POR LUIS GARICANO, Publicado en Diario El País (España), el 23 de septiembre de 2012, en: http://economia.elpais.com/economia/2012/09/21/actualidad/1348225294_720111.html

La educación es una de las actividades que menos ha cambiado en la historia. Si Sócrates entrara hoy en una clase en unauniversidad o un colegio, vería, en los mejores casos, un profesor enfrascado en un diálogo socrático con sus estudiantes; en lospeores, un burócrata leyendo sus apuntes. En ambos casos, reconocería la actividad como la misma en la que él estabaenfrascado 2.000 años antes.

Internet ha tenido siempre el potencial de alterar esta situación, y una nueva empresa llamada Coursera (www.coursera.org) es laprimera realización de esta posibilidad. La empresa ofrece una plataforma para que universidades de primera línea mundial comoPrinceton, Columbia, Stanford o Penn puedan ofrecer cursos en línea de forma gratuita. Los 195 cursos disponibles cubren unespectro muy amplio: desde Programación en Python o Introducción a las Finanzas Computacionales hasta Machine Learning,Historia Universal desde 1300 o Improvisación de Jazz. Hay ejercicios, grupos de trabajo, exámenes y certificados. Los cursos de mayor éxito son seguidos por cientos de miles de estudiantes desde China hasta Ecuador.

 ¿Cómo capturarán las universidades de élite este valor si la enseñanza es gratuita? La clave son los certificados. Supongamos queStanford tiene 50.000 estudiantes en India, les hace un examen en junio y les da un certificado que garantiza que han hecho elcurso. Hewlett Packard o Google, cuando contraten en India, podrán verificar que un candidato es bueno y seleccionar a personas con este diploma. Si eso sucede, si los certificados son creíbles muestras de conocimiento, inteligencia y capacidad de trabajopara los empleadores, el modelo funcionará, porque los certificados habrá que pagarlos y harán el papel de señalización quepermite a las universidades ganar dinero.

Como en la música, los vídeos, etcétera, la irrupción de Internet va a suponer un incremento gigantesco del valor creado por la universidad, al permitir que todos puedan asistir a cursos de Stanford o Princeton. Pero también va a cambiar radicalmente la captura de valor y la organización del sector.

Primero, porque sabemos que en el mundo digital la propiedad es difícil de proteger, y circularán fácilmente copias gratis de los mejores cursos.

Segundo, porque permite incrementar de una forma brutal las economías de escala y, por tanto, los retornos se van a concentrar en las superestrellas. La analogía más clara puede verse en el entretenimiento. Sin televisión, todos los clubes de fútbol tenían seguidores, y un jugador un poco mejor llenaba un estadio un poco más grande y ganaba en proporción. Con la televisión, todos los aficionados pueden ser seguidores del mejor club, y si pueden ver a Messi, no hay razón para que vean fútbol de segunda. La consecuencia es que la diferencia entre lo que gana la estrella y lo que gana el siguiente se multiplica: la competencia en el mercado empuja el salario de Messi hacia decenas, o centenares, de veces el del otro, ya que es capaz de servir un mercado mucho mayor; incluso en términos absolutos, machacará al jugador de segunda fila, que se queda sin público. Este mismo efecto de cambio de la escala del mercado ha sucedido con las estrellas de la música y el cine con respecto a las de teatro de hace un siglo.

Este mismo efecto está, al menos en parte, detrás de los retornos económicos que consiguen los directivos de las empresas como Zara o Apple. El que dirige una pequeña compañía local, si se equivoca al elegir una funda roja para el teléfono que fabrica, quizá en vez de vender mil unidades vende cien, con lo cual la decisión cuesta varios miles de euros. El que dirige Apple, si se equivoca con la decisión de cambiar el conector del iPhone y pierde su mercado (como le ha sucedido por razones diversas a Nokia o a Blackberry), puede hacer perder miles de millones de euros a su empresa. Un directivo que tenga una probabilidad del 1% mayor de acertar vale, por tanto, decenas de millones cuando el mercado se hace tan grande, y el mercado empujará el salario hasta ese valor. Es decir, el tamaño del mercado multiplica el retorno marginal del talento.

Pues bien, lo mismo puede suceder con las universidades. ¿Por qué va alguien a sentarse en una clase cutre en Ecuaciones Diferenciales si puede seguir gratis la que se enseña en Stanford? ¿Estamos entonces aprendiendo a apalancar el talento de los profesores, de modo que dentro de poco tendremos al Messi de Cálculo, el Messi de Machine Learning, el Messi de Financial Engineering, etcétera, y los demás serán simples ayudantes de docencia que ayudan a resolver problemas?

Sin duda, para la enseñanza que es pura rutina y acomodación del profesor aburrido y nada inspirador que no hace más que leer sus apuntes, esto es un sustituto superior. Pero es dudoso que las universidades de segunda desaparezcan como consecuencia de este tipo de innovación. En primer lugar, porque habrá muchas cosas que requieren interacción. Las clases interactivas, socráticas, no se pueden replicar online fácilmente, como tampoco las redes sociales de amigos y contactos que uno adquiere en la universidad. Además, el ir a clase obliga y motiva a los estudiantes. Aprender, como el dejar de comer postre o ponerse en forma, requiere motivación, no solo un deseo abstracto. El estudiante necesita tener que venir a clase, tener al profesor encima, ver a sus amigos, trabajar… para motivarse. ¿Puede un modelo a distancia resolver este problema?

Dados estos dos obstáculos, quizá el modelo del futuro es un modelo mixto, en el que el profesor usa el curso de Stanford como libro de texto y luego se ocupa de complementar en clase con sus estudiantes sus dudas, etcétera. En este modelo, los estudiantes tienen la motivación e interacción real de la universidad, pero adquieren los conocimientos más avanzados del mejor docente. Esto no evita, sin embargo, la jerarquización de la universidad, que unos pocos centros de élite cubran (como en el fútbol) el mercado mundial y capturen la mayor parte de las rentas.

Lo que es indudable es que este modelo crea un valor enorme para sus usuarios. Piensen, por ejemplo, en cualquier chico (¡o adulto!) español espabilado, trabajador y motivado, pero desgraciadamente en el paro, que tiene una oportunidad única para aprender y formarse, desde su casa, y quizá así acceder a un mercado global en el que salir adelante sin esperar al fin de esta interminable crisis. Sufrimos los costes, pero también debemos aprovechar las oportunidades de este mundo globalizado.

Diario La Nación, Domingo 15 de julio de 2012 | Publicado en edición impresa

Congreso anual de Adrha

El perfil del líder, entendido desde la toma de decisiones

Expertos en neurología y Recursos Humanos analizaron las características de los jefes

Por Marilina Esquivel  | Para LA NACION

Más allá del desvelo por los salarios, el temor porque las negociaciones gremiales levanten temperatura y la preocupación de queel enfriamiento de la economía impacte más en el empleo, este año los profesionales en gestión de capital humano decidieron quelo urgente no debe desplazar a lo importante y, por eso, se reunieron para debatir sobre conducción gerencial.

Es cierto que el liderazgo es un tema considerado soft, pero la realidad es que de la visión de quien conduce una empresadepende su futuro, tanto en tiempos de crecimiento como de turbulencia.

Por eso, durante el IX Congreso Nacional de Gestión Humano de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (Adrha) sedialogó sobre el perfil de los líderes actuales, la toma de decisiones, la inteligencia colectiva y hasta del impacto del cerebro en elcomportamiento.

EL MUNDO DEL CEREBRO

La presentación que produjo más preguntas del público fue la de Facundo Manes, director del Centro de Estudios de la Memoria y la Conducta (Ineco). El neurólogo describió el impacto que el funcionamiento del cerebro tiene en la toma de decisiones.

«La anticipación, planificación y racionalidad llevan a pensar que la historia humana se manejó con la razón, pero eso no es así»,explicó Manes, y dio como ejemplo la falta de erradicación de la pobreza a pesar de existir los medios para hacerlo. La toma dedecisión no es un proceso lógico o racional, sino que está guiado por la emoción.

«El cerebro toma decisiones permanentemente, pero no puede procesar pros y contras para cada una de ellas, y por eso desarrollóun proceso de toma de decisiones automático que no llega a la conciencia y está basado en experiencias y emociones previas quecambian según el contexto», indicó Manes.

Diversos estudios prueban ese postulado. Durante la campaña de 2004 a la presidencia de los Estados Unidos se tomó a un grupo de ultrarrepublicanos y otro de ultrademócratas, y se les mostró videos en los que tanto George Bush como John Kerry incurrían en contradicciones.

Cada grupo justificó las incoherencias de su candidato y criticó las de su oponente. «Ninguno cambió su voto y cuando se estudió el funcionamiento del cerebro se vio que se activaban los centros emocionales y racionales, pero tenían preponderancia los primeros», dijo Manes.

Por otro lado, tomada una decisión, en el ámbito de las empresas dos de cada tres quedan sin implementarse, según un estudio del profesor de la Facultad de Management Sciences de la Universidad de Ohio, Paul Nutt.

¿Qué entorpece la toma e implementación de una resolución? Intentar imponer una solución en lugar de encontrar la mejor es uno de los motivos. «Hay una cuestión de egos y de puja para ver quién vende la mejor decisión», dijo Gastón Francese, director de Tándem Soluciones de Decisión. «Hay que trabajar en equipo y colaboración. Difícil para los egos», agregó.

En la misma sintonía, la preocupación por el consenso también complota contra una buena decisión. En su lugar hay que apuntar al acuerdo porque produce más compromiso.

INTELIGENCIA COLECTIVA

Otro concepto clave para la vida de las empresas es la interacción social. «Los grupos funcionan mejor que la gente de manera aislada. La mayor cantidad de conocimientos se produce en grupos. Y así como los seres humanos que rinden bien en determinada tarea intelectual también lo harán en otras, los conjuntos que trabajan bien en una tarea podrán abarcar otras con éxito aunque éstas no tengan mucho que ver entre sí», aseguró Manes.

LÍDERES SIN FRONTERAS

Para la española Susana Domingo, directora regional con base en Francia del Centro para un Liderazgo Creativo (CCL), el principal desafío para los líderes es crear una cultura de interdependencia, ya que son muchas las fronteras que surgen entre las personas. Las divisiones nacen del distinto grado de poder que tiene cada uno, las funciones que realizan, sus intereses, su demografía (nacionalidad, religión, raza, lengua, cultura, entre otras) y su ubicación geográfica. «Primero hay que reconocer que las fronteras existen. Es necesario marcar la singularidad de cada uno porque eso genera tranquilidad», aseguró Domingo.

En tren de borrar las divisiones, un buen ejercicio es crear intereses comunes entre las personas antagónicas. «Hay que apelar al poder de la integración y la convergencia. Se puede crear un club de ajedrez o de baile», ejemplificó, aunque también señaló que hay que plantear retos comunes en el trabajo.

Para Carlos Aldao Zapiola, titular de la consultora de estudios estratégicos laborales homónima, la fórmula de liderazgo es sencilla. «Hay que ser coherente y respetado».

«Somos la sumatoria de lo que cada uno de nuestros jefes fueron dejando en nosotros y somos el ejemplo imitador o todo lo contrario», dijo, para remarcar la responsabilidad de los líderes, Alejandro Melamed, vicepresidente de Recursos Humanos para la región Sur de Coca-Cola.

Además de tener un interior íntegro y puro, un buen líder se distingue por sus habilidades comunicacionales, justamente porque es una capacidad que escasea. «Debe generar contextos saludables en la empresa», describió Melamed a la hora de pensar a un líder actual. «Hay que empezar a hablar más de la sustentabilidad de las personas. Si no están bien no podrán dar lo mejor de sí. Además, el buen líder se destaca por lo que sabe, pero también por reconocer lo que no sabe.»

Intuición, sensibilidad, capacidad de aprendizaje y de ejecución también forman parte de su perfil.

A modo de ejemplo, Paula Marra, directora de Los Grobo, grupo del sector agrícola, dijo que antes, el productor agropecuario decidía todo, pero después necesitó especializarse porque había que tomar diversas decisiones, como por ejemplo cotizar en la bolsa de futuros o elegir un paquete tecnológico a implementar.

«A medida que crecimos, los proveedores se fueron transformando en empresas que trabajan en red y tienen vínculos multilaterales entre sí. Para que esto funcione, hay que compartir visión y confianza. La mejor manera de resolver tensiones es charlar en reuniones y en otros ámbitos con la meta de construir».

Wiki o el nuevo trabajo en equipo

Publicado en Diario La Nación, Sección Economía y Negocios: Sábado 6 de noviembre de 2010  

Empleados y empresas comparten datos en la Web

En estos días por las redes sociales circulan opiniones, gustos, intereses y contenidos de lo más variados. Libremente, los usuarios aportan ideas en un perfil que puede ser de un particular o de una empresa.

Tal vez, el caso más emblemático es Wikipedia, la enciclopedia de contenidos libre, creada por Jimmy Wales en enero de 2001, que en la actualidad concentra más información que la Enciclopedia Británica. La producción de contenidos, generada por usuarios en forma desinteresada, se denomina «wiki».

Esta modalidad de aportar ideas y conocimiento ha generado una tendencia que tomaron diversas empresas y la canalizaron en el llamado «trabajo wiki». Consiste en un espacio en el cual los empleados pueden volcar libremente sus conocimientos para, por ejemplo, resolver un problema. Los espacios pueden ser puertas adentro de la compañía o abiertos a la comunidad.

Según Mario Balzarini, de la consultora Auren, «hay que tomar conciencia de esta fuerte tendencia, dado que esto no es una moda, es una movida que implica a la economía y la sociedad».

Algunas experiencias

InnoCentive es una red social de científicos. La mantienen grandes empresas que, de forma anónima, plantean un problema para que sus miembros aporten ideas para llegar a la mejor solución.

Aquellos que la aporten tienen un premio que oscila entre los 10.000 y 100.000 dólares. Recientemente, el fabricante de juguetes Lego lanzó una convocatoria para crear su próxima generación de productos robóticos.

Otro ejemplo es el del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, por sus siglas en inglés), que ofrece clases abiertas preparadas por sus profesores. «En un principio se pensaba que generar una comunidad de este tipo iba a hacer bajar la cantidad de alumnos. Por el contrario, se mantiene en los años y el sitio recibe un millón de visitas. Profesores y alumnos comparten el conocimiento», dice Balzarini.

IBM también generó una red interna en la cual los empleados, sin importar su sector o lugar de trabajo, pueden aportar ideas a diferentes problemas.

Pero tal vez el caso emblemático sea el de la minera canadiense Goldcorp, que creó una red abierta mediante la cual ofreció una recompensa de US$ 75.000 para las personas que pudieran encontrar oro en sus más de 225.000 kilómetros cuadrados. Previamente, la empresa dio los datos necesarios sobre el negocio, incluida la información geológica recopilada por la compañía desde 1948.

El resultado fue sorprendente. Los participantes localizaron 110 objetivos en los cuales era probable que hubiera oro. Más de la mitad no habían sido identificados por la minera, y el 80% terminó produciendo grandes cantidades de oro. Este proceso de colaboración ahorró a la empresa tres años de prospecciones.

Antes de la Web

Con la utilización de estas redes sociales, el management se ve sustancialmente modificado. La experiencia muestra que las personas se autoorganizan e incluso corrigen los desvíos que se pueden producir en la generación de contenido. «Los que llamamos de la Generación Y traen esta cultura innata. El líder actual, formado en una estructura jerárquica y cerrada, va a tener que cambiar», asegura Balzarini.

Pero las redes sociales también se presentan como una poderosa herramienta para el área de recursos humanos en el momento de identificar talentos, tanto dentro como fuera de la compañía. «El individuo se acabó, ahora hay que pensar en los grupos, sin volver al modelo jerárquico», dice el consultor de Auren.

Se podría pensar que esta forma de trabajo es nueva y producto de la tecnología, pero existen algunas experiencias que demuestran que no es así. Una pertenece a las redes de proveedores de las industrias metalmecánica y automotriz. «Son verdaderas comunidades donde todo se comparte para hallar la mejor solución», observa Balzarini. Otra son los grupos CREA, mediante los cuales los productores agrícolas comparten su conocimiento y experiencias con el resto de los asociados.

La diferencia entre éstas y las redes actuales es que las últimas se ven potenciadas por el uso de Internet, que permite una colaboración a nivel global. «Lo importante no es la tecnología. Hoy es de esta manera, pero mañana puede cambiar el soporte. En realidad, el tema es compartir el conocimiento en pos de un bien común, y esto significa modificar el paradigma de trabajo actual», finaliza Balzarini.

Sofia Corral
LA NACION

Compartir información, intercambiar experiencias y dar a conocer proyectos: las wikis , espacios virtuales que permiten crear colectivamente documentos, ahora también se utilizan en el mundo corporativo.

En Internet abundan los espacios colaborativos, desde Wikipedia, la enciclopedia online más conocida del mundo, hasta iniciativas personales. Esa tendencia es replicada por algunas compañías, como Grupo Telefónica y Nokia, que intentan mantener a sus colaboradores informados e involucrarlos en iniciativas globales.

En 1995, Ward Cunningham desarrolló el concepto y publicó la primera wiki , que en hawaiano significa hacer las cosas bien y rápidamente. Este tipo de espacios pueden ser públicos o privados.

«Las wikis mantienen la filosofía de la Web 2.0: son trasversales, no jerárquicas y las buenas ideas van subiendo por el consenso. Los aportes de los participantes son consensuados con y por los aportes del grupo. Debe haber siempre un porcentaje de coparticipación activa de un cierto número de los miembros», explica Ernesto van Peborgh, director de El Viaje de Odiseo, agencia de comunicación especializada en marketing online .

La honestidad, la transparencia y la colaboración colectiva son las tres condiciones esenciales para que este tipo de espacio virtual funcione adecuadamente, según Van Peborgh.

El Grupo Telefónica lanzó este año una wiki . El objetivo es compartir prácticas de trabajo, transmitir experiencias y resolver inquietudes que se presentan en el día a día laboral.

El proyecto, liderado por Yamil Salinas, alcanza a más de 60.000 colaboradores de América latina y España. «Lo que permite la herramienta es conectar a muchas personas con un mismo tema. Es muy útil. Automáticamente se genera una retroalimentación entre unos y otros», explica Salinas.

Generar artículos, la meta

Según el especialista, en la actualidad, ya se registraron más de 2600 usuarios y se han recibido cerca de 80.000 visitas. Además, se publicaron 2121 artículos y posee 1640 páginas de contenido.

La gestión del contenido es sencilla. El empleado, una vez registrado, puede crear nuevos artículos, modificar los existentes y enlazarlos con otras páginas o webs para aportar mayor valor a la información. Los trabajadores son los que aportan y revisan el contenido.

«En general los usuarios latinos son mucho más participativos y más abiertos. Tienen menos barreras para la participación. Los temas que más se tratan son los referidos a productos y también a reseñas de equipos. Para muchos es una vidriera de proyectos ya que pueden comunicar en qué iniciativas están trabajando», opina Salinas.

Para el referente de la wiki de Telefónica, estas herramientas también son una forma de detectar talento. «Muchas veces, comenzás a notar que alguien brinda consejos o tiene mucho conocimiento sobre una temática especial. De esta manera, queda en evidencia que es un experto y hasta el momento no se sabía», asegura.

Otra empresa que en la actualidad les dio el visto bueno a las wikis es Nokia. La empresa finlandesa fomenta a nivel mundial, desde hace cinco años, el intercambio de ideas de proyectos. Los colaboradores pueden editar archivos, actualizar calendarios y comunicarse por medio de este espacio.

Por su lado, Aldo Leporati, managing director de Porter Novelli, explica que este tipo de espacios son ideales para trasladar el trabajo offline al mundo virtual. «Las wikis son un gran depósito de información», explica Leporati, especialista en social media .

¿Esto recién comienza? «Es difícil decirlo, apenas se están haciendo las primeras pruebas, se necesitan mucho esfuerzo y compromiso. Hay mucho de prueba y error y de confiar en la comunidad», concluye Van Peborgh.

Eso sí, antes de que las wikis sean aceptadas masivamente por las corporaciones parece ser que ya está disponible una herramienta digital superadora, una suerte de espacio virtual que une problemas empresariales con ideas innovadoras. Algo así como un Mercadolibre.com, pero en lugar de comercializar productos, vende creatividad.

Artículo publicado en El Cronista Comercial, 12/11/2010

“La psicopatía se manifiesta en el 3% de la población. Sobre la base de una población de 40 millones, serían 1,2 millones de psicópatas”, afirma Hugo Marietán en las primeras páginas de su nuevo libro “El jefe psicópata” novedad editorial de Libros Del Zoral.

Pero, ¿Que és la psicopatía?. En un intercambio de correo electrónico, el reconocido psiquiatra y escritor nos aclara que:

- No es una enfermedad, sino una manera de ser. Es un tipo de personalidad. El psicópata comprende sus acciones y puede dirigir sus conducta, sabe qué hace y porqué lo hace. Responde su conducta psicopática a satisfacer sus necesidad especial, de poder, por ejemplo.
- ¿Cómo fue la génesis de este proyecto?
- El proyecto se originó por una entrevista que me hicieron en 2009, sobre la psicopatía y los políticos. Las clasificaciones de los distintos tipos de jefes es una investigación personal, sustentada en estudios de personalidad y en el DSM IV (Manual internacional de clasificaciones psiquiátricas).
-¿De qué trata la investigación?
-Hice una descripción sobre la estructura del poder, los conceptos básicos sobre psicopatía, la psicología de los que están bajo las órdenes de jefes, las características de los jefes comunes, y luego la de los psicópatas y su incidencia social en la política de varios de ellos en la historia argentina. Hay perfiles y ejemplos de ciertos personajes como Sarmiento, López Rega, Menem, Firmenich, Massera y más actualmente Néstor Kirchner.
- Usted clasifica a los jefes en autocrático, extravagante, hipomaníaco, pasivo agresivo, psicópata.. ¿Cuál es el estilo más peligroso?
- Desde luego que el más perjudicial es el psicópata, ya que cosifica a las personas y al carecer de empatía (no poder colocarse en lugar del otro) puede hacer mucho daño. No tiene miramientos de ningún tipo cuando tiene que tomar decisiones que lo favorecen, aunque perjudique a muchos.
 - La tapa del libro tiene impreso una reproducción del cuadro “Saturno devorando a un hijo” del pintor Francisco de Goya. ¿Un jefe psicópata devora metafóricamente a sus mandados?
-Es una imagen que propuso el editor. Es que el psicópata es como un depredador y elimina a todo aquél que se interpone a su paso hacia el poder.

Bernardo Kilksberg Para LA NACION

Buscar información es buen negocio

En la Web hay datos útiles para las empresas pero que están desordenados; IBM hizo un método para rastrearlos

Domingo 5 de diciembre de 2010 | Publicado en edición impresa Diario La Nación

Sofia Corral, Enviada especial

LAS VEGAS.- Un consumidor publica un video en YouTube y realiza una crítica de un producto. Otro opina en Twitter y decide enviarun mail al área de atención al cliente. Para las empresas esa información es muy valiosa. Significa la oportunidad de revertir unaimagen e incluso de mejorar la calidad de su servicio. Pero no es fácil llegar a ella: el 80% de los datos se presentan de formadesestructurada. Reunirla y analizarla marcará la diferencia.

Este tema fue parte de la agenda del encuentro organizado por IBM en esta ciudad. El miniestadio del hotel Mandalay Bay, concapacidad para 10.000 personas, fue el punto de encuentro para la edición 2010 de la conferencia «Information on Demand».

Un grupo de percusionistas subió al escenario y marcó el inicio de la jornada. La firma tecnológica hace tiempo que apuesta al área del software y específicamente al Business Analytics (BA). ¿El objetivo? Ayudar a las empresas a optimizar resultados, ganar mercado e innovar. Para ello, adquirió 24 compañías dedicadas al análisis de mercado en los últimos cinco años, lo que implicóuna inversión de $ 14.000 millones de dólares.

Desde estudiar el comportamiento de un consumidor hasta identificar un fraude en tiempo real o prevenir heridas de guerra de un soldado (ver recuadro). Todos ellos tienen algo en común: el comportamiento puede predecirse gracias a las aplicaciones queofrece BA.

Para hablar de la importancia que tiene este tipo de software el primero en hablar al público fue Robert Leblanc, vicepresidente senior de Middleware Software de IBM.

Sus comentarios fueron contundentes: uno de cada tres gerentes toma decisiones sin tener la información necesaria y el 50% de los encuestados enfrenta su día laboral sin tener acceso a datos fundamentales. A partir de este comentario el especialista fundamentó la necesidad de los líderes de contar con herramientas que aporten valor a su gestión. Y fue por más: «Esta década estará marcada por la inundación de datos. Para 2020 se espera que haya 35 zettabytes de información», asegura Le Blanc.

Afirma que en la actualidad las empresas están viviendo una explosión de información, y el gran problema es que las organizaciones no lograron alinearse. En pocas palabras, quienes toman decisiones no cuentan con la información en el momento que se necesita.

¿Prioridades? Gestionar una agenda. «En segundo lugar, hay que asegurarse que los datos sean precisos y relevantes. Por último, hay que trabajar para analizar los resultados», concluye

Nota publicada en Revista Mercado. LUN 07 FEB 2011

http://www.mercado.com.ar/nota.php?

Para empresas y organizaciones grandes que actúan en el presente, complejo clima de negocios, analizar ciclos de vida –el efecto de un producto en el entorno- y planear en consecuencia ya no se limita a presentar informes internos, balances, etc.

 Ese proceso, por el contrario, debe integrarse apropiadamente a las prácticas de gestión. Particularmente, porque la sociedad contemporánea les pone precio a la contaminación, vía topes, canje de emisiones y otros métodos que se encaran en Europa occidental pero, todavía, no cristalizan en Estados Unidos, Asia oriental o Latinoamérica. De un modo u otro, el sector privado va descubriendo que analizar ciclos de vida reduce desechos, ahorra costos y lo prepara para regulaciones más duras.

Jóvenes poco formados para trabajar

En la ciudad de Buenos Aires, sólo 5% de las empresas cree que los nuevos trabajadores están bien preparados; expertos alertan que faltan conocimientos prácticos

Domingo 08 de mayo de 2011 | Publicado en edición impresa La Nación

 Marilina Esquivel 

Para LA NACION
Escasa preparación de los jóvenes y falta de personal calificado. Según dos recientes encuestas entre empresas, estas carencias se profundizan cada vez más en el mercado laboral, lo que limita las posibilidades de crecimiento de los negocios y genera la necesidad de repensar la capacitación que se da a los nuevos empleados.

El 5% de las firmas radicadas en la ciudad cree que los jóvenes de entre 15 y 29 años están muy o bastante preparados para el trabajo. Ese sorprendente resultado se desprende de un sondeo realizado a fines del año pasado por la Dirección de Políticas de Juventud del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires (GCBA).

Por otro lado, el International Business Report de la consultora Grant Thornton informa que el 37% de los empresarios locales cree que la falta de personal calificado cercena su crecimiento. También mencionan otros problemas, como la escasez de financiamiento a largo plazo, el costo de financiamiento, y la burocracia y las regulaciones.

«La escasez de financiamiento a largo plazo produce muchas complicaciones para las empresas que deben destinar recursos propios para desarrollar su infraestructura y expandir sus negocios. Pero sorprende más el incremento tan pronunciado que tuvo la percepción de los empresarios sobre la escasez de mano de obra calificada», señala en el informe Arnaldo Hasenclever, managing partner de Grant Thornton.

Jóvenes desorientados

El GCBA entrevistó a 200 responsables de RR.HH. de empresas radicadas en la ciudad. Las tres cuartas partes de ellas salieron al mercado a buscar personal joven en los últimos meses y volvieron con estas ideas: el 40% dice que a los jóvenes les falta formación práctica, el 28% cree que desconocen el mundo laboral y carecen de competencias profesionales, y el 22% señala que los chicos deberían desarrollar mejores habilidades personales y mejorar su conocimiento sobre el funcionamiento interno de las empresas.

«El sector privado se fija bastante en lo soft , como la responsabilidad, el manejo del tiempo, el pensamiento crítico y la puntualidad. En varias entrevistas laborales las empresas tuvieron una impresión negativa», indica Francisco Quintana, director de Políticas de Juventud del GCBA.

Ana di Gianni, titular de la consultora Start, corrobora esa impresión: «Hasta los 25 años vemos que a algunos jóvenes les cuesta reconocer que no saben. Es lógico que un chico que apenas empieza carezca de algunas habilidades, pero si la educación lo preparó bien va a poder aplicar los conceptos a la práctica. Lo que pasa es que muchos no tienen ideas claras y las aplicaciones fallan», señala.

El problema de la formación es claro en el sector de tecnología, donde muchos jóvenes tentados por buenos puestos de trabajo acortan su estada en la universidad o directamente eligen carreras más cortas. Se da una paradoja: la creación de tecnicaturas y cursos cortos que se pensaron como soluciones a la falta de profesionales de la industria terminan complicando a algunas empresas, que ahora deben completar la formación de los jóvenes.

«Nos encontramos con pocos profesionales», admite Natalia Matteis, gerente de Recursos Humanos de Everis Argentina, consultora tecnológica que tiene alrededor de 470 empleados y el año pasado tomó en promedio unas 20 personas por mes. «Una carrera universitaria brinda más que el aspecto técnico -continúa-. Ayuda a entender qué es trabajar en una empresa, las posibilidades de crecimiento, cómo se aprende día a día y cómo se gestiona un proyecto integralmente. Son valores que hoy escasean.»

No terminaron la escuela

¿Qué piden las empresas a los jóvenes? El 86% exige conocimientos informáticos y valora que hayan llegado lejos en sus estudios. «Se pide que al menos tengan el secundario completo. La mitad de los jóvenes que no consigue trabajo no terminó la escuela. Por el contrario, sólo el 6% de los que terminaron sus estudios universitarios están desocupados», indica Quintana. El 34% de los jóvenes porteños estudia y trabaja, el 28% sólo trabaja, el 26% sólo estudia y el 12% restante no estudia ni trabaja.

En cuanto a la capacitación, el 48% de los responsables de RR.HH. considera conveniente apoyar las temáticas de informática en general. En segundo lugar, mencionan la formación en administración.

El 45% de las compañías pide experiencia, lo que produce un desfase entre la oferta y la demanda. Es un requerimiento que deja afuera a parte de la población joven: el 16% de los jóvenes de la ciudad están desocupados (98.057 personas), y entre ellos tres de cada diez opina que su situación se debe a la falta de experiencia. El 27% cree que está desempleado por la exigua oferta de puestos.

Esta situación genera una nueva tendencia, según Quintana. «Esta generación está dispuesta a asumir altos niveles de precarización laboral si puede acumular experiencia. Algunos jóvenes ven como un lujo esperar el mejor trabajo para ellos porque a medida que pasa el tiempo sienten más presión. Prefieren resignar condiciones de contratación, vacaciones y horario para poder mostrar un mejor CV», asegura.

Di Gianni advierte que las organizaciones deberán acostumbrarse a recibir candidatos con un nuevo modelo mental y deberán aprender a evaluarlos. «Sigue habiendo jóvenes con potencial de líder y habilidades interpersonales como de trabajo en equipo que se destacan, pero también cada vez más llegarán personas con compromiso relativo, que querrá preservar su tiempo personal y que a pesar de su aparente seguridad tienen mucha ansiedad», indica.

En materia de formación práctica, las empresas seguirán cubriendo espacios. La falta de capacitación las lleva a aumentar sus presupuestos para dar más formación interna y a replantearse metodologías. «Ya no nos ligamos tanto al curso externo en consultora sino a la capacitación en el lugar de trabajo y el elearning. También es importante la cercanía de tutores», señala Verónica Parodi, jefa de Empleos de Alicorp, empresa de elaboración de productos industriales, de consumo masivo y nutrición animal.

No todo es negativo: para lograr establecer un nuevo vínculo, como nunca antes las empresas se enfrentan a jóvenes apasionados por las nuevas tecnologías, deseosos de desafíos, ávidos por comunicar sus ideas, creativos y con la desfachatez necesaria para no temer equivocarse al aprender.

PROBLEMAS
Falta práctica

El 40% de los entrevistados por el Gobierno de la Ciudad respondió que a los jóvenes les falta formación práctica. El 28%, que desconocen el mundo laboral y les faltan competencias profesionales.

Trabas al desarrollo

Un informe de Grant Thornton pone de relieve que el 37% de los empresarios locales cree que la falta de personal calificado impide su crecimiento.

Artículo publicado en Revista Mercado on line, 28/04/2011

http://www.mercado.com.ar/nota.php?id=368493

La gente habla mucho sobre equipos, o trabajar en equipos, pero pocos entienden cómo crear la experiencia del trabajo en equipo o cómo desarrollar un equipos eficaz.

Pertenecer a un equipo, en su sentido más amplio, es un resultado de sentirse parte de algo más grande que uno mismo. Tiene mucho que ver con su comprensión de la misión o los objetivos de su organización.

En un ambiente orientado hacia el trabajo en equipo, usted contribuye al éxito general de la organización. Usted trabaja con colegas de la organización para generar esos resultados. Aunque usted tenga una función específica y pertenezca a un departamento específico, está unido a otros miembros para lograr los objetivos generales. Lo que impulsa sus acciones es el cuadro grande; su función existe para servir a ese cuadro grande.

Es preciso diferenciar este sentido general del trabajo de equipo de la tarea de desarrollar un equipo eficiente que es formado para lograr una meta determinada. La gente suele onfundir los dos objetivos . Por eso es que muchos seminarios, retiros y actividades son vistos como un fracaso por sus mismos creadores. Los líderes no lograron definir el equipo que querían crear.

¿Qué tiene que haber para evitar el fracaso?

Expectativas claras: El ejecutivo debe comunicar claramente sus expectativas con respecto al desempeño del equipo y los resultados esperados. Los miembros del equipo deben comprender por qué se crea el equipo.

Contexto: Los miembros del equipo deben comprender por qué están integrando un equipo. Cómo la estrategia de recurrir al equipo va a ayudar a la organización a lograr esos objetivos que ya se han comunicado. Deben definir la importante ddel equipo que integran para el logro de las metas de la empresa y dónde es que su trabajo encaja en el contexto total de las metas, principios, misión y valores de la organización.

Compromiso: ¿Los miembros del equipo quieren participar en èl? ¿Sienten que la misión de ese equipo es importante? ¿Creen que su servicio es valioso para la organización y para sus propias carreras? ¿Creen que sus habilidades van a crecer y desarrollarse en el equipo?
Competencia: ¿El equipo siente que tiene a la gente adecuada como participantes? ¿Que sus miembros tienen el conocimiento, habilidad y capacidad para encarar los temas para los cuales se formó el equipo? En caso contrario, ¿tiene acceso a la ayuda que necesita?
Control: El equipo debe tener suficiente libertad como para sentir que cuenta con autoridad para cumplir con su misión. Al mismo tiempo, los miembros deben comprender sus límites. Hasta dónde pueden perseguir soluciones.

Susan M. Heathfield,
About.com Guide