El videocurrículum se impone como un buen complemento del CV tradicional

En general es presentado por profesionales de la Generación Y en el campo de la comunicación y el diseño

Por Marilina Esquivel  | Para LA NACION, Domingo 14 de octubre de 2012 | Publicado en edición impresa

¿Un canal para conocer mejor a los candidatos o una trampa de aburrimiento mortal para los selectores? El video CV puede ser ambos. Se trata de la presentación de un candidato mediante un video que se puede subira la Web (en YouTube bajo «video curriculum» aparecen casi 8000 resultados), a portales de empleo o enviardirectamente a una empresa o a consultoras de selección.

En la Argentina su difusión es bastante tibia. Varios consultores coincidieron en que reciben muy pocaspresentaciones filmadas, pero estiman que su uso irá en aumento como una herramienta más que se sumaráal CV tradicional y a las entrevistas personales y por videoconferencia. Por eso, quien quiera producir un video CV debería tener en cuenta algunos consejos para evitar errores muy comunes.

Uno de los deslices más usuales es extenderse demasiado. El selector mirará varias presentaciones y notendrá tiempo, paciencia ni atención suficiente para escuchar largas historias de vida. En YouTube hay un buenejemplo: la primera imagen del video de un economista español es una silla vacía a la que él se acerca. Pierde10 segundos hasta que empieza a hablar y cuando lo hace explica la razón de ser de un video CV y luegorecuerda sus orígenes como pastor en el campo. Su presentación dura casi cuatro minutos cuando lasugerencia de los expertos es que ronde los 60 segundos.

Valeria Lonati, gerenta de Selección de Randstad Argentina, señala que algunos videos duran hasta cincominutos. «Un CV digitalizado puede ser leído en segundos, sobre todo cuando los mismos están estructuradosde tal manera que permiten ver la información rápidamente», explica Lonati. En cambio, en el video CV unodebe ver el video entero para darse una idea de quién es el o la postulante y si va para la búsqueda. «Yo lo veocomo un buen complemento, una vez que se hizo el primer filtro, no antes», opina Gabriel Deak, director dePiroska, Deak y Asociados.

Se debe cuidar la vestimenta, la postura y los gestos. Días atrás, un director de una importante consultoraconfiaba que una candidata a gerencia comercial de un banco perdió una gran oportunidad por presentarse a laentrevista con el empleador vestida de manera inadecuada. «Fue una sorpresa porque yo ya la había visto yestaba bien. Además tenía todas las habilidades buscadas. El día de la presentación no eligió ropa quecoincidiera con el puesto. La minimizaba. Hay que entender qué requiere el puesto», explicó el consultor.

La misma recomendación vale para un video CV. «Los candidatos deben entender la estética adecuada paracada posición, y si conocen la empresa a la que postulan pueden hacer una customización más precisa aúnacerca del grado de formalidad o informalidad propio de la cultura de la organización a la que aplican», sugiereDeak. Mirar a la cámara, no bajar el mentón y elegir ropa que no se funda con el fondo son algunos consejosbásicos.

La formalidad e informalidad del ambiente también puede variar dependiendo de la empresa a la que se envía el video CV, aunque si se trata de una filmación para ser enviada a diferentes empresas, la seriedad sincontracturas es la recomendación. Se aconseja evitar encuadres de video con escenas muy dinámicas pordetrás y además, elegir lugares cerrados silenciosos y sin música de fondo. Hay que evitar la presencia deterceros que con su diálogo o aparición interfieran en el propósito del video como, por ejemplo, que aparezcanmascotas», dice Ricardo Wachowicz, presidente de Bayton Grupo Empresario.

También, la calidad es fundamental y eso implica que el sonido sea nítido, sin cortes ni ecos, y la imagen,clara. El lugar debe estar bien iluminado sin luces y sombras abruptas. En muchos casos se utilizanherramientas gráficas combinadas con el video. Martín Farcuh, gerente de Selección de Guía Laboral, recuerdaimprimir el nombre y contacto del candidato en el video. Sin embargo, se desaconseja sobreimprimir todo el video con datos que confundan al selector. Un video de baja calidad no recibirá mucha atención.

El video CV sirve para que el candidato pueda demostrar capacidades que quedan más ocultas en el CVescrito. Sebastián Alí, CEO de Castinglaboral.com (un sitio para candidatos y empleadores que brinda latecnología para dejar videos CV), dice que con esta herramienta se puede ver «la frescura, naturalidad,impronta, dicción, presencia» del candidato. Otra ventaja es que se puede comprobar fehacientemente lahabilidad con el idioma.

Claves para redactar el primer currículum

Debe ser prolijo, medido, con la información necesaria y algún diferencial que distinga al postulante de losdemás; consejos para que resulte exitoso

Por Paula Urien  | LA NACION, http://www.lanacion.com.ar/1170727-claves-para-redactar-el-primer-curriculum

Un currículum es como una huella digital laboral. En un pantallazo allí está todo: estudios, posgrados, logros,expectativas.

La premisa es venderse, muy bien, en pocas líneas. Hay que recordar que el objetivo no es lograr el trabajo,sino llegar a la entrevista. Es decir, pasar por el primer filtro y llegar al cara a cara con la persona que va aanalizar si habrá una segunda entrevista, o no.

Para esto, es importante que el CV contenga un diferencial, algo que distinga al postulante de los demás. «Puede ser una medalla de oro en la facultad, un trabajo de voluntariado, excelente nivel de inglés o ser elcapitán de un equipo deportivo», explica Alfredo Di Bernardi, director de Liderar Consultores .

Para Matías Ghidini, gerente de la consultora Ghidini-Rodil , otro diferencial es en cuánto tiempo se realizó lacarrera, y a qué edad se recibió el postulante. Algo para recordar si es que todavía se están cursando losestudios universitarios.

Y, por supuesto, nada de faltas de ortografía. La competencia es mucha y una palabra mal escrita quitachances.

María Mirta Pascuali, gerente de la consultora Valuar , recomienda este modelo para un CV Junior (verdocumento relacionado) . «Hay que recordar que un CV es un resumen y no una biografía. Sin embargo, quesea corto no quiere decir que le falte información», dice Pascuali. En general, una hoja es suficiente. Máximo, dos.

«El CV es una extensión de nosotros y habla de nosotros cuando no estamos. Debe ser comprensible, prolijo,claro y atractivo visualmente,» apunta. Conviene usar una tipografía estándar, y no armar todo en un bloque de texto.Y un consejo: no usar superlativos de autoalabanza comolideré exitosamente.

Paso a paso

Encabezado: datos personales: nombre y apellido, domicilio, teléfonos de contacto (particular y celular), mail,fecha de nacimiento, estado civil.

Foto: se puede incluir, o no. Si se decide anexarla, es importante que sea una foto especialmente sacada parala ocasión, y no un recorte de una foto con amigos, por ejemplo.

Perfil y objetivo profesional: se trata de una descripción breve de lo que se es profesionalmente, y de lo quese desea ser. Por ejemplo, Soy un profesional del área de márketing con 5 años de experiencia en la industriafarmacéutica en desarrollo de producto, investigación de mercado y lanzamiento de promociones. Quisieraincorporarme a una empresa multinacional para expandir mis horizontes profesionales y contribuir con midedicación y compromiso.

Si no tiene experiencia, se hace hincapié en las fortalezas. Por ejemplo, Soy una persona proactiva, orientada aresultados, creativa, me adapto a diferentes entornos. Quisiera incorporarme a una organización paradesarrollar mi carrera profesional y contribuir con mi dedicación y compromiso.

«Hay que pensar bien en las propias fortalezas, y tener claro qué es lo que se quiere. Este es un verdaderoejercicio de autoconocimiento que si no se lleva a cabo bien, es probable que se falle después en la entrevista»,recomienda Pascuali.

Formación: en orden decreciente, estudios universitarios y de posgrado. Secundario no es necesario. «Sóloconviene incluirlo en el CV si el postulante fue a un colegio bilingue, porque es importante el nivel de inglés, ymuchas veces en los CV´s no se dice del todo la verdad en este aspecto, dice Pascuali. Además, si vale lapena, aclarar algún mérito especial durante los estudios, por ejemplo, un alto promedio en la facultad.

Cursos

Idiomas: especificar títulos (por ejemplo, nivel avanzado de inglés. Aclarar si hay algo que refuerce la idea deque se habla bien inglés como «estadía de 6 meses en USA»).

Experiencia laboral: si la tuviera. No extenderse demasiado, pero sí indicar qué valor agregado se le dio alpuesto, por ejemplo, si hubo más ventas.

También pasantías, trabajos de verano, etc.

Intereses: este es un ítem que es importante en el CV de un joven, ya que dice algo más sobre él o ella: sirealizó tareas de voluntariado; ayudante de cátedra; capitán de un equipo de rugby (esto revela característicasde liderazgo) o trabajos ad honorem.

Videocurrículum

Mucho se habla, pero la realidad es que en la Argentina todavía no se usa.

Diego Ghidini recomienda el portal canadiense http://www.cvtv.ca/cvtv/cvtv/ Testimonials.aspx para ver cómose están haciendo los videocurrículums en otros países, «pero la realidad es que acá no anda. Todavía no es elmomento», dice el consultor. Sin embargo aclara que para él es una herramienta que no reemplaza alcurrículum, pero que sí lo puede llegar a complementar.

Innovación

Algunas empresas adoptan esta estrategia de comunicación y formación, que resulta entretenida yeficiente

Por Luján Scarpinelli  | LA NACION, Domingo 14 de octubre de 2012 | Publicado en edición impresa

Si se hace gimnasia en la oficina, ¿por qué no hacer películas?

El relato cinematográfico se coló en el management. Grandes compañías están empezando a cambiar viejosformatos de comunicación dentro de las empresas por dramatizaciones que, además de resultar másentretenidas que una sucesión de placas de PowerPoint, son más eficientes para transmitir un mensajecomprensible y perdurable.

El género denominado dramanagement se abrió lugar los dos últimos años entre las obras del Festival de SanSebastián. La empresa española Cookie Box expuso piezas de producción propia que «mediante códigos de storytelling [enfocado en contar historias para invocar sentimientos], se nutren de las emociones del cine paradesarrollar personas», explicó a LA NACION Norbert Monfort, socio de la empresa y profesor de RecursosHumanos y de Management de la Esade, una escuela de negocios de aquel país, con sede en Buenos Aires.

El método trata de contar historias igual que en las películas, pero en pocos minutos y en función de losobjetivos de las corporaciones. «El dramanagement se utiliza para afrontar el desarrollo organizacional y lacomunicación interna desde un enfoque emocional», dice Monfort, psicólogo industrial y especialista enRecursos Humanos. La similitud en los formatos supone una estructura igualmente replicada detrás decámara.

Cookie Box cuenta con una productora cinematográfica propia. «Eso implica director, productores y guionistasque trabajan en forma coordinada para dar satisfacción en tiempos cortísimos con estándares de calidad y acostos de altísima eficiencia», detalla Monfort. La optimización, asegura, está en el propio formato, por constituiruna herramienta de mayor llegada por el hecho de convertir las sesiones de formación y comunicación internaen momentos que apelan a la emoción. Por caso, laboratorios Novartis y Boerhinger Ingelheim implementaronsoluciones como está en el Viejo Continente. Danone usó el live case, es decir, abordajes de casos que, enlugar de estar escritos en papel, se exponen a través de personajes que dramatizan situaciones dentro de lasorganizaciones. «Son testimonios actuados», define Monfort.

La innovación y el abandono de lo convencional tienen su precio. «El importe inicial de estas herramientas es superior a la formación tradicional. Sin embargo, lo que debe evaluarse es la transferencia de los aprendizajes o la memorabilidad de la información recibida. Los datos sobre la rentabilidad de estas técnicas demuestran que la inversión es extraordinaria», asegura Monfort. Por ejemplo, un taller de 16 horas de formación, usando el dramanagement como live case puede costar unos 7000 euros ($ 43.680 al cambio actual) y el desarrollo de videojuegos corporativos podría rondar los 30.000 euros ($ 187.200).

Esto último responde a lo que el académico de Esade define como «una técnica transmedia», que abarca el uso de otros elementos: videojuegos, cómics y aplicaciones web o para dispositivos móviles (iPad) forman parte de esta combinación de management y entretenimiento dispuesta a explotar una nueva faceta del universo digital. «Nuestra filosofía implica fusión, hibridación de diferentes disciplinas. Y tiene al «edutainment» como base, para interiorizar contenidos y conceptos de forma que se disfrute», amplía el profesor que presentó su modelo en Buenos Aires y Córdoba.

Alcanzar esa doble meta desafía a encontrar una horma de zapato para cada pie; amoldar el producto a los clientes. «Hay una customización que es la base del éxito. Los consultores adaptan y seleccionan cada una de las técnicas en función de la necesidad del cliente, a partir de diagnósticos organizacionales». Por eso, se trabaja ad-hoc.

Por ejemplo, hay distintas respuestas para la presentación interna de un producto que se vende a terceros, y otras en la búsqueda de mejoras en las habilidades de los directivos. Lo muestra la experiencia: mientras que se usaron live cases en la formación de ejecutivos de Danone, los laboratorios Novartis y Boerhinger Ingelheim optaron por cortos de tipo cinematográfico. BBVA, en cambio, usó aplicaciones multimedia para la gestión del talento, y Pepsico apostó por un videojuego para integrar a sus empleados.

Las reglas del mercado verde

Por Emma Blackmore, Investigadora en IIED.

Publicado en El Cronista Comercial, edición online, 7 de septiembre 2012:

http://www.cronista.com/especiales/Las-reglas-del-mercado-verde-20120907-0046.html

El reconocimiento del rol de los mercados y el sector privado en el desarrollo sostenible es creciente en los últimos años. Mientrasen la Cumbre de la Tierra de 1992 se asumió que los gobiernos serían los principales impulsores del desarrollo sostenible, en Río2012 la atención se mudó a los mercados, con énfasis en la economía verde.
Las empresas pueden crear riqueza para sectores postergados, generar nuevos y decentes puestos de trabajo y utilizar recursosnaturales de forma sostenible. Pero el desafío es brindar incentivos que las movilicen.

Desde el Grupo de Mercados Sostenibles de IIED (Instituto Internacional de Medio Ambiente y Desarrollo), investigamos cómo losmecanismos de gobierno de mercado (MGMs) impactan en la población, el planeta y la economía. Ejemplos de esto son lacertificación Fairtrade, el comercio de carbono, y los pagos por servicios ambientales.
Promovemos nuevos mecanismos, como un impuesto a los vuelos internacionales para financiar la adaptación al cambioclimático. Nuestro relevamiento de los principios para inversiones sostenibles develó su limitado impacto en el desarrollo, debido a la vaguedad del lenguaje utilizado en su redacción, que permite la libre interpretación de los inversores
Estamos investigando el esquema de pagos por servicios ambientales, y las normas ambientales en el comercio e inversión del Sur-Sur: entre China y América Latina y entre el Sudeste Asiático y África.
En esta tarea, no queremos estar solos. Por eso convocamos a profesionales de negocios, políticos y científicos de todo el mundopara intercambiar extperiencias a través de nuestra página web, iied.com.

Un buen líder es también un buen lector

Artículo publicado en Revista Mercado, edición digital: http://www.mercado.com.ar/nota.php?id=373127

La fuerza laboral se vuelve cada vez más joven; en ese contexto, un buen líder debe nutrirse con las mejoresopiniones y tendencias del mercado para no quedarse atrás.

LUN 06 AGO 2012 | 12:30

Claves para sumar en la entrevista

Expertos dan sus tips para superar la prueba

La entrevista laboral es, sin lugar a dudas, un momento de nerviosismo para todo aspirante a un empleo. Por eso, los expertos en recursos humanos están habituados a dar una batería de consejos para sacarle el jugo o, simplemente, para no arruinarla.

Aunque para los consultados es fundamental «lograr empatía y generar una conexión», también hay algunos tips que escapan a esa cuestión de piel, siempre inconsciente (ver aparte).

Fernando Díaz González, consultor senior de la consultora Ghidini Rodil, afirma que es clave, en principio, no tener el celular prendido durante la entrevista. Además recomienda no usar una vestimenta muy informal, no llegar tarde injustificadamente, evitarla rigidez comunicacional, la omnipotencia y la inseguridad a la hora de describirse a uno mismo. Y no ser imprecisos con lainformación solicitada.

Por otro lado, recomienda ser siempre cordial y respetuoso, mantener una buena presencia, demostrar interés en la organización y el puesto, ir predispuesto a cumplir con los requerimientos de la entrevista y explicar por qué la experiencia de uno puede contribuira la organización.

«La primera impresión siempre cuenta», afirma Diego Kirschenbaum, director de la consultora Capital Humano. «Los segundosiniciales que transcurren cuando conocemos a una persona son fundamentales para generar una buena percepción en el otro.»

«Nunca llegue demasiado temprano», recomienda Kirschenbaum. El experto recuerda que la puntualidad es importante, pero alllegar con tanta anticipación se da un indicio de que no se puede manejar la ansiedad.

También es clave transformar adversidades en oportunidades, tener cuidado con lo que se postea en las redes sociales, no tenerfaltas de ortografía, fotos informales o redacciones largas en el CV y saber mantener la distancia.

La ética empresarial, de virtud a necesidad

Las empresas internacionales están sometidas a una creciente presión para que sus conductas de negocios se adecuen a códigos éticos.

Artículo publicado en: Clarín.com, edición domingo 08/08/2012

ALISON MAITLAND

Las empresas internacionales nunca antes sufrieron una presión tan intensa para demostrar que tienen conducta moral. Las sanciones por mal proceder empresarial se están volviendo más duras. Basta con ver la multa récord de 500 millones de dólares impuesta en mayo por EE.UU. a la empresa suiza Roche por su participación en un cartel internacional para elevar el precio de las vitaminas. Por esos mismos días, la alemana BASF tuvo que pagar una multa de 225 millones de dólares. También en mayo, una ex subsidiaria de Whirlpool, el fabricante estadounidense de artefactos para el hogar, fue multada con 580 millones de dólares en concepto de daños punitivos por un tribunal de Alabama. La empresa fue acusada de supuesto engaño a los deudores sobre las condiciones de un crédito de 2.000 dólares por la venta de dos sistemas de antenas satelitales. Whirlpool apeló el veredicto.

Pero el tema de la ética va más allá del acatamiento de la ley. La velocidad en las comunicaciones y la transparencia generada por Internet les permite a los grupos de presión movilizar opinión pública rápidamente, como sucedió con los problemas de Shell en Nigeria con la plataforma petrolera de Brent Spar. Los gobiernos y las organizaciones internacionales están exigiendo medidas contra la corrupción y las violaciones de los derechos humanos. Las empresas chicas no escapan a esta situación, ahora que las grandes industrias y cadenas minoristas presionan a sus proveedores para que sean éticos.

Los principios éticos ya no son un lujo sino una necesidad, según Alexander Rinnooy Kan, director de ING, el grupo financiero holandés. Sin valores sólidos estamos coqueteando con el desastre. Con valores sólidos, podemos enfrentar a los mercadosinternacionales. La tendencia es clara. En los Estados Unidos, las 500 empresas que figuran en la lista de la revista Fortune hoytienen códigos de conducta, según la Ethics Officer Association, una organización de directivos empresariales del área de ética.Esta asociación, que comenzó en 1991 con 12 gerentes de ética y observancia de la ley, hoy tiene 570 integrantes. Entre susmiembros más recientes se encuentran America OnLine y la Bolsa de Comercio de Nueva York. También se están incorporandocompañías no estadounidenses como Honda, Sony, Siemens y SmithKline Beecham. En el Reino Unido, más del 60% de lasprincipales 500 empresas cuentan con códigos de conducta, según el Institute of Business Ethics. Hace 10 años, la cifra era de apenas el 18 %.  Muchas de las mayores empresas internacionales tienen este objetivo bien localizado en la pantalla de sus radares, afirma Kenneth Rushton, funcionario de Imperial Chemical Industries. Uno de los motivos es proteger la reputación. Pero también es una manera de atraer clientes y personal de primer nivel. Para mí es una fuente de ventaja competitiva. Sin embargo, los promotores de la ética empresarial sostienen que aún hay mucho por hacer. Hablé con unas 80 de las 100 empresas de FTSE sobre la expresión de la ética, dice John Dummond, director ejecutivo de la consultora Integrity Works. Varía enormemente: hay empresas extractivas que tienen este flanco muy bien cubierto y algunas empresas de sectores nuevos, por ejemplo las de cable,para quienes es un terreno desconocido.

También está en discusión si los códigos de conducta garantizan por su mera existencia grandes cambios. Simon Webley, director de investigaciones del Institute of Business Ethics, comenta que las empresas que se oponen a los códigos suelen afirmar que la moral ya corre por sus venas y codificarla implica eliminar la responsabilidad individual. Las tiendas Marks and Spencer no tienen normas escritas sobre cómo abastecerse, y cree que las pautas no escritas funcionaron muy bien. Pero en abril, presionada por la influencia de los medios y del lobby ético, se puso a la cabeza y escribió su código de comportamiento. Para las empresas que tienen un código, el problema es asegurarse que todo su personal lo cumpla. Menos de la mitad de las grandes firmas británicas que poseen códigos de conducta capacitan a su gente en cuanto a su significado y aplicación, según el Institute of Business Ethics. Se habla mucho más de lo que se hace, sostiene Chris Marsden, de la unidad de conducta corporativa de la Escuela de Negocios de la Universidad de Warwick. La pregunta clave es: ¿los contratos que establecen las obligaciones de los gerentes medios de estas empresas fueron reescritos para contemplar los objetivos enunciados por los códigos de conducta? Si no es así, nadie tendrá en cuenta los códigos. Si bien existe consenso en que los códigos deben ser incorporados a la cultura de cada empresa para que realmente funcionen, no hay acuerdo en cuanto a cómo lograrlo: si le corresponde al área legal y de auditoría, a la de personal, relaciones públicas o al director general. En los últimos tres años, la responsabilidad por los códigos en Gran Bretaña pasó de la cúpula directiva o del CEO al departamento legal, según Webley. Es la segunda mejor opción. En cuanto entramos en el terreno de la obediencia, esa responsabilidad se transforma en mandato. La ética no es eso, y envía una señal equivocada. El sistema de funcionarios de ética de los Estados Unidos también recibe críticas por concentrarse demasiado en el cumplimiento de los códigos. Ed Petry, director ejecutivo de la Ethics Officer Association, acepta que se necesita intensificar el seguimiento en áreas como derechos humanos, elaboración de productos y medidas contra la corrupción. En Europa, la ética generalmente es tomada como parte del concepto más amplio de responsabilidad social de las empresas, que abarca a los empleados, los clientes, los proveedores, la comunidad y también los accionistas. Ritish Telecommunications, por ejemplo, coordina funciones tales como el manejo del riesgo, el manejo de la cadena de abastecimiento, la redacción de informes ambientales y sociales y las relaciones con el personal, bajo el paraguas de un departamento de reputación empresarial. Las compañías que cultivan la elevación de los principios éticos inevitablemente atraen el interés de los que quieren ver cómo sus acciones se condicen con su discurso. Pero medir y verificar la conducta ética no es tarea fácil. En la naturaleza misma de los dilemas éticos anida el hecho de que una acción aparentemente correcta puede producir imprevistas consecuencias no correctas. Oponerse a la corrupción exigiría una buena dosis de intolerancia, afirma Ronald Berenbeim, de The Conference Board, el grupo de investigaciones financiado por empresas. Y, por supuesto, a las coimas no siempre se las llama por su nombre. Distinguir entre un obsequio habitual pero excesivamente generoso y una coima implica poner en juego nociones que no son iguales en todas partes.

El corazón de los líderes

Por Pablo Barassi, director de Integrar Recursos Humanos

Publicado en El Cronista, Management: 21-08-12

La función profesional del líder, en cualquier tipo de organización, no debería esconder la necesidad personal y corporativa de desarrollar la inteligencia emocional. Porque el festejo y el aliento hacen al éxito tanto como las capacidades técnicas.

Técnicamente era una derrota pero en el aire flotaba olor a triunfo. Con un histórico 19-17 en el tercer set, Juan Martín del Potro caía en las semifinales del torneo olímpico de tenis en el court de Wimbledon frente al número uno del mundo, Roger Federer. Dos días más tarde, ganaba el bronce, nada menos que frente a Novak Djokovic. ¿Una mágica recuperación? Nada de eso, el tandilense fue muy claro cuando, emocionado, bajó del podio en el All England Club: «Se lo debo a mi equipo que me apoyó y con el que entendíque no podía quedarme sin nada, y al público”. Una vez más, el compromiso y la dedicación del líder asomaba por sobre los cálculos con esa particular retroalimentación entre su decisión y una nueva meta para alcanzar.

Management y herramientas de management

Publicado en Revista Mercado OnLine: VIE 27 JUL 2012 |http://www.mercado.com.ar/nota.php?id=373050

Desde hace unos cuantos años circulan en el ambiente empresarial una serie de indicadores de desempeño que se han ido poniendo de moda sucesivamente, muchas veces con poco éxito. Un libro reciente culpa a los gerentes, por implementación precaria o superficial.

Alfajores: una debilidad argentina para el mundo

Publicado en El Cronista digital, 13/09/2012: http://www.cronista.com/contenidos/2012/09/13/noticia_0014.html

El año pasado, los productores exportaron a 38 naciones, un 15% más que en 2010. Chile, Uruguay, Paraguay y Brasil absorbieronla mayor parte de los envíos. El favorito entre las golosinas, crece con versiones para todos los gustos y bolsillos.

Ese bocado formado por al menos dos galletitas unidas por dulce de leche y con una cobertura de chocolate, es uno de losproductos con puro ADN argentino. La Argentina es el mayor productor y exportador de alfajores. Según la Coordinadora de lasIndustrias de Productos Alimenticios (Copal), envía entre el 6% y el 10% del volumen producido hacia más de 30 destinos. Losprincipales compradores son Chile y Uruguay. Sin embargo, la participación en ferias alimentarias ya lleva a esta debilidadargentina a otros mercados.
Ricardo Lorenzo, gerente de Gestión de la AsociaciónDistribuidores de Golosinas y Afines (Adgya), sostiene que elalfajor “es una de las categorías que mayor crecimiento percibióen los últimos años en el país”.
El alfajor es un producto con una marcada diversidad deprecios, dependiendo de su tamaño y marca. “Participangrandes corporaciones como Arcor y Kraft Foods, pasando porlas medianas compañías, como Jorgito o Guaymallen, quelideran el mercado. Se suman pymes como Dielo, La Nirva,Goloalfa, Vimar y Vauquita, por citar algunas. Además, hay quemencionar la presencia de grupos regionales y artesanalescomo Havanna, Cachafaz, Plan B y Don Salvador, entre otras”,agrega Lorenzo.

Marca registrada
En el país, se consumen cada día más de seis millones de unidades, afirma Copal. Se distinguen tres grupos: los alfajoresregionales, presentes en los puntos turísticos del país y , en muchos casos, elaborados por empresas familiares (casi todas lasprovincias argentinas tienen un alfajor autóctono). En su mayoría llegan al mercado con puntos de venta propios.
Por su parte, los alfajores industriales son elaborados con equipamiento tecnológico que garantiza homogeneidad en laproducción y ausencia de la manipulación de personal. El target: el consumo masivo.
Por último, están los alfajores premium, que, con un packaging más elaborado, apuntan a un sector socioeconómico alto. “Paranosotros, este es un año muy bueno, tenemos un producto de calidad con buen precio”, sostiene Hugo Basilotta, vicepresidente deGuaymallen, en diálogo con Pyme. La firma produce 1,6 millón de alfajores por día en sus dos plantas en Capital Federal. “Nodamos abasto con el mercado local, por eso decidimos no exportar”, dice Basilotta desde la empresa familiar que tiene casi 70años y 200 empleados.
Según datos del Ministerio de Agricultura, las exportaciones de alfajores de 2011, alcanzaron las 4.100 toneladas, por las queingresaron al país casi 15 millones de dólares FOB. El precio promedio de exportación fue de u$s 3.602 por tonelada. Respecto a 2010, estos valores significaron una disminución en volumen y en valor del 23% y 2%, respectivamente. En 2011, se exportó un 17% más que en 2006 y un 488% más que a principios de la década de 2000.
Los sabores afirman las regiones y caracterizan las costumbres y la historia de los países. Con casi 140 años de vida, el alfajor esfiel representante de ello. Daniela Villaro