administración Estratégica, entre ellos en una enunciación no completa, Marco de 5 Fuerzas de Porter, Perspectiva de la Firma Basada en Recursos (RBV), identificación de actividades de la cadena de valor fuente de ventajascompetitivas, foco en actividades downstream o upstream, posicionamiento competitivo basado en diferenciación (liderazgo deproducto), identificación de segmentos de productos o aplicaciones de la tecnología, alternativas de organización de la cadenavertical (integración vs outsourcing vs joint – venture), conceptos de core competencies, game playing con técnicas de análisiscomo Valor Actual Neto de Futuros Flujos de Fondos, y otros, enmarcado todo el análisis en el contexto de una gerencia presionadapor una amenaza de un take over hostil, clara demostración de la presión inherente a un mercado de control corporativo.

Lo destacable de esta “novela de negocios” es que los distintos temas vinculados a la formulación e implementación de laestrategia van siendo tratados en una forma que sigue el desarrollo del trabajo de consultoría, tanto como parte de un análisisdeliberado e intencional (un plan de trabajo), y como emergentes según los nuevos indicios y perspectivas que van aportando losintegrantes del equipo de consultoría a partir de la información que se va acumulando vía entrevistas a gerentes de la empresa y elconsiguiente análisis y reflexión.

En resumen, los autores pretenden e intentan una escenificación e ilustración de lo que significa el trabajo de consultoría en “elmundo real” y obviamente, si bien los aspectos técnicos son mencionados en forma suficiente (se asume su conocimiento ycomprensión) el énfasis está en los aspectos de comportamiento, en la recreación del “clima” y “el ámbito” en que se debe realizarel trabajo de consultoría, acentuándose la pintura de los caracteres personales de los distintos participantes, con foco en elprotagonista como se dijo, un recién graduado en el inicio de su actividad profesional. El texto vendría a ser de interés para loscursantes tanto de Programas de Grado como Posgrado en Administración de Empresas (Licenciatura y MBA), por la recreación deuna situación a la que inevitablemente se enfrentarán en su futura actuación y también para los docentes en Administración a labúsqueda de material que permita llevar el “mundo real” al aula.

Miguel A. Pero – Mayo 2011.

Los interesados en la lectura, pueden solicitármelo a mpero@face.unt.edu.ar

Actualizado (Martes, 07 de Agosto de 2012 21:18)

Siete preguntas estratégicas

Lunes, 25 de Abril de 2011 01:31 | Escrito por hemeroteca |  |  |

SEVEN STRATEGY QUESTIONS. A Simple Approach for Better Execution. R. Simons. HBSP.2010.

Lectura y Comentario: Miguel A. Pero – Abril 2011

Desde hace bastante tiempo, aproximadamente 10 – 15 años, los directivos de empresas, vienen exteriorizando en forma repetida y ostensible una preocupación, que se registra como prioritaria en una lista de temas de dirección, el fracaso en la implementaciónde la estrategia. Según las quejas de los directivos ejecutivos, sus empresas no fallan en la formulación de una estrategia,razonable, consistente, sino en su implementación y puesta en práctica. Es decir, no hacen un mal trabajo en cuanto a laformulación de la estrategia (responder al Qué) sino que fracasan en la ejecución (responder al Cómo).

La academia y también la consultoría en Administración, no se ha hecho eco todavía, en forma suficiente de este clamor. Si seobserva la distribución del contenido de textos típicos en Administración Estratégica[1], entre el 70 y 80% se dedica a los temas deformulación de la estrategia (9 sobre 13 capítulos en el texto de Thompson y 10 sobre 12 capítulos en el texto de Wheelen), ocuando no se dedica un tratamiento separado (distribución por capítulo), los temas de implementación, ejecución de la estrategiase consignan en las últimas tres, cuatro páginas de cada capítulo en que se desarrolla un tema de formulación de la estrategia.

Existen sin embargo autores que han hecho del tratamiento del tema implementación de la estrategia, el foco y contenido central desu trabajo de investigación y difusión. Entre ellos los más conocidos son R. S. Kaplan y D. Norton, que se enfocaron en el tema(implementación de la estrategia) luego de un aprendizaje y evolución en la aplicación de su hoy indiscutiblemente difundidaherramienta, Mapas Estratégicos y Cuadro de Mando y Control. Su último texto[2], de una saga de cinco, está dedicado exclusivamente al tratamiento de implementación de la estrategia, haciendo pivote, por supuesto en la herramienta de su creación, los mapas estratégicos y cuadros de mandos integrales.

Por su parte R. Simons, al igual que R.S. Kaplan, profesor de la Harvard Business School y también dedicado como R.S. Kaplan al área de Performance Management, ha hecho del tema implementación de la estrategia, el foco y contenido central de su trabajo de investigación, enseñanza y difusión, pero a diferencia de Kaplan y Norton, su plataforma de partida son los sistemas de control de gestión y el diseño organizacional, temas a los que ha dedicado sendos textos[3] y que constituyen el antecedente para el texto que aquí se comenta. R. Simons se caracteriza por una presentación simplificada, clara y concisa de los temas, lo que no excluye comprensividad. En el texto Seven Strategy Questions, R. Simons desarrolla en forma de siete preguntas (sólo siete) los puntos que deben ser tenidos en cuenta a fin de asegurar una implementación exitosa de la estrategia. Explicita siete exigencias o imperativos de implementación exitosa y las correspondientes preguntas que deben formularse y responderse, vía definición de estructuras organizacionales y sistemas formales de medición, evaluación y recompensa del desempeño[4]. Como se mencionara, R. Simons desarrolla las respuestas a las distintas preguntas basándose en los conceptos y técnicas objeto de tratamiento en sus dos textos anteriores, no obstante, la lectura de los mismos no es una condición necesaria para un adecuado aprovechamiento del presente texto.

R. Simons estructura su propuesta a partir de premisas como:

– La implementación exitosa de una estrategia exige de la formulación de preguntas correctas.

– La implementación de una estrategia, requiere de elecciones duras, no siempre confortables que deben basarse en una lógica simple y principios claros.

– No existen fórmulas únicas, genéricas, extendidas para la implementación de la estrategia. Cada empresa y cada estrategia es una situación única, singular que exige respuestas apropiadas, específicas.

– La implementación exitosa de una estrategia requiere de un activo, continuado y permanente proceso de diálogo y discusión a través de toda la organización.

A continuación se presentan las siete preguntas y los respectivos imperativos de implementación. Cada pregunta a su vez se descompone en subpreguntas cuyas respectivas respuestas comprenden el esfuerzo a realizar.

Prg. 01: ¿QUIÉN ES SU PRINCIPAL CLIENTE? (Asignar recursos)

– ¿Conocen todos en la organización qué es lo que valora el principal cliente?

– ¿Cómo se ha organizado para entregar el máximo de valor al principal cliente?

– ¿Se minimizan los recursos dedicados a los otros interesados?

Prg. 02: ¿COMO PRIORIZAN SUS VALORES CENTRALES A ACCIONISTAS?, CLIENTES?, EMPLEADOS? (Priorizar intereses)

– ¿Qué decisiones cruciales, claves han sido orientadas, guiadas por sus valores centrales?

– ¿Reconocen sus valores centrales, su responsabilidad para con los demás?

– ¿Están todos comprometidos con sus valores centrales?

Prg. 03: ¿QUÉ VARIABLES CLAVES DE DESEMPEÑO SE ESTÁN MONITOREANDO? (Monitorear las variables críticas)

– ¿Cuál es su teoría de creación de valor?

– ¿Qué es lo que puede hacer que fracase su estrategia?

– ¿Cómo se crea responsabilidad y rendición de cuentas por el desempeño?

Prg. 04: ¿QUÉ LIMITES ESTRATÈGICOS SE HAN ESTABLECIDO? (Controlar el riesgo estratégico)

– ¿Cuáles son sus mayores riesgos a la reputación, franquicia?

– ¿Conocen todos qué acciones están fuera de límites?

– ¿Qué iniciativas estratégicas no van a ser apoyadas?

Prg. 05: ¿CÓMO SE ESTÁ GENERANDO TENSIÓN CREATIVA? (Alentar e impulsar la innovación)

– ¿Cómo se motiva para que todos y cada uno piensen y actúen como competidores que van adelante?

– ¿Cómo se estimula y alienta la innovación cruzada, entre unidades?

– ¿Los comités y los esquemas de información dual, han hecho a su organización demasiado compleja?

Prg. 06: ¿CUÁN COMPROMETIDOS ESTÁN SUS EMPLEADOS PARA AYUDAR A LOS DEMÁS? (Construir compromiso)

– ¿Cuál es su teoría de motivación?

– ¿Cómo se está creando responsabilidad compartida por el éxito?

– ¿Cómo afectan sus políticas de compensación, el compromiso de ayuda a los demás?

Prg. 07: ¿QUÉ INCERTIDUMBRES ESTRATÉGICAS LO MANTIENEN DESPIERTO DURANTE LA NOCHE? (Adaptarse al cambio)

– ¿Cómo se focaliza la atención de todos y cada uno en estas incertidumbres estratégicas?

– ¿Qué sistemas se usan interactivamente para estimular el cambio?

– ¿Cómo se alienta compartir la información de arriba – abajo?

Miguel A. Pero – Abril 2011

 

[1] Administración Estratégica. Thompson, Strickland, Gamble. 15 Edic. McGraw-Hill.

Administración Estratégica y Política de Negocios. Wheelen, Hunger. 10 Edic. Pearson

[2] The Execution Premium. R.S. Kaplan – D. Norton. HBSP 2009.

[3] Levers of Control. R. Simona. HBSP. 1995.

Levers of Organizational Design. R. Simons HBSP 2005.

[4] Se destaca que las respuestas que R. Simon propone para resolver los problemas asociados a la implementación de la estrategia, consideran principalmente metodologías y técnicas de administración formales (sistemas, estructuras), o calificadas como duras frente a otros enfoques que hacen hincapié en aspectos blandos como cultura, liderazgo, etc.

 

Actualizado (Martes, 07 de Agosto de 2012 21:20)

Buena educación: Los 10 Requisitos Top

Domingo, 10 de Abril de 2011 14:21 | Escrito por hemeroteca |  |  |

 Buena educación: Los 10 Requisitos Top

Por: Richard W. Leblanc, Doctor en Filosofía de la Enseñanza

Traducido por:

Silvia Usandivaras de Hlawaczek

Instituto de administración – FCE – UNT

Uno: La buena enseñanza tiene mucho de pasión como de razón. Se trata de motivar a los estudiantes no sólo a aprender, sino deenseñarles cómo aprender, y hacerlo de una manera que sea relevante, significativa y memorable. Se trata de cuidar de su oficio, teneruna pasión por él y a todos; pero lo más importante, transmitir esa pasión a sus alumnos.

Dos: La buena enseñanza consiste en la sustancia y el trato a los estudiantes como consumidores de conocimiento. Se trata de hacer sumejor esfuerzo para mantenerse por encima de su campo, lectura de las fuentes, dentro y fuera de sus áreas de experiencia, y estar a la vanguardia con la mayor frecuencia posible. Pero el conocimiento no se limita a revistas científicas. La buena enseñanza es también decerrar la brecha entre la teoría y la práctica. Se trata de salir de la torre de marfil y sumergirse en el campo y hablar, consultar y asistir a los Practitioner (profesionales; los que practican una profesión o una técnica) y estar en contacto con sus comunidades.

Tres: La buena enseñanza consiste en escuchar, preguntar, ser sensible y recordar que cada alumno y cada clase son diferentes. Se trata de obtener respuestas y desarrollar las habilidades de comunicación oral de los estudiantes pasivos. Se trata de empujar a los estudiantes a superarse y, al mismo tiempo se trata de ser humanos, respetar a los demás y ser profesional en todo momento.

Cuatro: La buena enseñanza es no tener siempre una agenda fija y ser rígido, sino ser flexible, fluido, experimentar, y tener la confianza necesaria para reaccionar y adaptarse a las circunstancias cambiantes. Se trata de obtener sólo el 10 por ciento de lo que se quería hacer en una clase y aún así sentirse bien. Se trata de desviarse del programa del curso (course syllabus: del latín Syllabus: lista) o programa de lectura fácil cuando hay más y mejores aprendizajes en otros lugares. Una buena enseñanza es el balance creativo entre ser un dictador autoritario por un lado, y un push-over (alguien pasivo, que se deja dominar, el que nunca dice que no) por el otro. Los buenos profesores migran entre estos polos en todo momento según las circunstancias. Ellos saben donde tienen que estar y cuándo.

Cinco: La buena enseñanza es también de estilo. ¿Debería la buena enseñanza ser entretenida? ¡Por supuesto! ¿Quiere esto decir que carece de sustancia? ¡De ninguna manera! Una enseñanza eficaz no se trata de estar bloqueado con las dos manos pegadas a un podio o tener los ojos fijos en un proyector de diapositivas mientras se habla en voz monótona. Los buenos maestros trabajan el aula y cada estudiante en ella. Se dan cuenta de que ellos son los directores y la clase es su orquesta. Todos los estudiantes tocan diferentes instrumentos y tienen distintas competencias y habilidades. El trabajo de un maestro es desarrollar habilidades y hacer que estos instrumentos vengan a la vida como un todo coherente para hacer música.

Seis: Y esto es muy importante, la buena enseñanza es también humor. Se trata de ser autocrítico y no tomarse a sí mismo demasiado en serio. A menudo es hacer bromas inocuas, sobre todo por su propia cuenta, de manera que se rompa el hielo y los estudiantes aprendan en un ambiente más relajado en el que usted, como ellos, son seres humanos con su propia parte de las fallas e insuficiencias.

Siete: La buena enseñanza consiste en cuidar, nutrir y desarrollar mentes y talentos. Se trata de dedicar tiempo, a menudo invisible, a cada estudiante. Se trata también de las horas ingratas de la clasificación, el diseño o rediseño de los cursos y la preparación de materiales para mejorar aún más la instrucción.

Ocho: Una buena enseñanza se apoya en un liderazgo fuerte y visionario, y un muy tangible apoyo institucional de recursos, personal y fondos. La buena enseñanza se refuerza continuamente por una visión global que trasciende toda la organización, desde profesores de tiempo completo a instructores de tiempo parcial, y se refleja en lo que se dice, pero lo más importante es por lo que se hace.

Nueve: La buena enseñanza consiste en la mentoría (consejos, transmisión de experiencia) entre senior (estudiante de cuarto año o más de la universidad) y junior (estudiante de tercer año de la universidad), trabajo en equipo, y en ser reconocido y promovido por los compañeros. Una enseñanza eficaz también debería ser recompensada y la enseñanza pobre necesita ser remediada mediante la capacitación y los programas de desarrollo.

Diez: Al final del día, una buena enseñanza es divertirse, experimentar placer y recompensas intrínsecas … como fijar la vista en un estudiante de la fila de atrás y ver la sinapsis y conexión de neuronas, los pensamientos que se forman, la persona que se vuelve mejor, y una sonrisa quebrándose a través de un rostro, como aprendiendo todo de una sola vez. Se trata de la ex-alumna que dice su curso cambió su vida. Se trata de otro diciendo que su curso fue el mejor que jamás haya tomado. Los buenos profesores  practican su arte no por el dinero o porque tienen que hacerlo, sino porque realmente lo disfrutan y porque quieren hacerlo. Los buenos profesores no pueden imaginarse haciendo otra cosa.

El Dr. Richard W. Leblanc es profesor asociado en York University en Toronto.

 

Actualizado (Miércoles, 26 de Octubre de 2011 14:18)

El planeta saqueado:The plundered planet, Paul Collier

Miércoles, 16 de Febrero de 2011 12:36 | Escrito por hemeroteca |  |  |

FAC. de CIENCIAS ECONOMICAS – UNT

PROYECTO DE INVESTIGACION: Desarrollo Económico. Un enfoque interdisciplinario.

Texto: “The Plundered Planet”. Whay we must –and How We Can Manage Nature for Global Prosperity. By Paul Collier. Oxford University Press. 2010.

Comentario: Miguel A. Pero – Febrero 2011.

De haber en la FCE – UNT, un curso de Economía del Medio Ambiente, éste sin duda sería un texto a incluir en la bibliografía. Paul Collier, Profesor de Economía y Director del Centro de Estudios de Economías Africanas en la Universidad de Oxford y anteriormente Director del Departamento de Investigación para el Desarrollo delBanco Mundial, intenta en el marco y con los fundamentos del análisis económico, una explicación delproblema de explotación de los recursos naturales, sus implicancias para el desarrollo de los países máspobres del mundo, particularmente los del continente africano y también del pasivo natural que constituye laemisión de dióxido de carbono con su impacto en el calentamiento global. Su análisis en torno a las razones delsaqueo de los recursos naturales se completa con sugerencias sobre lo que sería una explotación, en términosde sostenibilidad y con un fundamento ético centrado en la responsabilidad de las generaciones presentes paracon las generaciones futuras. A continuación un resumen muy breve de los principales temas tratados en eltexto.

 

 

Comienza Collier con una precisión del concepto de “activos naturales”. Los recursos naturales, tanto renovables como no renovables, son categorizados como “activos” porque esencialmente tienen un valor en términos económicos, valor que según Collier es revelado básicamente por la tecnología y por tanto con un potencial de beneficios futuros[1] y “naturales” porque no son hechos por el hombre, condición que implica , en principio, que no son propiedad de nadie, por lo que de ser abundantes, visibles, disponibles, en ausencia de regulaciones, serán inevitablemente objeto de saqueos o explotación depredatoria. Esa condición de activos que se atribuyen a los recursos naturales, determina también para Collier que como tales (activos) pueden y deben ser usados en beneficio del hombre, por lo que la responsabilidad de la generación presente, no sería una de preservación o curadoría, (mantener el mundo natural en una condición sin cambios), que es lo que sostiene el ambientalismo extremo, sino una responsabilidad de custodia, por la que la generación actual puede beneficiarse de la explotación de esos activos, siempre que no sea en desmedro de los derechos de las generaciones futuras, a las que se debe compensar con la creación y/entrega de activos de valor equivalente[2]. O sea que para Collier, la sostenibilidad no implica preservación.

 

Su carácter de naturales o sea no hechos por el hombre, determina para Collier que un principio para sumanejo responsable sea la determinación de quiénes van a tener el derecho de propiedad (posesión, usufructo,goce y disposición) sobre los mismos. Según Collier, con relación a los recursos naturales no renovables, nodescubiertos que existen en el subsuelo de un territorio identificado como correspondiente a una nación o país, así como los recursos naturales renovables, que se encuentran en territorios nacionales, no de propiedadprivada, los beneficiarios de su disposición y goce son los propios habitantes del país o nación, actuales y futuros. Los representantes de esos habitantes son el correspondiente gobierno del país o nación, por lo queCollier, asigna para la gestión de los recursos naturales un rol protagónico, crucial al gobierno. En cuanto a losrecursos naturales, no renovables y renovables, existentes en aguas y territorios internacionales, su propiedaden términos de derecho de uso y goce, corresponde a la humanidad como un todo. Esto último plantea unproblema de quién o qué representa a la humanidad como un todo. Para Collier el único organismo que podría asumir ese papel sería la ONU sobre el supuesto que la gestión de esos activos (también pasivos) globales, requieren de una coordinación y cooperación global.

 

El saqueo o explotación depredatoria de los recursos naturales puede asumir dos formas 1) Cuando unos pocos (individuos, gobiernos) se benefician desproporcionada e injustificadamente en desmedro de los otros (los mas, individuos, gobiernos) que también tienen derecho al goce de esos activos y 2) Cuando las generaciones presentes explotan abusivamente los recursos naturales privando a las generaciones futuras del uso o goce correspondiente. En el primer caso, el saqueo es facilitado e implementado, básicamente por la corrupción, el favoritismo, los intereses sectoriales predominantes, todas situaciones que deberían ser solucionados por los gobiernos y entidades supranacionales con la imposición y supervisión de las “mejores prácticas” y sanción o castigo de las prácticas venales y/o corruptas. Estas prácticas venales y corruptas son denunciadas por Collier como uno de los principales motivos por los que los países pobres (particularmente africanos) no han podido beneficiarse de su dotación de recursos naturales para impulsar el crecimiento y desarrollo económico y social. En cuanto al segundo caso, el saqueo intergeneracional, Collier hace un razonamiento más complejo y sofisticado que confronta dos marcos éticos en la tarea de establecer un criterio de distribución intertemporal, uno el del Utilitarismo económico, universal y sujeto a necesidades y otro uno más popular, basado en los principios de proximidad y derecho de posesión.

 

Desde el punto de vista del utilitarismo económico, universal e igualitario, las generaciones futuras no cuentan en cuanto a la decisión de consumo, disposición o goce de los recursos naturales. El fundamento conceptual es que las generaciones futuras, con elevada probabilidad, sean más ricas que las actuales y como tales la utilidad derivada de un consumo de recursos naturales será menor que para las generaciones actuales, lo que justificaría una apropiación de los recursos naturales por las generaciones presentes. El marco que se opone con base en el sentido popular, por el que la gente ordinaria considera que, dado el carácter especial de esos activos (no hechos por el hombre) la generación presente sí tiene una obligación de preservación y/o compensación para con las generaciones futuras. Collier, se inclina por este último marco, referenciado como una ética de custodia.

 

En cuanto a criterios para una administración responsable y sostenible de los recursos (activos) naturales, Collier los divide en Recursos Naturales No Renovables (petróleo, minerales) y Recursos Naturales Renovables (peces, bosques), considerando también como caso especial el de un Pasivo Natural, renovable y acumulativo como las emisiones de Dióxido de Carbono y sus implicancias en el calentamiento global.

 

Con respecto a los Recursos Naturales No Renovables (RNNR), Collier desarrolla sus argumentos en pro de un manejo responsable (respeto por los derechos de las generaciones futuras), particularmente para el caso de los países del fondo de la pirámide (bottom billion), sobre todo países Africanos. En principio, Collier considera que no hay, con relación a la explotación de los RNNR por esos países un dilema o dicotomía entre crecimiento y desarrollo económico vs sostenibilidad ambiental. Para Collier, la explotación de los RNNR constituye la única vía de significación que les queda a los países del fondo de la pirámide para iniciar, impulsar y sostener una senda de crecimiento que conduzca a una mejora en el bienestar. El camino de la industrialización, la vía seguida primero por el Occidente rico y ahora por los países asiáticos, según Collier está vedada para los pobres países del fondo de la pirámide. La vía de la explotación de los RNNR, potenciada recientemente por el ascenso abrupto de los precios de materias primas (commodities), ha sido desaprovechado por los países del fondo de la pirámide, principalmente por la corrupción tanto de la clase gobernante, como de las empresas extractivas y errores de implementación originados en falta de conocimientos y capacidades requeridas. Collier sugiere una secuencia de decisiones que deben cada una y todas en suma, ser adoptadas e implementadas correctamente para posibilitar un aprovechamiento de las riquezas naturales, en beneficio tanto de los actuales como futuros habitantes. Esta cadena de decisiones consiste:

 

  1. Recolección de información sobre existencia, cuantía y valor de activos naturales en el subsuelo. Para Collier y a fin de evitar la tan frecuente asimetría de información entre las empresas extractoras y el gobierno local, las tareas de prospección y recolección de información son un bien público y deben ser efectuadas básicamente por el propio gobierno ya en forma directa o indirecta.
  2. Adjudicación de los derechos de extracción de los RNNR a empresas (generalmente firmas internacionales o globales), por un proceso de subasta que permita una revelación realista del valor de los RNNR.
  3. Diseño de un esquema de apropiación de valor de las riquezas naturales por el gobierno local, que combine pagos adelantados (signature bonus), gravámenes impositivos y/o regalías. Este diseño debe ser lo suficientemente inteligente, tanto para maximizar el valor que puedan ofrecer las empresas por los derechos de extracción como para proteger al gobierno de la volatilidad en los precios de las commodities, atendiendo también a los requerimientos de transparencia, puntos de control y veto, que eviten la apropiación indebida por funcionarios corruptos.
  4. Decisión de la cuantía que se va a consumir por la generación presente de los ingresos obtenidos por el gobierno provenientes de la explotación de RNNR. Dado el carácter de activos naturales no renovables (no sostenibles), la postura sobre este punto es que tales ingresos deben ser totalmente invertidos, vía la constitución de un Fondo de Riqueza Soberana, que en equivalente financiero colocado en los mercados internacionales mantenga el valor del activo para las generaciones futuras. Cuánto pueden entonces gastar los ciudadanos de hoy? El producto (interés) de la colocación en los mercados financieros internacionales del equivalente del valor de los activos naturales. Collier sin embargo plantea que para los países pobres del fondo de la pirámide, una aplicación de ingresos de esa forma (Principios de Ingreso Permanente, M. Friedman, y de Pajaro en Mano, FMI), no sería suficiente para países que necesitan un flujo de ingresos importante para solucionar problemas de hoy, el hambre entre otros. Collier elabora entonces el argumento que dado que las inversiones que se efectúen en el propio país van a rendir por encima del rendimiento en los mercados financieros internacionales, es posible que los países puedan destinar a consumo, inversión actual (no futura) una suma mayor a la recomendada por los principios de Ingreso Permanente y Pájaro en Mano, sin incumplir con su obligación ética de custodia para con las generaciones futuras.
  5. Desarrollo de la capacidad de selección e implementación de los proyectos de inversión doméstica (infraestructura y equipamiento) que con un retorno superior a los mercados financieros internacionales, constituyan la base para el impulso del crecimiento y desarrollo. Por encima, es necesario que se efectivice un marco institucional, se establezcan normas y procedimientos que impidan y/o hagan visible y punible los intentos de corrupción, muy previsibles en el enlace de dos industrias caracterizadas como las de mayor corrupción en el mundo, la industria de extracción de activos naturales y la industria de la construcción (Collier dixit)

 

En cuanto a la administración de los Recursos Naturales Renovables (RNR), Collier analiza particularmente el caso de los recursos ictícolas. Estos como otros (selvas y bosques) son recursos naturales renovables, sostenibles, debido a que la propia naturaleza los reproduce en forma recurrente, asumiendo para una reproducción sostenible un elevado stock de base. En principio, un consumo por encima de la tasa de reproducción, comprometería la sostenibilidad y afectaría los derechos de las generaciones futuras.

 

Con relación a los recursos ictícolas, Collier los agrupa en tres categorías, 1) los productos del esfuerzo del hombre, (granja de peces), que obviamente están protegidos del saqueo por la propiedad privada, 2) los recursos ictícolas existentes en aguas territoriales y 3) los recursos ictícolas existentes en aguas, mares internacionales. Estas dos últimas categorías son activos naturales, porque no tienen asignados derechos de propiedad. Estos derechos corresponden a los propios habitantes de los territorios nacionales y en el caso de los existentes en mares internacionales a la humanidad como un todo.

 

Con respecto a la administración de la explotación, bajo el enfoque de ética de custodia que garantice su uso y goce para todos los seres humanos, presentes y futuros, Collier particulariza en dos aspectos: 1) La adjudicación por los gobiernos y/o por la ONU, de los derechos o cuotas de captura, en un proceso de subasta abierto, sin privilegios o predeterminaciones, ni para la industria pesquera existente, ni para países particulares en el caso de los recursos naturales globales. 2) Determinación de la cantidad de captura, a partir del concepto del consumo sostenible, representado por la tasa de reproducción más la apreciación en el valor del activo. Un consumo o captura por encima de ese valor, debe ser compensado obligatoriamente a las generaciones futuras con un activo equivalente. Podría preguntarse porque no limitar el consumo o captura a la tasa de reproducción, lo que en un sentido físico concretaría la sostenibilidad del recurso. El razonamiento de Collier es que ante una población creciente y con un ingreso también en aumento, el recurso se va a hacer más valioso con el tiempo, por lo tanto, no habría razón para que la generación presente transfiera ese aumento en el valor a las generaciones futuras.

 

Está ya comprobado que uno, sino el principal factor determinante del calentamiento global y consecuente cambio climático, es la acumulación en la atmósfera de los gases invernaderos, el más importante, el Dióxido de Carbono, CO2. Esta emisión continua y con una tendencia hasta ahora creciente, es conceptualizada por Collier como un Pasivo Natural, un pasivo que como tal constituye una obligación que incluye un flujo y un stock (acumulativo) y natural porque es de carácter global y producto de actividades naturales (agricultura, ganadería) y también actividades del hombre (industria, transporte, generación de energía) y por su carácter natural y global, tampoco es imputable a individuo, firma o nación en particular.

 

Para Collier, la forma en que actualmente se está llevando a cabo el tratamiento del problema con sus expresiones, Kyoto, Copenhagen, constituye un ejercicio de moralismo (que retrotrae a la Edad Media) con su asignación de culpas y la compra de indulgencias (permisos de emisión) y de oportunismo por los lobbies de actividades agrícolas, particularmente y de naciones o países que se consideran víctimas y con derechos a proceder en la misma forma que los países occidentales ricos. Por el contrario, para Collier, la manera en que debería tratarse el problema es la conceptualización, diseño e implementación de un esquema correspondiente a un mundo eficiente con baja emisión de CO2. Con ese fin, considera que la vía de los Permisos de Emisión, negociables en el mercado, no es la más adecuada, conduciendo a situaciones de oportunismo, distribución desigual y conductas ineficientes desde el punto de vista de emisión. El significado de eficiencia se concreta en que toda industria, deba emitir en cualquier parte en el mundo, la misma cantidad de CO2 por unidad de output. Esto implicaría un desplazamiento de las industrias por el mundo, agrupándose (clusters) en localizaciones que hagan factible ese comportamiento eficiente.

 

El esquema que propone Collier se basa en una imposición o gravamen único y uniforme en todo el mundo por Tonelada de emisión de CO2  que todos y cada uno de los gobiernos deberían establecer a las actividades generadoras de Dióxido de Carbono. El valor de este gravámen se establecería a partir del objetivo de eficiencia y considerando que si la generación actual aumenta el stock acumulado de CO2 deberá compensar a las generaciones futuras y si lo disminuye tiene derecho a una compensación en sentido contrario. La asignación de este precio “sombra” negativo a la emisión de carbono, determinaría el cese de actividades intensivas en emisión como la minería de carbón y el desplazamiento de las industrias hacia fuentes de energías más limpias o alternativas y localizaciones más eficientes en costos que compensen el cargo por emisión de carbono. También para Collier, la concreción de la meta de un mundo eficiente de baja emisión de carbono, requiere de la cooperación global, más factible por la vía del cargo o imposición única y uniforme que por la adjudicación y negociación en los mercados de los permisos de emisión (cap and trade).

 

Un último tema planteado por Collier, tiene que ver con que ante el hecho que en los países pobres del fondo de la pirámide (particularmente Africa), el hambre es uno sino el más importante problema, problema que es agravado con la reciente suba del precio de los alimentos. El aumento en los precios de los alimentos (commodities) afecta particularmente a los grandes sectores de pobreza que se apiñan en las grandes urbes y ciudades costeras del mundo pobre. Para Collier, ese aumento en los precios motivado por el aumento en la demanda originada en los países asiáticos de ingreso creciente (China, India), requiere de un aumento drástico y significativo de la producción (oferta). Esta si bien ha venido creciendo está muy por detrás de la demanda.

 

Para posibilitar ese aumento significativo en la producción de alimentos, Collier cuestiona tres puntos que constituyen banderas del movimiento ambientalista, pero que esconden, disimulan, o escudan, intereses de sectores particulares (el agrícola), sentimientos nacionalistas y anticapitalistas. Los puntos en cuestión son:

 

1). La agricultura en pequeña escala, orgánica, autosuficiente, para el consumo local. Los ambientalistas extremos, románticos, apuntan contra la agricultura, comercial, intensiva en gran escala por considerarla contaminante, además de generar economías dependientes de monocultivo. Según Collier, para los países pobres (Africa) la agricultura en pequeña escala, autosuficiente, es una alternativa inviable, por razones de muy baja productividad, para producir el aumento necesario en la producción. Para Collier, la agricultura hoy es una actividad que requiere escala, en los aspectos de tecnología, financiación y logística, escala que no se logra con la agricultura distribuída, familiar en pequeña escala. Para Collier, los condicionamientos que se imponen a los programas de ayuda, en el sentido de contemplar agricultura en pequeña escala, son una receta equivocada. Collier, frente a los argumentos de bucolía, protección de la biodiversidad, mantenimiento del modo de vida campesino, se impone sin objeciones posibles, la necesidad de eliminar o paliar el hambre de los habitantes de los países pobres, hambre que extendiéndose en el tiempo, lleva a situaciones de desnutrición, y atrofia en el desarrollo de la persona.

 

2). La prohibición de empleo de semillas genéticamente modificadas (GM) por los países europeos que se extiende a los países africanos, presionados por la posibilidad que sus exportaciones, pocas y pobres en cantidad y calidad, tengan el acceso restringido a los países europeos. El empleo de semillas con organismos genéticamente modificados, cuyos efectos negativos aún no han sido probados en forma concluyente por la ciencia, elevaría significativamente la productividad de la agricultura, pudiendo contemplar también el hecho que por el calentamiento global, las superficies cultivables de Africa serán una de las más afectadas en el mundo. La investigación en GMO, podría con los suficientes incentivos de mercado potencial y tiempo mediante, el desarrollo de variedades resistentes a las sequías, fenómenos que con motivo del calentamiento global son más intensas y frecuentes.

 

3) Los biocombustibles, etanol a partir de granos, cuya producción es altamente subsidiada por el gobierno de EEUU, a sus propios agricultores. El uso de los granos como materia prima para la producción de etanol, no es eficiente en términos de la relación consumo / generación de energía. Según Collier, desde el punto de vista de la generación de energía EEUU tiene alternativas más eficientes como la generación nuclear o la importación de etanol a base de caña de azúcar de países como Brasil. El desmantelamiento de la enorme red de subsidios a la producción de granos con fines de fabricación de etanol, haría atractiva la producción con fines alimenticios contribuyendo al aumento requerido a la baja en los precios.

 

Para concluir con esta reseña que si bien ha intentado desplegar los principales temas tratados en el texto, es incompleta y harto mezquina en el detalle de la forma y metodología, técnicas y selección de variables que han sido usadas por Collier y sus colaboradores para las verificaciones y comprobaciones empíricas de los conceptos y afirmaciones incluídos en el texto. Considero que eso puede ser de interés particular para los economistas de profesión. Por otra parte me parece oportuno mencionar, desde mi propio punto de vista, que el texto de Collier, no trata otros temas muy actuales y medulares en lo que se refiere al medio ambiente y explotación de recursos naturales, por ejemplo, el agua, la biodiversidad y la funcionalidad de los ecosistemas en la provisión de los servicios ecológicos que hacen posible la vida del hombre en la tierra. El análisis de Collier es sesgado a su preocupación por la elevación del nivel de vida de los países pobres del fondo de la pirámide, tanto que este texto, podría ser considerado, y así los consideran algunos, una continuación de uno anterior del mismo Collier “The Bottom Billion” Why de Poorest Countries Are Mailing and What Can Be Done About It. Paul Collier. Oxford University Press 2007.[3]

Miguel A. Pero. Febrero 2011.

 

[1] La cualidad de un activo como potencial de beneficios futuros, es un concepto clásico en contabilidad.

[2] Collier es muy claro respecto a la compensación con otro activo de valor equivalente, obvio expresado en términos monetarios. Supongo, que un valor equivalente implica una funcionalidad también equivalente.

[3] Ambos textos, “The Plundered Planet” y “The Bottom Billion” los pongo a disposición de interesados, alumnos o docentes de la Lic. En Economía.

Actualizado (Miércoles, 26 de Octubre de 2011 14:21)

Be the Solution

Martes, 14 de Diciembre de 2010 18:19 | Escrito por hemeroteca |  |  |

Colaboración y traducción del Profesor Miguel Pero

Texto extraído y traducido de:

Be the Solution. How Entrepreneurs and Concious Capitalists Can Solve All the World’s Problems. Michael Strong. Wiley 2009.

Cp. 12. Improving Health, Happiness, and Well Being. Michael Strong.

…El control gubernamental de la educación –a través de las escuelas públicas, o a través de una excesiva regulación de lasescuelas privadas y/o escuelas charters, conduce al control del espíritu de los jóvenes por todos aquellos que producenestimulación de corto plazo (entretenimiento, adicción, pornografía, autocomplacencia etc). O seres humanos reales, conintenciones y formas de vida distinguidas, tienen la posibilidad de crear culturas con integridad –por medio de una mínimaregulación en la selección de la escolaridad- o reglas burocráticas impiden la formación de sanos apetitos en la juventud, y mercaderes de todo tipo harán presa de los espíritus no formados de esos jóvenes. La libertad educativa, más que el control del gobierno, es la condición sine qua non para la creación de felicidad y bienestar para todos.

 

Este argumento puede resumirse por medio de 20 proposiciones sobre educación y bienestar:

 

 

  1. Los hábitos, actitudes y la cultura son los prerrequisitos más importantes para la educación.
  2. Históricamente las culturas tradicionales han variado ampliamente. La variedad humana, debido a la diversidad de culturases extraordinaria. Esta variabilidad se está actualmente perdiendo por la fuerza de esas monoculturas de base tecnológica queestán empapando el mundo.
  3. A través del curso de 13 años de educación formal, el graduado promedio de la escuela secundaria está expuesto a 14.000 horas de escolaridad (en USA). Es posible tener un impacto considerable sobre los hábitos, actitudes, ideales, estética, aspiraciones y cultura de los estudiantes en todo ese tiempo, si eso se convirtiera en el foco principal de las instituciones educativas.
  4. La habituación en las nuevas normas culturales puede ser cultivada exitosamente en el joven, cuando son educados poradultos que en forma consistente, momento a momento, apoyan y refuerzan las nuevas formas de habituación y ejemplifican personalmente las nuevas virtudes. A fin de hacerlo, los adultos por sí mismos deben exhibir una forma consistente de habituación. Las nuevas culturas no pueden ser creadas por innovaciones en los libros de texto o en software.
  5. Excepto por esos pocos enfoques educacionales que tienen distintivos programas de entrenamiento docente (Montessori, Waldorf y algunos sistemas de escuelas religiosas), combinados con escuelas que apoyan activamente esas pedagogías, lasactuales programas de entrenamiento docente, ni siguiera empiezan a asegurar una habituación consistente. Hoy, la habituación más consistente que encuentran los estudiantes de K-12 en las escuelas gubernamentales es la habituación en pasividad y dependencia.
  6. Hábitos y actitudes inculcados deliberada y acumulativamente pueden proporcionar los cimientos de nuevas culturas. Los Jesuitas, desde el caos de la educación medieval, deliberadamente crearon una cultura Europea más disciplinada e intelectual. La educación Montessori y Waldorf constituyen ejemplos nacientes de nuevas culturas que se están formando hoy.
  7. El actual sistema de educación controlado por el gobierno actúa como un estándar monopolístico con una participación de mercado superior que la que tiene el estándar Windows de Microsoft. A diferencia del estándar Microsoft, el estándar escolar del gobierno es forzado legislativamente y financiado coercitivamente.
  8. Sólo cuando este estándar dominante colapse es que comenzarán a aparecer las grandes innovaciones en educación.
  9. La libertad ha sido necesaria para la innovación en el mundo de las ideas, el mundo de la tecnología y el mundo del emprendedor. Si Galileo hubiera sido censurado más efectivamente, Newton y la física moderna podrían no existir. Si elgobierno hubiera regulado la invención de los instrumentos eléctricos en el siglo diecinueve, la “invención de la invención” de Thomas Edison, nunca habría aparecido. Si los emprendedores de la tecnología hubieran necesitado licencias del gobiernopara hacer su trabajo, Silicon Valley, la microcomputadora e Internet serían una pálida imagen de lo que son actualmente. De la misma manera la libertad educativa será necesaria para la innovación en educación.
  10. Sólo las organizaciones visionarias, diseñadas y construídas con un compromiso por una visión distintiva, pueden crearconsistente culturas distintivas que sean lo suficientemente poderosas para competir con la cultura adolescente definida porlos medios. Una visión distintiva, de largo plazo, sólo puede ser implementada voluntariamente. Los líderes visionarios, deben ser capaces de contratar, despedir y promover maestros y profesores, estrictamente sobre la base de su propia percepción de calidad.
  11. Los mercados proporcionarán esos bienes deseados por los consumidores.
  12. Los padres desean que sus hijos sean saludables, buenos, productivos y felices.
  13. En un mercado educativo libre habrá una demanda para las escuelas que puedan ofrecer una cultura más saludable.
  14. Los educadores innovativos, empleados por organizaciones visionarias, privadas, desarrollarán gradualmente versiones crecientemente más saludables y más positivas de cultura adolescente.
  15. La cultura de los pares, es una influencia más poderosa sobre los adolescentes que la de los propios padres. Corrientemente la cultura adolescente es el obstáculo más grande a la habilidad de los padres para criar bien a sus hijos. Por el contrario, una cultura adolescente positiva podría compensar muchas de las debilidades y defectos de una pobre y mala paternidad.
  16. La cultura por su propia naturaleza, produce “efectos vecinales” o externalidades, una vez que hayamos creado más fuentes de una cultura adolescente positiva, eso se desparramará hacia aquellos que originalmente no pagan por ello, o aún no lo eligen.
  17. La mayoría de nosotros, como adolescentes desarrollamos hábitos críticos; una cultura adolescente más saludable resultará en una cultura de adultos, más saludable.
  18. La “saludabilidad” debe ser construída en forma amplia; este análisis se aplica a toda característica cultural positiva.
  19. Acumulativamente, los efectos de largo plazo de un mercado competitivo, innovador para el bienestar adolescente, puedeproducir consecuencias culturales tan profundas, o más profundas aún que los efectos de largo plazo de la innovación tecnológica.
  20. Acumulativamente entonces, así como una innovación tecnológica ha tenido un impacto dramático sobre el estándar económico de bienestar, de la misma manera la innovación cultural tendrá un dramático impacto positivo sobre nuestro estándar de bienestar social, emocional y moral.

 

… Se ha dicho que la mayor invención del siglo diecinueve fue la invención de la invención. Si bien ciertamente ha habido invenciones con anterioridad al siglo diecinueve, los experimentadores y probadores, sólo en forma gradual han comenzado a ser conscientes y deliberados del acto de invención. Un magnífico punto de inflexión fue la creación por Thomas Edison de un laboratorio, específicamente para la causa de crear inventos.

… Las azarosas invenciones culturales que han tenido lugar, de alguna manera, en las culturas orientales y occidentales, son análogas a las ocasionales invenciones que caracterizaron a la sociedad occidental con anterioridad al siglo diecinueve. Por medio de la radical elección de la escuela, combinado con un reconocimiento consciente del poder y la importancia de crear nuevas culturas escolares, la mayor invención del siglo veintiuno puede ser la invención de nuevos modelos culturales que continuamente permitan al ser humano, adaptarse aún más efectivamente a un mundo de continuada destrucción creativa, permitiendo al mismo tiempo niveles más profundos de felicidad y bienestar para las personas de todas las razas, culturas, clases y habilidades.

 

 

En Conclusión *

En el Prefacio habíamos señalado que a fin que los emprendedores puedan resolver los problemas, necesitan tener acceso al “Entrepreneur’s Toolkit” (Caja de Herramientas del Emprendedor):

 

  •  Derechos de propiedad seguros y bien definidos.
  •  Libertad de contratación
  •  Ejecución oportuna, justa y confiable de los contratos.

Los emprendedores crean valor manifestando las visiones de un nuevo mundo en nuevas empresas, transformando inputs subvaluados en productos y servicios de valor para los demás. Por medio de la visión emprendedora, ellos literalmente crean valor de la nada, sino de su imaginación. Necesitamos proporcionar el acceso al Entrepreneur’s Toolkit, de manera que los diversos y desconocidos visionarios de todo el mundo, tengan las herramientas necesarias para transformar la visión emprendedora en una realidad de valor.

En cada una de nuestras tres áreas de interés, existe principalmente, de alguna manera un obstáculo diferente para una solución emprendedora de los problemas.

Con respecto a los problemas ambientales existe una ausencia de derechos de propiedad seguros y bien definidos necesarios para impedir la destrucción de los activos ambientales. Así, aquí es primaria, la creación de soluciones de propiedad privada a la tragedia del problema de lo comunes.

Con respecto a terminar con la pobreza global, las naciones son pobres en la medida que carecen todos los tres elementos de la Caja de Herramientas del Emprendedor. Aunque hay unas pocas excepciones, en una medida considerable, las naciones son ricas, en la medida que los gobiernos proporcionen la Caja de Herramientas del Emprendedor.

Con respecto a aumentar la salud, felicidad y bienestar, los obstáculos legales a la libertad de contratación, que incluyen leyes restrictivas de la innovación en educación, cuidado de la salud y formación de comunidades son la principal limitación en la aceleración del tránsito a la salud, felicidad y bienestar.

Debido a que hay continuada disputa sobre la validez de estas nociones, no obstante la evidencia en su favor, también proponemos el uso de los mercados de predicción, con seguimiento de reputación, como un enfoque emprendedor para el descubrimiento del conocimiento y la resolución de disputas sobre

Ver Cap. 11 “ Can Entrepreneurs Help Us Improve Our Understanding of the World? Michael Strong.

* Este texto es para hacer una presentación breve, pero comprensiva del enfoque que tiene el autor para intentar la solución de los problemas graves del mundo hoy.

Actualizado (Miércoles, 26 de Octubre de 2011 14:22)

La buena enseñanza

Martes, 14 de Diciembre de 2010 18:13 | Escrito por hemeroteca |  |  |

Colaboración del Profesor Miguel Pero, traducido por Silvia Usandivaras

Good Teaching: The Top 10 Requirements

 Buena Enseñanza: El Top 10 de los Requisitos

Por: Richard W. Leblanc, Doctor en Filosofía de la Enseñanza

Uno. La buena enseñanza es mucho de pasión como de razón. Se trata de motivar a los estudiantes no sólo a aprender, sinoenseñarles a aprender, y hacerlo de una manera que sea relevante, significativa y memorable. Es sobre el cuidado de su oficio,tener una pasión por él y transmitir esa pasión a todos, pero sobre todo, lo más importante, para sus estudiantes.

Dos. La buena enseñanza es acerca de la sustancia y tratar a los estudiantes como consumidores del conocimiento. Se trata de hacer su mejor esfuerzo para mantenerse en la cima de su campo, lectura de fuentes, dentro y fuera de sus áreas de experiencia, y estar a la vanguardia tan frecuentemente como sea posible. Pero el conocimiento no se limita a revistas especializadas. La buenaenseñanza es también cerrar la brecha entre la teoría y la práctica. Se trata de salir de la torre de marfil y sumergirse en el campopara hablar con, consultar con, ayudar a los practicantes y servir de enlace con sus comunidades.

Tres. La buena enseñanza consiste en escuchar, preguntar, ser sensible y recordar que cada alumno y cada clase son diferentes. Se trata de la obtención de respuestas y el desarrollo de las habilidades de comunicación oral en el estudiante más callado. Setrata de empujar a los estudiantes a superarse y, al mismo tiempo se trata de ser humanos, respetar a los demás y ser profesional en todo momento.

Cuatro. La buena enseñanza es no tener siempre una agenda fija y ser rígido, sino ser flexible, fluido, experimentar y tener la confianza necesaria para reaccionar y adaptarse a las circunstancias cambiantes. Se trata de obtener sólo el 10 por ciento de lo que se quería hacer en una clase y todavía sentirse bien. Se trata de desviarse con facilidad del programa del curso o exposición programada cuando hay más y mejor aprendizaje en otra parte. La buena enseñanza es acerca del equilibrio creativo entre ser un dictador autoritario, por un lado y un motivador por el otro. Los buenos maestros, dependiendo de las circunstancias, están migrando siempre entre estos polos. Ellos saben donde tienen que estar y cuándo.

Cinco. La buena enseñanza es también estilo. ¿Debería una buena enseñanza ser entretenida? ¡Por supuesto! ¿Significa esto que carece de sustancia? ¡No es una posibilidad! La enseñanza eficaz no se trata de estar bloqueado con las dos manos pegadas a un podio o tener los ojos fijos en un proyector de diapositivas, mientras se bate el tambor. Los buenos maestros trabajan el aula y a cada estudiante en ella. Se dan cuenta que ellos son los directores y que la clase es su orquesta. Todos los alumnos tocan instrumentos diferentes y con diferentes competencias. El trabajo de un maestro es desarrollar habilidades y hacer que estos instrumentos tengan vida como un todo coherente para hacer música.

Seis. Y esto, es muy importante, una buena enseñanza es humor. Se trata de ser autocrítico y no tomarse demasiado en serio. A menudo se trata de hacer bromas inocuas, sobre todo de uno mismo, de modo que se rompa el hielo y los estudiantes aprendan en un ambiente más relajado en el que, Ud. como ellos sean humanos con su propia cuota de errores y deficiencias.

Siete. La buena enseñanza consiste en cuidar, nutrir y desarrollar mentes y talentos. Se trata de dedicar tiempo, a menudo invisible, a cada estudiante. Se trata también de las horas ingratas dedicadas a la calificación, el diseño o rediseño de los cursos y la preparación de material para mejorar aún más la instrucción.

Ocho. La buena enseñanza se apoya en un liderazgo fuerte y visionario, y un muy tangible apoyo institucional de recursos, personal y fondos. La buena enseñanza se refuerza continuamente por una visión superadora que trasciende toda la organización desde profesores de tiempo completo a profesores de tiempo parcial, y se refleja en lo que se dice, pero más importante en lo que se hace.

Nueve. La buena enseñanza es acerca del aconsejamiento y soporte entre el profesorado senior y junior, el trabajo en equipo, y el ser reconocido y promovido por los pares. También, la enseñanza eficaz debe ser recompensada y la enseñanza pobre debe ser remediada a través de programas de capacitación y desarrollo.

Diez. Al final del día, una buena enseñanza es diversión, experimentación de placer y tener recompensas intrínsecas, como la fijación de los ojos con un estudiante en la fila de atrás y ver las sinapsis y neuronas que se conectan, los pensamientos que se forman, la persona cada vez mejor, y un esbozo de sonrisa a través de un rostro cuando el aprendizaje, de repente, sucede. Se trata de un antiguo estudiante que dice que su curso ha cambiado su vida. Se trata de otro que le dice que su curso fue el mejor que jamás ha tenido. Los buenos maestros practican su arte no por el dinero o porque tienen que hacerlo, sino porque realmente lo disfrutan y porque lo quieren. Los buenos maestros no se pueden imaginar haciendo otra cosa.

El Dr. Richard W. Leblanc es profesor asociado en la Universidad de York en Toronto. Póngase en contacto con él enrleblanc@yorku.ca.

Actualizado (Miércoles, 26 de Octubre de 2011 14:22)

Discurso de Steve Jobs en Stanford

 

Los seis sombreros para pensar de Edward De Bono

Los seis sombreros para pensar de Edward De Bono

Nuevas prácticas en RRHH

William Alexander: «Ya hay demandas de nuevas habilidades en los líderes»

El número uno de la práctica de Tecnología, Medios y Telecomunicaciones de Spencer Stuart llegó de Londres por sólo dos días para dar a conocer las nuevas prácticas en RR.HH.

Por Paula Urien | LA NACION

Domingo 10 de agosto de 2014 | Publicado en edición impresa, en: http://www.lanacion.com.ar/1717436-william-alexander-ya-hay-demandas-de-nuevas-habilidades-en-los-lideres

Tiene el mismo nombre que el flamante rey de Holanda. «Es gracioso cuando tengo que llamar a alguien allí, creen que los estoy cargando», dice Alexander, que pertenece al comité directivo de Spencer Stuart, una de las mayores consultoras, especializada en headhunting a nivel mundial, con sede en más de 50 localidades en los cinco continentes.

Se especializa en asignaciones de altos ejecutivos y directores en las áreas de tecnología, medios de comunicación y telecomunicaciones. A contramano de la nueva tendencia, que indica que hoy no es condición sine qua non tener un título universitario para ser un empresario exitoso, por lo menos en los mercados de IT, Alexander estudió Política, Filosofía y Economía en el Oriel College, de la prestigiosa Universidad de Oxford. El college fue fundado en 1326 y pronto cumplirá 700 años. También tiene un MBA en Insead.

-En los últimos días la Argentina ha sido noticia en los diarios del mundo por el default. ¿Qué impresión se lleva de este país?

-Tuve muchas reuniones con líderes, algunas uno a uno, y otras en grupos más grandes. Encontré un espíritu pragmático en nuestra área, que es tecnología, medios y telecomunicaciones. Hay gente muy capaz, entusiasta para comprender el impacto de las nuevas tecnologías en sus negocios. Entendieron cómo asegurar sus negocios en la Argentina para que puedan prosperar, liderar el mercado y reaccionar bien ante las nuevas fuerzas.

-Algo que nos preocupa es cómo van a afectar estos problemas a la marca país, la imagen que inversores tienen sobre la Argentina.

-Creo que la marca de un país viene de las compañías que están en el país. Hay que poner el foco en negocios que son innovadores, que brindan servicios interesantes y crean valor. Los inversores van a querer estar involucrados en estos negocios. No son tan importantes los países, sino los negocios que se generan en los países.

-En la Argentina hay gente muy innovadora y un mercado de personas que crean aplicaciones exitosas. ¿Hay oportunidades para ellos en el exterior?

-Nosotros vemos esta realidad. Por ejemplo en Silicon Valley hay mucha gente que creció en América latina y son ahora algunos de los entrepreneurs más exitosos. Si miramos las razones por las cuales estos líderes han tenido éxito, quizá se debe a la ambigüedad y los desafíos del mercado de América latina, que crea la resiliencia y la habilidad para pensar en cómo se pueden resolver las cosas de diferentes maneras y con recursos limitados.

-Estamos transitando una contracción de la economía, con empresas que no piensan en este momento en tomar gente, ¿sino?¿sino?todo lo contrario.

-Hay dos perspectivas en los hombres de negocios. Una por supuesto es la mentalidad de supervivencia. El segundo aspecto es que cuando se miran algunos de los negocios más interesantes en California, Alemania, China, muchos de ellos empiezan a ganar en el mercado con recursos muy limitados. Lo que hacen es buscar una oportunidad en particular y pudieron construir un servicio, muchas veces en la Web, con una inversión relativamente pequeña que crea valor y se convierte en un negocio mayor.

-Las comunicaciones en este país no están en su mejor momento.

-La tecnología y las comunicaciones están en constante movimiento, y uno de los desafíos del momento es comprender las nuevas maneras en que las personas interactúan con sus teléfonos, PC, tablets. Demandan más y más banda. Si se van a usar estos dispositivos por supuesto que se necesitan redes de nueva generación. Esto puede venir de distintas maneras. Sin duda lo que está sucediendo es que las personas están usando cada vez más aplicaciones en su vida de todos los días, en su trabajo, y eso va a demandar más capacidad. Todos los países deben mejorar su tecnología y moverse lo más rápido posible para crear la infraestructura que les permita a las tecnologías ser usadas lo más efectivamente posible.

-¿Hay oportunidades para gerentes y CEO’s en el exterior?

-Sí, por supuesto. Muchos de los proyectos que llevamos adelante para encontrar líderes en cualquier mercado tienen equipos que buscan en otros países. Es muy importante el hecho de haber trabajado en distintos países, esa es una credencial muy atractiva porque indica una capacidad de operar en distintas circunstancias y culturas.

-¿Uno de los grandes temas es el e-commerce?

-Sí. El e-commerce es sólo una parte de la actual evolución o revolución que se está realizando en términos de cómo consumidores y empresas hacen sus transacciones online con sus computadoras o teléfonos. Esto es cada vez más frecuente. Lo que se puede ver en otros mercados como América del Norte y Europa occidental es que se ha llegado a un punto de inflexión donde se nota una manera dominante en la que la gente compra bienes y servicios. Además hay valor que se puede crear a través de toda la información que se genera con esas transacciones, y medir así el compromiso entre clientes y proveedores. Esto es tan importante como la transacción en sí.

-¿Cómo impacta esta tendencia en el mercado de trabajo?

-Ya hay demanda de nuevas habilidades. Personas que comprenden las nuevas maneras de comprometerse con un empleador o con una marca, y la importancia de las redes sociales como Facebook, Twitter. Se necesita gente que sepa cómo usar esta información, cómo analizar la data extra que está siendo generada a través de las redes sociales, cómo las personas y las compañías están operando. Son personas con estas capacidades analíticas las que son cada vez más populares en todos los mercados. Y estos puestos van a tener cada vez más demanda porque hay cada vez más data generándose en el mundo. En este momento hay un billón y medio de personas que tienen un smartphone.

-Sería el procesamiento de datos.

-Lo que se puede ver en este momento es la gran conexión y la generación de información. Viene de diferentes fuentes: relojes de pulsera, un monitor de corazón, automóviles. Toda esa data necesita ser procesada y analizada para obtener la información necesaria para que las empresas puedan servir a sus clientes de una manera más efectiva. Las personas que tienen estas capacidades, las de ahondar en la cantidad de información que llega y procesarla, son premium.

-¿Y tendrán puestos cada vez más altos en las compañías?

-Hoy existen presidentes de marketing digital en varios mercados. En otras compañías hay un Chief Digital Officer (CDO). La pregunta clave es, ¿hay que crear estos nuevos roles y estos nuevos grupos, o los distintos gerentes deben tener la capacidad para comprender la importancia del mundo digital, la importancia de las diferentes formas de comprometer a los clientes, y la importancia de usar la data y el análisis de la data de distintas maneras? No necesariamente hay ni habrán nuevos puestos de trabajo. Quizás eso suceda a corto plazo. Pero en el largo plazo quizás existan los mismos puestos de trabajo, pero las personas necesitarán nuevas capacidades para tener una carrera exitosa.

-¿Qué sucede en estos mercados con la gente de alrededor de 50 años que es joven, pero que quizá se siente o está afuera?

-Anoche tuvimos una comida. Había algunos invitados que venían de compañías de e-commerce y otros de empresas más tradicionales, con años en el mercado, como bancos, retail, etcétera. Lo que se puede ver es que las compañías más tradicionales buscan incorporar talentos que comprendan las nuevas tendencias. Pero las empresas más jóvenes, pero de gran crecimiento, buscan acompañar su expansión contratando gente que incorpore más disciplina y procesos. Por lo tanto hay un movimiento de personas en ambas direcciones, porque el negocio ideal mezcla a la gente que es entrepreneur y con espíritu innovador con la de más experiencia que viene de compañías más grandes.

-¿Qué opina sobre la Generación Y?

-Esto ha sido un tema de conversación aquí, en Buenos Aires. Hay diversas maneras de comprar bienes, de encontrar información, de contratar servicios, pero el elemento de lealtad que estaba allí en el pasado, a una determinada marca o compañía, no tiene valor para la nueva generación. Pueden cambiar de una compañía a otra y no les importa. Esto obliga a los dueños de las empresas a ganarse esa lealtad todo el tiempo e innovar para asegurarse de que la gente quiera seguir comprando sus productos o trabajando con ellos. Una marca que ha estado en pie por 30 años no necesariamente se asegura la lealtad de los empleados ni de los clientes. Es un cambio que los líderes tienen que reconocer.

-¿Y la próxima generación, los Z que hoy son adolescentes?

-Crecimos en un entorno donde nos sentábamos con la familia a ver determinado programa de televisión un sábado a la noche y luego esperábamos una semana para mirar el siguiente episodio. Hoy para ellos la idea de esperar una semana para ver el siguiente episodio es completamente inaceptable. En el mundo Netflix hasta te podés pasar un fin de semana viendo un capítulo detrás de otro. Esa oportunidad de conseguir lo que se quiere en el momento en que se quiere marca a la nueva generación.

-¿Qué pasa si los hijos dicen no voy a estudiar una carrera, puedo tener el conocimiento que quiero en el momento en que quiero?

-Eso es fascinante. Eso es Spencer Stuart. Estamos con reuniones todo el tiempo con líderes de hoy y del futuro, y creo que algunos de los más excepcionales pueden haber dejado el colegio a los 16, pero recorrieron el mundo, fueron entrepreneurs y se sumergieron directamente en los negocios. Aprendieron cómo crear valor, cómo tener empatía con clientes, cómo dirigir a las personas, y pueden transformarse en líderes extraordinarios. Siempre ha habido entrepreneurs que vinieron de entornos no tradicionales. Hoy, con la habilidad de obtener información de lugares tan diferentes, quizá no sea una preocupación tan grande cuando nuestros hijos no van a la Universidad y no quieren seguir el camino estándar.

-Jamás hubiera pensado que Spencer Stuart habría ni siquiera mirado un CV sin carrera universitaria y máster.

-Hay tres cosas que buscamos. Una es qué han hecho las personas, dónde han tenido impacto, qué han producido. No necesariamente se tienen grandes logros por haber ido a la mejor universidad. La segunda es confusoconfusosu inteligencia analítica para la cual un título de una buena universidad sugiere que alguien es capaz. Pero el hecho de no ir a la Universidad no quiere decir que la persona no sea inteligente. Y la tercera es la llamada inteligencia social y la capacidad para relacionarse. Tener empatía y comprender el impacto de las acciones como líderes en otras personas. También entender las razones por las cuales las personas pueden estar objetando el hecho de hacer alguna cosa. Otro aspecto es aprender a ver las cosas de diferentes maneras, escuchar cosas nuevas, cometer un error y aprender a operar más efectivamente en el futuro. Ninguno es totalmente dependiente en una educación universitaria. ¿Viene?¿Viene?Las capacidades vienen de las experiencias que se obtienen y de las cualidades intrínsecas de las personas.

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