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Soporte y atención online de las empresas

Las empresas argentinas relegadas en soporte y atención al cliente online

Publicado en Cronista.com, 10/06/2013, en: http://www.cronista.com/itbusiness/Las-empresas-argentinas-relegadasen-soporte-y-atencion-al-cliente-online-20130611-0006.html

En épocas donde la interacción a través de la Web abunda, y ya con 26 millones de internautas en el país (a diciembre de 2012), las opciones de soporte y atención online de las empresas todavía no logran despegar. Así lo afirma el estudio realizado por TBI Unit ‘Análisis de Soporte y Atención Online en compañías de Argentina y el mundo’, que relevó 18 sitios de compañías argentinas, en cuatro mercados de alto potencial: Retail, Seguros, Tarjetas y Telecomunicaciones.

El índice arrojó que las empresas locales están utilizando en un 46% de posibilidades las funcionalidades de soporte y atención online, mientras que las destacadas a nivel mundial en rubros similares lo hacen en un 66%. El informe destaca que “aún sigue sub-utilizándose la posibilidad de que los usuarios puedan resolver por ellos mismos sus problemas relacionados con productos y servicios”. Para los responsables del estudio, esto llama la atención en un contexto de creciente uso de banda ancha, de la antigüedad en Internet de los usuarios y del conocimiento y la exigencia de éstos para realizar más operaciones de autoservicio.
Los primeros en clase
Igualmente, frente a la comparación con el índice de la edición anterior, se especifica que ciertas compañías mejoraron “significativamente” su reputación. Se destaca, entre ellas, a Movistar, como primero en las tres ediciones con 75 puntos sobre 100 posibles, superando por casi 10 puntos el promedio de los sitios internacionales considerados como los destacados. Este, además, supera, en el país, en más de 40 puntos, al último sitio ubicado en la lista, que sólo totalizó 29 puntos. Entre el top five de las empresas analizadas, que superan los 50 puntos, se posicionaron Movistar, Claro, Tarjeta Naranja, Personal y Sancor Seguros. Algunas firmas recibieron reconocimientos en determinados rubros como Mapfre, que, a nivel de la navegación, comunicación y usabilidad, se destacó, con una puntuación casi perfecta.
El estudio destaca que las grandes diferencias entre los sitios están en soporte y resolución de problemas. A nivel internacional, las empresas promediaron 27 puntos sobre 42 posibles, mientras a nivel local alcanzaron sólo 12 puntos. Muy pocos muestran videos, foros y blogs de soporte o soporte desde Facebook, como existe en el exterior. En tanto, en materia de atención al cliente el uso de algunas herramientas es muy básico: así, pocos disponen de medios como chats, mails o canales de contacto en Twitter o Facebook.
Telefonía Móvil encabeza el ranking en cuanto a segmentos: ostentó 58 puntos de promedio, mientras que el Retail y Seguros recogieron 44 unidades, seguidos por Tarjetas, con 41 puntos.
Manuel Parera

Marketing responsable

Marketing responsable, creatividad publicitaria y reputación corporativa: crisis extra large

Publicado en Cronista.com, 29-05-13, en: http://www.cronista.com/opinion/Marketing-responsable-creatividad-publicitaria-y-reputacion-corporativa-crisis-extra-large-20130529-0007.html

Pablo Abiad Periodista

Abercrombie & Fitch es una marca de ropa juvenil muy valorada por cierta franja de consumidores en los Estados Unidos. La empresa fue fundada a fines del siglo XIX como almacén de indumentaria para cazadores y evolucionó hasta convertirse en una potente firma global con oficinas en Milán, tiendas en toda Europa e ingresos por más de 4.000 millones de dólares al año. Abercrombie se postula como una aspiración cool: sus publicidades son protagonizadas por divos y en sus lanzamientos actúan chicos semidesnudos, musculosos, impecables. Ese posicionamiento, llevado cada vez más al extremo, hoy está afectando su reputación y poniendo en cuestionamiento su sustentabilidad como compañía.
El disparador fue la salida de un libro (New rules of retail, de Robin Lewis y Michael Dart), que trata sobre los efectos de las nuevas tecnologías sobre el consumo. En un tramo de ese trabajo, se afirma –en síntesis– que Abercrombie no quiere en sus negocios gente gorda, ni como empleados ni como clientes, sino chicos y chicas delgados y lindos. Esto se apoyó en viejas declaraciones del CEO de la empresa, Mike Jefferies: “Hay mucha gente a la que nuestra ropa no le corresponde ni le puede corresponder. Sí, somos excluyentes”.
Lewis mostró en su libro que los talles Large y Extra Large que Abercrombie & Fitch ofrece son para hombres (musculosos), no para mujeres (con sobrepeso). Días atrás, medios estadounidenses incluso dudaron sobre la eficacia comercial de esta política, ya que dos tercios de la población del país utiliza esos talles.
El reclutamiento de empleados de Abercombie, en línea con este marketing, ya había tenido cuestionamientos judiciales. “En todos los grupos hay populares y perdedores; a nosotros nos interesan los populares”, gráfica el CEO Jefferies.
Como no podía ser de otra manera, el asunto estalló en las redes sociales tras el lanzamiento del libro. Un tal Greg Karber, tuitero de Los Angeles, lanzó el 15 de mayo una campaña de repudio destinada a que la gente regalara su ropa de Abercrombie a los pobres: armó un video con la primera donación, lo editó, y en una semana tuvo casi 7 millones de visitas. En Twitter, el caso Abercrombie fue furor con el hashtag #FicthTheHomeless, con la propia marca tomada en broma.
Algo similar le ocurrió un mes antes a Pepsico con una campaña para Mountan Dew, aquella bebida que pasó sin gran éxito por la Argentina en los 80s. La publicidad se basaba en Nasty Goat, una cabra malhablada a la que se podía ver en una rueda de reconocimiento policial increpando a una mujer que, magullada, procuraba identificar a su supuesto agresor. Todos los sospechosos eran negros… Pepsico tuvo que pedir disculpas y quitar el aviso por racista.
En una línea más o menos parecida, publicistas indios ilustraron lo cómodo que puede resultar el Ford Figo mediante una caricatura que exhibía al ex premier italiano, Silvio Berlusconi, al volante del auto, sonriente, con cuatro voluptuosas señoritas amordazadas y apiladas en el baúl. Ford también retiró esa pauta entre pedidos de disculpas.
Aquí, el caso más reciente es de
la cerveza Schneider: debió sacar de circulación una serie de piezas que presentaban ‘el roce en el bondi’ como una conducta simpática o digna de ser festejada.
Estos episodios y el de Abercrombie tienen un evidente catalizador común: el tuit que se retuitea, que se viraliza en video, que se comparte en Facebook y que no deja de escalar hasta convertirse en una corriente de opinión difícil de manejar. En este sentido, las redes sociales nos recuerdan todo el tiempo el desafío reputacional que las compañías enfrentan en Internet: no sólo sus públicos hablarán de ellas, decidan o no ser tema de conversación, sino que además las someterán a esta clase de juicios. En la práctica, las redes colocan así a todas las organizaciones bajo escrutinios tan crudos y relevantes como el de los medios tradicionales, las asociaciones de consumidores o de los propios reguladores.
Este proceso de mayor presión sobre las empresas puede tener distintas consecuencias. Por un lado, los accionistas han dejado de ser ese público principalísimo en el que el management corporativo se enfocaba centralmente; de igual modo, los resultados financieros no son los únicos que debe asegurar una compañía. En el paradigma actual, hay un intangible –la reputación– que resulta clave al momento de diseñar un plan de gestión sustentable y responsable.
Esa reputación, ese plan de sostenibilidad de un negocio, se ancla en una línea de resultados más vasta y compleja. Una empresa será sustentable si, además de garantizar mayor rentabilidad, es capaz de comportarse de acuerdo a valores éticos transparentes, si respeta las normas, si cuida de su entorno, si promueve el talento de sus integrantes, si aporta valor social.
Así, la marca deja de ser un mero canal dirigido a satisfacer la demanda o el apetito de los consumidores en una carrera por la notoriedad. Con independencia de publicidades más o menos logradas y de visiones más o menos sensibles, la marca se constituye hoy como un intangible que debe gestionarse contemplando todos los valores que se entraman en la reputación de una compañía.

El turismo, un sector con un potencial no aprovechado

Sofitel capacitó a sus «embajadores» para su plan de reposicionamiento de marca

Artículo Publicado en edición impresa Para LA NACION, Domingo 30 de junio de 2013, en Internethttp://www.lanacion.com.ar/1596870-el-turismo-un-sector-con-un-potencial-no-aprovechado

Por María del Pilar Assefh |

Un rincón de la belle époque francesa en pleno centro porteño. El hotel Sofitel Buenos Aires ofrece a sus huéspedes, según describe Dominique Colliat, vicepresidente senior de Sofitel Américas, una «experiencia magnifique con un toque francés». Su arquitectura y la atención de sus embajadores -el nombre que reciben quienes trabajan allí- ayudan a recrear esa atmósfera. Los huéspedes son recibidos con un cordial bonjour en este hotel inaugurado en 2002 y que, junto con La Reserva Cardales, es uno de los que tienen la marca en el país.

La capacitación a los empleados para una atención de lujo fue, justamente, uno de los ejes en el plan de reposicionamiento global de la marca que se dio en los últimos años.

La decisión de desarrollar un programa para reposicionarse fue tomada por Gilles Pélisson, quien en 2006 asumió como presidente del grupo Accor (al que pertenece Sofitel), y Yann Caillèr, quien se sumó en 2006, tras haber trabajado en la industria hotelera de lujo. En su visita a Buenos Aires, Colliat dialogó con LA NACION sobre este proceso, el presente de la marca y los desafíos que enfrenta a futuro.

El trabajo comenzó en 2006, cuando en la cadena había 206 hoteles. La estrategia implicó limpiar la red, eliminando o renovando unidades, para garantizar la calidad. «Lo primero que hicimos fue establecer un índice de lujo con diferentes indicadores, como los de ubicación, producto y competencia en la ciudad; en dos años pasamos a tener 110 hoteles», contó Colliat.

El segundo paso fue definir nuevos estándares en términos de servicio. Eso incluyó, según la directiva, el entrenamiento a los empleados y la incorporación de servicios y productos del segmento de lujo. En dos años se instrumentaron 2030 estándares. «Separamos a Sofitel del resto de la marcas de Accor e independizamos el negocio dentro del grupo; también era importante diferenciar a Sofitel del resto de los hoteles de lujo en el mundo y decidimos usar como elemento de diferenciación la elegancia francesa, con su legado y sus reglas, pero desarrollándola en combinación con la cultura de cada lugar», comentó.

Colliat dijo que América latina es un mercado con mucho potencial. Y el país que más está en la mira es Brasil, donde en 2015 abrirá un Sofitel So Boutique en Ipanema, Río de Janeiro.

«En la Argentina la economía no está tan buena ahora, pero somos optimistas. Si tenemos oportunidades de desarrollo aquí, por supuesto deseamos aprovecharlas, pero ahora es un poco complicado», advirtió. Según Colliat, hoy los hoteles están bastante bien. El último año cerró con un crecimiento de 3% y en la firma se consideran optimistas de cara a los tiempos por venir.

«Desde mi punto de vista, deberíamos hacer más en términos de comunicación y promoción por estos dos hoteles, y no dentro sino fuera de la región», señala la directiva.

En los hoteles ubicados en el país la mayor participación entre los huéspedes la tienen los norteamericanos y luego están los europeos. La cantidad de brasileños disminuyó este año, pero a la vez se duplicó la clientela local. «Tratamos de desarrollar los segmentos internacionales, por lo que la clientela local debe ser un complemento, no la principal», explicó Colliat, quien sostuvo que en tiempos difíciles es necesario preservar un mínimo de 50% de ocupación. Más allá de ese objetivo, considera que hoy la prioridad es enfocarse en lograr el equilibrio entre los diferentes tipos de clientela. «Aquí, creo que tenemos que desarrollar el segmento del ocio», afirmó. Para la promoción, claro, se considera necesaria la cooperación de los funcionarios a cargo de turismo. Y en ese sentido, agregó, hay más países con mayor dinamismo que la Argentina.

Los nuevos paradigmas de la gestión

MERCADO LABORAL | TENDENCIAS

Publicado en Diario La Gaceta de Tucumán,  http://lagaceta.com.ar/nota/516451/economia/nuevos-paradigmas-gestion.html
Ocho claves sobre la transformación del esquema tradicional al nuevo estilo.

En el mundo de las empresas y de las organizaciones se vive un proceso de incesante cambio y transformación. Setransita por un sinuoso y dificultoso proceso de transición en el que el modelo de producción, de organización deltrabajo y de conducción de las personas está en crisis terminal, advierte Oscar Anzorena, director de DPO Consulting.Pero a pesar de tener un consensuado certificado de defunción, en la práctica cotidiana aún goza de buena salud,sostiene el consultor organizacional, especialista en la gestión y el desarrollo del factor humano en lasorganizaciones. Por otro lado, el modelo de gestión que dé cuenta de los desafíos planteados por los nuevos sectores de la producción y los servicios, viene teniendo un complejo proceso de gestación en el que los sucesivos intentos departo dan señales inequívocas de la inminente preñez, pero aún no se puede certificar el nuevo nacimiento. Es decir, «vivimos un período de transición, un momento de avances y retrocesos, donde conviven distintos paradigmas degestión del trabajo y las personas se ven sometidas a la dualidad de esta coexistencia de modelos», alerta.

Muchas transformaciones se han operado en el mundo de las empresas y mucho se ha experimentado en las formasde organizar y gestionar el trabajo con el objetivo de mejorar la competitividad empresaria, a través del aumento de laproductividad organizacional, sostiene Anzorena, que recientemente publicó su segundo libro «El Arte deComunicarnos», que puede apreciarse en su sitio www.maestriapersonal.com.

Diversas modas en el ámbito del management han ido pasando y han demostrado no ser la panacea que prometíanser, pero a su vez han dejado algún importante aporte en este complejo proceso de cambio que describíamosanteriormente.

Frente a esos cambios constantes en el mundo del trabajo, Anzorena proporciona una serie de situaciones quepermiten corroborar la transformación del paradigma de la empresa tradicional hacia una nueva forma de organizar ygestionar el trabajo. Entre otros, menciona que en el mundo moderno, las organizaciones tratan de gestionar porobjetivos, en un marco de trabajo en equipo.

También focalizan su atención en acciones que tiendan a que sus empleados sean más creativos y -naturalmente- más productivos, brindándoles esa dósis de confianza con la que se logra alimentar el compromiso con la empresa. Rompiendo el modelo tradicional, en esta nueva forma de gestionar, dice Anzorena, el perfil del gerente-capataz estáen crisis. Por eso, cada vez más empresas cultivan el liderazgo de sus mandos superiores.

1- De la gestión por tareas a la gestión por objetivos

Una de las características centrales del trabajo manual -en el que se sustenta al modelo taylorista- es que se pueden desagregar las tareas a realizar, planificar su ejecución previendo su secuencialidad y el ritmo de trabajo, y que una vez establecida la rutina de producción es fácilmente controlable. Por el contrario, el trabajo del conocimiento implica que no es  rutinario y, por lo tanto, no se puede planificar ni controlar a través de establecer acciones y tiempos de realización. Esto supone que se deban fijar objetivos y a partir de ahí las personas involucradas se comprometen a poner en funcionamiento sus conocimientos, habilidades, creatividad y motivación para superar todo tipo de desafíos o inconvenientes.

2- Del trabajo en grupos al equipo de trabajo

El concepto de equipo de trabajo era inexistente en el modelo de la empresa tradicional y esto se debía a que la idea de gestionar el trabajo manual a través de la desagregación de tareas individuales que se repetían rutinaria e interrumpidamente, no lo requería. Surge como un tema de relevancia en las últimas décadas del siglo XX. La necesidad del trabajo en equipo emerge cuando se comprende que para gestionar el conocimiento y la iniciativa colectiva, se deben generar ámbitos de trabajo donde se puedan intercambiar los diversos saberes y coordinar tareas, roles y procesos en función del logro de los objetivos establecidos. Cada empleado posee un saber específico que necesariamente debe conjugarse y complementarse con los demás.

3- De la obediencia y la disciplina al autocontrol  Cuando se conduce en función de asignar y controlar tareas específicas, lo importante es establecer la obediencia y la disciplina. Por el contrario, cuando se lidera con el propósito de movilizar el conocimiento colectivo, lo importante es que todos los integrantes aporten no sólo sus saberes y habilidades, sino también su creatividad y capacidad de innovación en los procesos de trabajo. En estos casos ya no es funcional el control externo, sino que lo que se requiere es que las personas estén imbuidas del espíritu del equipo, comprometidas con los objetivos a cumplir, motivadas con las tareas a realizar y que asuman la ética de la responsabilidad por los resultados. Si esto es así, lo que surge es el autocontrol, la autorregulación y la responsabilidad personal.

4- Del acatamiento al compromiso y del temor a la confianza

En los ámbitos organizacionales en los que las conductas que se esperan y se valoran son el acatamiento y la disciplina, la emoción colectiva está signada por el temor y la desconfianza, sostiene Oscar Anzorena, director de DPO Consulting. Es a través de esta emocionalidad que se impone la actitud de obediencia y sumisión, puntualiza el experto en desarrollo personal y organizacional. Muy por el contrario, «cuando se valora el compromiso, la motivación y la capacidad de agregar valor que pueda aportar cada individuo y el equipo en su conjunto, se debe generar una cultura organizacional basada en la emocionalidad de la confianza y el entusiasmo», expresa Anzorena.

5- De la tarea al resultado

Estos diferentes modelos de gestión implican distintos tipos de sistemas de evaluación y recompensa. En un caso lo que se evaluará es el cumplimiento de la tarea establecida. De esta forma las personas no se responsabilizan por el resultado final del proceso de trabajo, ni del logro de los objetivos propuestos, ya que en muchos casos ni los conocen. Su responsabilidad se restringe al cumplimiento de la tarea encomendada. Por el contrario, cuando los miembros del equipo se comprometen con el logro de los objetivos, asignan los recursos y determinan las tareas y roles de la manera que lo consideran más conveniente; diseñan procesos y evalúan el trabajo en función del valor que generan para la organización y el cliente, haciéndose responsables por los resultados obtenidos.

6- De la estandarización a la mejora continua

La gestión del trabajo del conocimiento implica resolver problemas de gran complejidad, donde no se puede prever ni estipular a priori las acciones a realizar y donde generalmente no existe un camino de vía única, sino que se deben tomar decisiones ponderando diversos factores y con un alto nivel de incertidumbre. Este tipo de trabajo, lejos de ser una actividad rutinaria, demanda la innovación y la mejora continua. La incesante adaptación de productos, procesos y formas de realizar el trabajo requiere que se realicen cambios y aprendizajes, a nivel individual y organizacional. Accionar en forma efectiva en el cambio constante demanda el aprendizaje permanente y para ello es indispensable poder generar empresas organizadas para aprender y crear conocimiento.

7- Del gerente-capataz al gerente-líder

El gerente-capataz puede desempeñar su función fundada en el poder de mando que le delega la empresa, pero el jefe o gerente que conduce a trabajadores del conocimiento debe desarrollar su función basada no sólo en ese poder formal, sino también en la autoridad conferida por los propios trabajadores. Esta autoridad informal es la que le permite al gerente-líder tener ascendencia sobre los miembros de su equipo y  con los que no ejerce un poder formal, sean colegas, clientes o personal jerárquico. Con el gerente-capataz lo que se logra es la desmotivación de las personas. Desde el liderazgo implica crear condiciones laborales para que las personas puedan desplegar su potencial de trabajo. Dar reconocimiento al personal y motivar para el logro de las metas.

8- De las competencias técnicas a las genéricas

Podemos decir que en el desempeño laboral hay dos tipos de competencias que inciden en la efectividad del trabajo: las competencias técnicas y las genéricas. Cuando nos enfrentamos a la implementación de nuevos modelos de gestión, las competencias técnicas son absolutamente necesarias, pero totalmente insuficientes. Cuando hablamos de competencias genéricas estamos dando cuenta de las capacidades necesarias para la realización de un conjunto muy diverso de acciones, tales como generar una red de vínculos, transmitir conceptos en forma clara, interactuar en grupos. En la medida que una persona ascienda en la escala jerárquica, la naturaleza de sus actividades va a estar cada vez más relacionada a este tipo de competencias.

“Las épocas de crisis e inestabilidad son las mejores para ganar la fidelidad de clientes”

Publicado en edición on line, diario El Cronista, 22-10-12http://www.cronista.com/empresas/Las-epocas-de-crisis-e-inestabilidad-son-las-mejores-para-ganar-la-fidelidad-de-clientes-20121022-0104.html
Nicolás Muszkat es gerente general de la oficina comercial argentina de Shimano, compañía japonesa líder en lafabricación de componentes de bicicletas. Aquí habla sobre sus inicios como emprendedor, también sobre elmercado argentino frente a la traba de importaciones  y el auge que vive el transporte urbano sobre dos ruedas.
Por: Sebastián Salvador        ssalvador@cronista.com

Shimano es una empresa japonesa líder en el mercado de la producción de componentes de bicicletas y accesorios de  pesca quefactura a nivel global u$s 3.500 millones.  Emplea a 11000 personas entre sus sus fábricas de Japón, China, Malasia, Singapur yRepública Checa. La compañía tiene oficinas comerciales en EE.UU., Francia, Holanda, Canadá y desde hace un año, aquí en elpaís. Nicolás Muszkat, gerente general de la sucursal argentina, cuenta sobre el mercado local y el boom del uso de la bici. Laexperiencia de un emprendedor que se inició con apenas u$s 2.500, pero que ahora pedalea con los grandes.

¿Cómo te iniciaste en el ambiente de las bicicletas?

Yo era corredor de triatlón y tenía un patrocinio muy básico de une empresa americana de manubrios. En 2001 yo estudiabaadministración de empresas en la facultad y además entrenaba. Y esta gente de Estados Unidos ante la caída del importador local, me preguntaron si me interesaba trabajar nuestros productos en argentina. Empezamos a importar partes de bicicleta como unmicroemprendimiento, con una inversión inicial u$s de 2500 uss, que en 2001 igual era bastante.

¿Y en la Compañía?

En 2005 se instala en país un distribuidor de Shimano, el mismo que en Portugal abre una sucursal acá y me convocan paraparticipar en la empresa también como socio y presidente pero en 2009 me abrí de ese proyecto y a los pocos dias me convocóShimano para trabajar directamente.

¿Cómo es el mercado argentino de bicicletas?

Argentina es tradicionalmente el segundo mercado de Latinoamérica más importante, por debajo de Brasil pero por encima deMéxico, a pesar de que es una economía más grande. Para Shimano tiene mucho potencial, porque existen muchas fábricas,muchas pymes, algo que no se encuentra en todos los paises de la región.

Hace poco se conoció que las ventas de bicicletas en 2011 había superado la de autos usados…

Si, el 2011 fue muy bueno para nosotros. Hasta que se iniciaron las trabas a las importaciones el volumen de ventas alcanzaba los u$s 15 millones, era muy similar al consumo en Brasil.  Hay otra estadística mas interna, nuestra, que es que las bicicleteríasespecialmente de CABA y Gran Buenos Aires incrementaron un 50% las ventas hasta febrero-marzo de este año, gracias al mayoruso de bicicletas tanto en la ciudad como en eventos, hay más cantidad de eventos para mas tipo de gente o sea no solo paracompetidores avezados sino para gente normal, eso incremento el uso de la bici.

¿Y cómo los afectó la nueva situación con las importaciones?

Hoy por hoy, estamos trabajando a nivel país en un 40% menos que el año pasado.

¿Cuál es la visión de la casa matriz?

Los japoneses tienen una postura de paciencia, de ver qué es lo que pasa. Para la filosofía japonesa uno o dos años es pocotiempo para tomar una decisión de negocios. Ellos quieren ver hacia dónde se direcciona la política argentina. No nos desviamosnada del plan inicial solo se frenó la contratación de personal.

¿Y la región?

Muy diferente, Brasil se convirtió en un mercado de 5 millones de bicis por año, casi duplicó las ventas. Gracias a eso, y a pesar delbajón local, la región está en récord histórico de ventas de bicicletas.

¿A dónde enfocan las inversiones locales en estas circunstancias?

En publicidad y capacitaciones. En eso estamos incluso invirtiendo más de lo que estaba presupuestado. De hecho, ParaShimano, estas épocas de crisis e inestabilidad son las mejores para ganar la fidelidad de clientes para el futuro. Y demostrar quela marca no por nada tiene más de 90 años y es la empresa más grande de la industria de la bicicleta.

También participan mucho en competencias y eventos del rubro…

Es una política de acercamiento al mercado. Lo que hacemos es dar «Servicio de soporte neutral». Vamos a eventos donde haygente en bicicleta y con damos servicio mecánico gratuito: mano de obra, service y reparaciones básicas. Es una manera de dar unservicio postventa muy importante a nuestro público usuario final. En otros países, estas iniciativas se ven en La vuelta de España,donde el soporte neutral es nuestro. O las copas del mundo de MTB, es una política global de la compañía estar cerca de losatletas.

Las automotrices planeas fabricar bicicletas. ¿Es una competencia o una oportunidad?

Para nosotros cualquier fábrica de bicicletas es un aliado, más del 50% del negocio global de Shimano es venderle justamente alas marcas. Ellos lanzan sus modelos como una muestra de tendencia, ellos quieren mostrar con esas bicicletas tendencias dediseño, de comportamiento del consumidor, que en Europa va mucho al ciclismo urbano, a líneas más modernas, más eficientes,mas ecológicas. Para nosotros es una buena plataforma para mostrar nuestros productos de más alta gama, por ejemplo lossistemas de cambios electrónicos, transmisiones electrónicas y automáticas de bicicletas, que Shimano tiene desarrollado.

¿Cómo ve la promoción del uso para transporte en bicicleta en Argentina de parte de organismos estatales?

Se están haciendo bastantes cosas con el tema de la movilidad en bicicleta. La ampliación de la red de ciclovías, los créditos paracompra de bicis nuevas son caminos a seguir. Pero no sólo en Buenos Aires, también en Córdoba, Rosario y Mendoza se estánmoviendo. Todo es parte de un cambio cultural. En Japón se usa muchísimo la bici desde hace 200 años. En Holanda y Alemania, lo mismo. En China se usa para transporte pero no para deporte, acá es al revés, sólo es para deporte y no para transporte,entonces cada mercado tiene una dinámica diferente. En el país, poco a poco, se está avanzando al uso masivo de bicicleta paratransporte y basta con salir a la calle una mañana para ver que se incrementó claramente el número de ciclistas que la usan comotransporte. De todos modos es algo que tanto el Estado como los privados tenemos que aportar para que cada vez se use más labicicleta.

En ese sentido están organizando un evento importante la semana que viene…

Si, tenemos que acercar aún más el ciclismo a la gente. Para eso el 27 y 28 de Octubre organizamos el “Shimano Fest” en elRosedal, con apoyo de la Secretaría de deportes de la Ciudad de Buenos Aires. Es totalmente gratuito para el público. Son dos díasde actividades, charlas y atracciones relacionadas con las bicicletas. Demostraciones de salto, de rampas y el plato principal es la final del circuito Latinoamericano de Short Track, que convoca a los mejores de la región. Además viene a dar una charla MarianaPajón, medalla de oro en BMX en los juegos olímpicos de Londres 2012. Van a estar todas las marcas de bicicletas representadasen el evento, las nacionales y las importadas. Tenemos muchas expectativas y creemos que va a ser una gran fiesta.

La nueva cruzada: una entrevista con Michael Porter

Extraído de la revista WOBI, V18N1

http://www.wobi.com/es/blog/estrategia/la-nueva-cruzada-una-entrevista-con-michael-porter

Por primera vez en la historia, desde la revolución industrial, parece estar produciéndose lo que podríaconsiderarse un quiebre entre los negocios y la sociedad, un distanciamiento entre las corporaciones y lagente. Michael Porter, el célebre gurú de estrategia corporativa, entiende que las compañías ya no enfrentan lostradicionales desafíos de management que él históricamente ayudaba a resolver, sino que se ven frente a unasituación completamente nueva, un reto completamente distinto.

“Años atrás, al menos en los Estados Unidos, las empresas eran el lugar donde la gente quería estar”, comentaPorter. “Eso se ha ido perdiendo. La idea de que las compañías existen para maximizar la ganancia de losaccionistas ya no resulta atractiva para la comunidad. Cuando los beneficios se redujeron, los puestos de trabajoempezaron a perderse y los salarios a recortarse, la sociedad comenzó a cuestionar al mundo corporativo. Asíque el mundo corporativo deberá cambiar de mentalidad, esbozar nuevas teorías, establecer nuevos marcos dereferencia desde donde observar este problema, mirar las cosas y mirarse a sí mismo.” El propio Porter haaportado una semilla para este cambio, al acuñar el término “valor compartido”.

¿Qué significa “valor compartido”?

Significa atender a un problema social, a un desafío social, como puede ser el agua, la nutrición o la salud, y a lavez obtener una ganancia. Encararlo como un negocio, en lugar de verlo como caridad o donación. Encontrar lamanera de atender a esa necesidad en forma redituable. El valor compartido reside en los productos, en elcliente, en los proveedores, en toda la cadena de valor, en las instituciones de la comunidad que rodea a laempresa. Muchas compañías son muy hábiles para cubrir las necesidades de los clientes tradicionales, perodescubrirían una gran oportunidad si entendieran que existe un enorme potencial de crecimiento alrededor del valor compartido. La mayor oportunidad de crecimiento reside en hallar nuevos mercados, nuevas necesidadesque no han sido atendidas, nuevas formas de operar el negocio, con un mejor manejo del impacto en el medioambiente y en la comunidad. Suena extraño, ¿cierto? Parece increíble, pero así es: el principal terreno para lainnovación y el crecimiento no son las finanzas ni la tecnología, sino las cuestiones sociales y ambientales.

¿Existen ejemplos de firmas líderes que estén tomando este camino?

Un caso destacado es el de la industria farmacéutica. Los laboratorios construyeron fortunas sirviendo a unnúmero muy limitado de clientes en el mundo. Debido a su modelo de negocios, a su nivel de precios, a su manerade distribuir sus productos, ignoraron a cerca de 6.000 millones de personas que tienen necesidad demedicamentos como cualquiera. Pero las compañías farmacéuticas nunca atendieron esa necesidad, ni siquierapensaron en atenderla, porque no consideraban que se tratara de un mercado real. Ahora, con nuevas formas depensar, están mirando de manera distinta a ese mercado. Se dan cuenta de que lo habían subestimado.

¿La nueva forma de pensar es una nueva forma de hacer las cosas?

Desde luego. Cuando Novartis comenzó a vender medicamentos en la India, en comunidades rurales, se encontrócon un mercado de miles de millones de personas. Pero no podía seguir utilizando el mismo sistema que usabapara vender remedios en Suiza, en Inglaterra o en los

Estados Unidos. En India no había un sólido sistema de salud, y tampoco había consumidores con alto nivel deeducación, así que Novartis tuvo que inventar una cadena de valor completamente nueva. Pero lo interesante esque, como fruto de esa experiencia, la empresa aprendió muchas cosas que luego pudo aplicar a su negociotradicional. Así que, paradójicamente, la gran fuente de innovación provino de esta dirección que nadie habíaimaginado, de estos lugares del planeta que estaban subvaluados. Si miramos el escenario global, veremos quelas mayores oportunidades de mercado vendrán de los mayores problemas que la humanidad tiene por resolver.Durante los últimos 50 años vivimos una etapa de estabilidad, en la que aplicamos la fórmula que habíamosdesarrollado. Lo que está sucediendo ahora es que esa fórmula está perdiendo vigencia. Lo usual y conocido yano funciona. Y eso es muy positivo.

Diferencie el valor compartido de la RSE.

La responsabilidad social empresaria consiste fundamentalmente en tomar recursos de la compañía e invertirlosen ser un buen ciudadano. Ya saben: reciclar efluentes, donar dinero a causas sociales, incrementar latransparencia y esas cosas. El valor compartido, en cambio, se refiere al negocio mismo de la compañía, alcorazón del negocio, a operar el negocio de manera diferente. El valor compartido implica plantear un nuevomodelo de negocio. Cuando uno crea valor compartido, está creando renta, ganancia para la empresa. Así que ladiferencia fundamental radica en hacer algo separado de la actividad primaria de la compañía, que requiere retirardinero para distribuirlo en causas nobles, frente a integrar al negocio la variable del impacto social y ambiental,para obtener valor económico de ello.

¿Llega el mensaje al mundo corporativo?

Hay una gran confusión. Las empresas se equivocan. Dicen que están creando valor compartido, pero lo queestán haciendo es quitar recursos de su negocio para hacer beneficencia. No están incorporando esta nuevaperspectiva al negocio. Existe una cantidad de problemas en las comunidades, en todos los países del mundo, y lagente de negocios está desesperada por hallar una forma positiva de encarar estos asuntos. La clave es hacerlousando su conocimiento de negocios, en lugar de adoptar un rol de filántropo que dona dinero. Las firmasactuando como empresas, y no como entidades de caridad, son la fuerza más poderosa que posee la humanidadpara enfrentar los problemas ambientales y sociales. Todo comienza con un cambio de mentalidad, acerca de cuáles el papel de las corporaciones en la sociedad, dónde termina su rol y empieza el de otras organizaciones. Cadavez más compañías están entendiendo que pueden jugar un papel más importante respecto de los problemassociales, y que eso resulta beneficioso para su negocio. No es caridad. No es ser patriótico. Se trata de hacer queel negocio funcione de manera más efectiva y eficiente, en el proceso de creación de valor compartido.

El papa Francisco, un extraordinario golpe de marketing de San Lorenzo

Publicado en La Nación 15 de Marzo de 2013 – en: http://canchallena.lanacion.com.ar/1563341-el-papa-francisco-un-extraordinario-golpe-de-marketing-de-san-lorenzo

Desde que Bergoglio, hincha del Ciclón, es Sumo Pontífice, llegaron pedidos de camisetas de todo elplaneta y el club vive el asedio de los medios extranjeros. Por Germán Leza

Jamás imaginó Marcela Nicolau, jefa de prensa de San Lorenzo, que en una semana en la que el equipo jugaba de visitante ante Colón, y por lo tanto,habría menos demanda de trabajo, viviría los días más extraordinarios e intensos en los que el nombre del club inundaría los principales medios delplaneta. Ni la campaña de marketing más costosa y creativa habría generado lo que Papa de San Lorenzo consiguió en tan sólo 36 horas. 

«Esto es una locura. Es impresionante, indescriptible», relata Nicolau desde el otro lado del teléfono, en unospocos minutos que le quedaron libres para hablar, ya tarde por la noche. Desde que se anunció que Jorge MarioBergoglio sería el nuevo papa de la Iglesia católica, los dos celulares de Marcela no pararon de sonar. Tanto, quesólo en algunas horas, se agotaron las baterías de ambos.

Después de jugar dos fechas como locales, a Marcela le pareció una excelente idea aprovechar la semana para»acomodar algunas cosas», como dice. «Casi no dormí», cuenta, quien desde pasadas las 16 horas del miércolesno cesa en atender llamados de todo el mundo. «Nos llamaron de más de 50 medios del exterior que secontactaron en menos de un día y medio. Polonia, China, Bélgica, Costa Rica, República Checa, Colombia. Que tellamen de China me parece rarísimo. Esto es una locura», sigue el relato la jefa de prensa del Ciclón.

Apenas se conoció la noticia, twittearon la foto de Bergoglio con la camiseta de San Lorenzo. En pocas horas, lapágina del club ya se había colapsado, y los pedidos por la casaca del club del Papa Francisco llegaron de loslugares más remotos del globo terráqueo. «Queremos ver cómo hacemos para que le llegue a la gente lascamisetas que piden. Todo esto nos tomó por sorpresa», admite.

– ¿Harán alguna acción en homenaje al Papa el sábado, ante Colón?

-Lo estamos evaluando. No lo sabemos aún. Esto es un shock.

-¿Qué es lo que lo que quieren saber los medios del exterior?

– Anécdotas. Cuál era su relación con el club. Características, su manera de ser. Hacen las notas en la capilla del club, que donó Viggo Mortensen, acá, en la ciudad deportiva, donde él dio misa.

– ¿Cuál fue el pedido más extraño que recibieron?

-Me llamaron de Brasil, van a viajar a Santa Fe [San Lorenzo juega el sábado ante Colón]. Quieren mostrar cómoson los hinchas de San Lorenzo. Se quieren meter en la tribuna. También me preguntaron si los jugadores teníanidea de que iban a ser los soldados del papa ¡Otra mochila no!, pensé [y se ríe]. Nadie toma demasiada dimensiónde que esto es algo extraordinario.

El presidente de San Lorenzo es uno de los favoritos a la hora de las entrevistas de los medios extranjeros. Perotambién lo son los juveniles Angel Correa y Jonathan Pacheco. A los dos, el Papa Francisco les dio laconfirmación. «Chicos, hoy las estrellas con Correa y Pacheco», les dijo Nicolau a los jugadores en la práctica. Lasjóvenes promesas de San Lorenzo fueron los más buscados por la prensa.

«Creo que ninguna campaña de marketing puede instalar el nombre del club como lo está haciendo el Papa. Porejemplo, la figura de Viggo es importantísima porque donde va te lleva va con una camiseta. En Japón porejemplo. Pero esto va más allá. Esto es sensacional. Nos llena de orgullo», describe Marcela, acelerada, buscandoalgunos segundos de calma para pensar en todo lo que pasó en 36 horas. Pero no hay tiempo. Son las 9 de lanoche. Todavía queda un medio en la ciudad deportiva de San Lorenzo. Un medio extranjero que espera porentrevistar al presidente, Matías Lammens. «Ahí voy, ahí voy. Bueno, te dejo que vinieron a hacerle una nota alpresidente», se despide Nicolau, quien también se disculpa. Esta locura mediática sigue y sólo Dios sabe hastacuándo.

Las misas que el Papa Francisco dio por San Lorenzo. Fueron en 2008, por el centenario del club, en el oratorio San Antonio, en México y 33 orientales, en Boedo, donde se fundó el club. Y en mayo de 2011 dio otramisa, en la capilla de la ciudad deportiva, que donó Viggo Mortensen

La carta que la enviarán al Papa. El club le escribió una carta a Bergoglio en la que lo felicitan en nombredel «pueblo azulgrana». «Sepa que para nosotros no es un Papa más , o el primer «Papa argentino»,latinoamericano o Jesuita; es el «Papa de San Lorenzo», o en lenguaje bien futbolero, el primer «PapaCuervo»», dice el escrito. Y termina: «Lo saludamos y acompañamos en su laboriosa tarea, presente yfutura, en pos de la humanidad de los pueblos, la equidad y la justicia social»

Francisco I tiene el desafío de ser un administrador eficiente

BUROCRACIA VATICANA ENTRE LOS PELIGROS PARA SU GESTIÓN

Publicado en El Cronista , http://www.cronista.com/financialtimes/Francisco-I-tiene-el-desafio-de-ser-un-administrador-eficiente-20130314-0019.html

Francisco I tiene el desafío de ser un administrador eficiente

La falta de experiencia financiera puede afectar el plan de sanear las cuentas del banco Vaticano administradaspor prelados y no por profesionales

TONY BARBER

Desde la falta de sacerdotes hasta el exceso de escándalos por abusos sexuales, desde la antigua burocracia vaticana hasta la interminable enfrentamiento entre los progresistas y tradicionalistas en lo doctrinal, la Iglesia Católica Romana, ahora conducidapor el Papa Francisco I, se encuentra frente a desafíos en múltiples frentes.

Si las responsabilidades de un cargo moderno yacen en un presidente norteamericano elegido democráticamente o en unpresidente comunista de China no elegido por el pueblo, su peso es mucho mayor en el Papa cuyo reino espiritual se extiende atodos los rincones de la tierra, pero cuya autoridad temporal se limita a un área de 0,44 kilómetros cuadrados conocido comoCiudad del Vaticano.

La Ciudad-estado es el centro neurálgico de una religión de 2.000 años que resistió todas las pruebas que se presentaron y quehoy comanda la lealtad de cerca de 1.200 millones de personas. Sin embargo, la Santa Sede parece cada vez menos capaz odispuesta a apagar los incendios que estallaron tanto en lejanas diócesis como cerca de casa.Por esta razón, los cardenales quelo votaron esperan que, además de ser un comunicador talentoso, como Juan Pablo, o un respetado teólogo, como Benedicto, elnuevo Papa también sea un administrador eficiente y reformista.

Los peligros inherentes a una no reformada Curia, la burocracia vaticana, quedaron al descubierto en el pontificado de Benedicto através del escándalo Vatileaks.

Durante las semanas anteriores al cónclave, los cardenales y comentaristas estadounidenses se encontraron entre los mayoresdefensores de un cambio radical. El Cardenal Joseph Tobin, de Indianápolis, contó The Criterion, el diario de su arquidiócesis, elmes pasado: “Mi experiencia es que hay mucha bondad en la Curia Romana, mucha gente es católica muy devota. Pero hayestructuras y tendencias que nublan la eficiencia de la Curia”.

Las consecuencias han sido perjudiciales. Por ejemplo, ni Juan Pablo ni Benedicto pudieron poner fin al mal manejo del bancovaticano, hecho que en parte se debe a la total falta de experiencia financiera en una burocracia repleta de prelados y no defuncionarios profesionales.

Pero esas debilidades también reflejan el sistema autoritario de gobierno que tiene la Santa Sede, una tradición reforzada por laproclamación en 1870 del dogma de la infalibilidad papal. “Uno de los problemas de los papados de Juan Pablo y Benedicto era supoca voluntad de escuchar una variedad de voces”, señaló el padre Thomas Reese.

Tanto Juan Pablo como Benedicto observaron la necesidad de una mano firme en la cima de la Iglesia.

Todos los cardenales del cónclave fueron elegidos por Juan Pablo o Benedicto y por lo tanto tienen, en mayor o menor medida, unaposición teológica y social conservadora. Eso confirió una cierta unidad superficial en la jerarquía de la Iglesia, pero tiene elindeseado efecto de convertir a grandes cantidades de católicos laicos progresistas (especialmente en Europa y América del Norte) en una oposición apenada y hasta enojada.

Para el Vaticano, el problema es que el catolicismo liberal es más fuerte en el histórico corazón europeo de la religión, mientrasque el catolicismo conservador es más fuerte en lugares con gran crecimiento de la fe, como África. Desde ambos lados quierensaber cómo Francisco I tratará de zanjar este abismo.

Cómo es el liderazgo de “estilo jesuita”

Chris Lowney: «Bergoglio tuvo una formación que es esencial en cualquier líder«

Ex seminarista jesuita y alto ejecutivo de JP Morgan, es una estrella del management desde que su manual de conducción basadoen la orden de San Ignacio de Loyola se convirtió en best seller

Por Juana Libedinsky  | LA NACION, Sábado 23 de marzo de 2013, en Internet: http://www.lanacion.com.ar/1566038-chris-lowney-bergoglio-tuvo-una-formacion-que-es-esencial-en-cualquier-lider

Si hay un país donde el gurú -sea éste de los negocios, el lifestyle o las dietas milagrosas- tiene una larga tradición, es EstadosUnidos. Y, naturalmente, los manuales en los que explican sus técnicas para el público general suelen convertirse en best sellers ,eventualmente internacionales. Ahora, según los entendidos, la gran estrella que se viene es Chris Lowney. Este ex seminaristajesuita, que luego devino por 17 años exitoso ejecutivo de JP Morgan, escribió El liderazgo al estilo de los jesuitas (Norma) y, tras laelección del papa Francisco -proveniente de esa orden-, todos los focos están poniéndose sobre él. Justo antes de salir rumbo a Washington en su «tercera vida», como conferencista y escritor de temas demanagement , compartió con la nacion algunas de lasideas que fue desarrollando en su doble vida de hombre de fe y conocedor del mundo de los negocios.

¿De qué modo la forma de liderazgo jesuita afectó al papa Francisco?

La formación jesuita pone énfasis en la autorreflexión. Durante su entrenamiento con los jesuitas, Joge Bergoglio pasó un mesentero lejos del trabajo, los diarios, la televisión, analizando en profundidad su vida y sus objetivos, sus debilidades, fortalezas yvalores. El resto de su vida debió seguir esa misma disciplina de reflexión diaria. Cuando empujaron a este pobre hombre albalcón frente a 200.000 personas por primera vez, no hubiera sido un buen momento para preguntarse: «Mmm, ¿quién soy y quédebo hacer?» Así que, aunque nunca se haya imaginado ser papa, su formación jesuita le dio la preparación más esencial paracualquier líder: saber quién es uno y los valores y objetivos en la vida que lo sostienen.

¿Cuáles son las claves del liderazgo jesuita?

Son cinco, que cualquiera puede aplicar, sea papa, presidente de una multinacional o madre en el hogar. Autoconocimiento: hayque conocer las propias debilidades, fortalezas, valores y cosmovisión. Creatividad: el mundo cambia todo el tiempo y los líderesefectivos saben adaptarse. Heroísmo: hay que motivarnos con la pasión para ser sobresalientes, y con objetivos que sean mayoresque el propio ego. Amor: debemos tratar a los demás de manera que respete su dignidad y libere su potencial humano. A menudoasociamos liderazgo con una posición jerárquica. Pero, mi idea, basada en los valores jesuitas, es exactamente la opuesta: todo elmundo está liderando en cada momento como resultado del impacto que tienen las propias acciones cada día, y basarse en estemodelo es muy útil para hacerlo bien a cualquier escala.

¿Cree que es una forma de liderazgo que se volverá más popular ahora y no solamente dentro de la Iglesia?

Creo que un gran liderazgo es un gran liderazgo y punto. Sea en una iglesia, una empresa o una familia, los líderes deben cumplircon las mismas tareas básicas: poner objetivos y cumplirlos, motivarse a sí mismos y a los demás, etcétera. Ciertamente para losjesuitas su estilo de liderazgo está íntimamente asociado con las creencias religiosas. Pero yo escribí mi libro de tal manera quefuera accesible a personas en cualquier etapa de su vida, cualesquiera fueran sus creencias.

¿Por qué cree que se vendió tan bien su libro, aun antes de la elección del papa Francisco?

Supongo que parte de la razón es que en Estados Unidos a menudo estamos disgustados con los ejemplos de liderazgo quevemos en el mundo corporativo y político. El objetivo de aquellos que se llaman a sí mismos líderes parecería no ser más queacumular poder, dinero y estatus. Lucen sólo interesados en sí mismos y no en mejorar la situación de sus ciudadanos,empleados, clientes, accionistas. Creo que, hasta cierto punto, el libro fue exitoso porque analiza y propone un modelo de liderazgocon más principios. El modo jesuita puede aportarlos a los negocios.

¿Cómo reaccionaban sus colegas en la banca que salían de cursar MBA cuando usted les decía que acababa de salir, encambio, del seminario?

En general, la gente que está en banca de inversión siempre fue bastante práctica: si hacés tu trabajo bien, les da lo mismo quehayas vivido en la Luna. Para ser honesto, sin embargo, hay un aspecto que sí ha cambiado en los últimos años, y no creo que paramejor. En el mundo de los negocios, cada vez se valoran más la habilidades técnicas y a las personas con habilidades que no vanmás allá de lo estrictamente financiero. A veces pienso si esto no tendrá que ver con el crac de 2008. En otras palabras, en EstadosUnidos cada vez alabamos más a la tecnología, por ejemplo, los programas de inteligencia artificial para tradear [computer assisted trading programs] y cada vez creemos menos en lo que se puede llamar una sabiduría, es decir, la idea de que porexperiencia o educación en otras ramas (sea historia, religión, historia y demás) una persona puede desarrollar puntos de vistaamplios respecto a cómo solucionar un problema o evaluar oportunidades. Un programa de computación no tiene la capacidad dedar un paso atrás y reflexionar en profundidad sobre la decisión que se va a tomar, de manera que combine consideracionesfinancieras, pero también éticas y humanas.

¿Y por qué se dedicó a escribir sobre esto?

Cuando trabajaba en JP Morgan, leía muchos libros de management , pero siempre sentía que mi formación jesuita me servía más. Cuando era muy joven creía, como muchos en el mundo corporativo, que podía manejarlo todo, incluso mi destino. En cambio, aprendí que uno controla menos de lo que cree, así que una parte importante de la vida es mantenerse atento y abierto a las otras personas y a las nuevas oportunidades y desafíos que aparecen en el camino.

¿Cuál le resulta personalmente la más difícil de aplicar de sus recomendaciones?

Créase o no, la que debería ser la más simple. El fundador de los jesuitas decía que cada día debemos tomar unos minutos para dar un paso atrás, analizar lo que estamos haciendo y evaluar si estamos en el camino correcto. Es muy sencillo, pero tenemos vidas tan ocupadas que a menudo no logramos hacernos el tiempo necesario.

¿Cuán importantes son los cursos de ética en las escuelas de negocios?

Ciertamente es importante estudiar ética, porque les da a las personas el idioma y las herramientas para tomar decisiones. También fuerza a los alumnos a articular, por lo menos en clase, sus propios puntos de vista. Hubo una gran ola de cursos de ética en las escuelas de negocios después de los escándalos corporativos como Enron. Pero aquí está el dilema: puede haber una enorme diferencia entre lo que sabés y lo que hacés. Un gran misterio, y no sólo en los negocios, es qué es lo que determina que haya gente con coraje en lo moral. En otras palabras, puedo saber qué es lo correcto y no hacerlo. Ningún curso universitario va a darte el coraje moral necesario. Así que, si bien es importante para los estudiantes hablar de las ramificaciones éticas de lo que hacen para ganarse el pan, cualquiera que imagine que un curso es la panacea para la ética en el trabajo está delirando. Para mí, el gran desafío sería dar un paso más e impartir, en la universidad, coraje moral: dejarlos listos para no callarse si ven algo malo, dispuestos a hacer lo correcto, aunque vean que la mayoría está en contra y ese tipo de cosas.

¿Qué opina del papa Francisco? ¿Conoce la Argentina?

Nos hizo bendecirlo a él antes de que él nos bendijera a nosotros, y parece determinado a martillar los mensajes de humildad, simplicidad y compromiso con los más pobres. ¡Qué comienzo más prometedor! A la Argentina fui durante mi vida en JP Morgan y luego para dar una conferencia sobre liderazgo. Cualquiera que visite la Argentina no puede evitar quedar impresionado por el capital humano que tiene, tal cantidad de gente talentosa y preparada. La Argentina tiene mucho que ofrecer al mundo y a su propia gente más allá del Papa y de Messi si logra liberar ese increíble potencial que tienen sus habitantes..

Crowdfunding: cuando una idea se financia entre muchos

Emprendedores y artistas logran llevar adelante sus proyectos a través de la «inversión» de miles de seguidores

Por María Calandra  | Para LA NACION, publicado 26/03/2013

La idea del crowdfunding o financiamiento colectivo está revolucionando la forma de obtener recursos y de poder cumplir con elsueño de emprender algo nuevo. Es una alternativa para financiar proyectos que se popularizó por medio de Internet y que en la Argentina crece de la mano de varios sitios.

Por medio de este sistema, los emprendedores pueden obtener capital cuando el proyecto excede el presupuesto de familiares y amigos o las ideas son muy arriesgadas para que los bancos otorguen créditos. También cuando el proyecto resulta muy personal,pero interesante para ciertos nichos.

Los creadores de Burako.com decidieron impulsar una campaña de financiamiento colectivo para mejorar su sitio. «Nuestrosservidores permiten que únicamente 2000 jugadores participen simultáneamente del juego. Para evitar que la plataforma colapsaray poder abrir el juego a los más de 8000 usuarios, necesitábamos la ayuda de la comunidad», confiesa Maritza Lanas, cocreadoradel sitio. «Los jugadores fueron los que aportaron la mayor parte del dinero y fomentaron la campaña en las redes sociales», añadióante la consulta de LA NACION.

Quienes apostaron al sistema reconocen que es una manera práctica para comenzar una actividad cuando los recursoseconómicos escasean. «Elegí este método de financiamiento porque es una forma rápida de conseguir la inversión y me parecióinteresante participar en un emprendimiento innovador en la Argentina. Además me sirvió para que más gente me conozca», deslizaFlora Mayer, diseñadora de joyas que gracias a subir su proyecto a la Web consiguió expandir su negocio.

Mayer vende sus piezas en las tiendas de los museos Evita de Buenos Aires y Thyssen Bornemisza de Madrid y tiene previsto viajarpróximamente a Nueva York para comenzar a vender sus productos en el prestigioso Museo Metropolitano (MET).

«Nos pareció una buena forma de llevar adelante un proyecto nuevo apelando a la participación de nuestros usuarios y de genteque pueda sentirse atraída por la idea. Creemos que es una manera inclusiva, que permite a los usuarios sentirse parte activa de la propuesta», aporta Rodrigo Pais, director creativo de No doy más, dedicado a la confección de remeras y tazas personalizadas.

El mecanismo es bastante sencillo: los emprendedores o también muchos artistas suben su iniciativa en forma gratuita a sitios de Internet especializados en busca de fondos.

Allí detallan cuánto dinero necesitan e incluyen tanta información como puedan para entusiasmar a la mayor cantidad de genteposible y así lograr reunir el dinero.

Durante un plazo máximo establecido por los responsables de las plataformas, que suele rondar los 55 días, los colaboradorespermiten que el proyecto se realice y a cambio reciben productos exclusivos, descuentos o reconocimientos por haber participadodel plan.

De esta manera, quien accede a invertir en ese proyecto tiene un beneficio inmediato. La variedad de proyectos y de iniciativasfinanciadas en el nivel mundial a través de este sistema crece cada vez más. Hay bandas de rock, por ejemplo, que suben elproyecto de salir de gira por diferentes países con el aporte de sus fans: a cambio sortean entre los aportantes distintos objetosmuy preciados como una lista de temas, un demo original o una camisa del cantante.

El proyecto del estudio de los hermanos Alfonso y Federico Lasala logró reunir $ 54.587 para el diseño y producción de anteojos desol.

«Hicimos una preventa de nuestro producto para seducir a los aportantes, ofreciendo los anteojos a $ 200», comenta AlfonsoLasala.

«El crowdfunding sirve para emprendedores con propuestas concretas. El sistema funciona si podés transmitir claramente tumensaje y esto repercute de manera positiva en el público, así tenés medio camino hecho», añade Lasala al explicar las virtudesdel sistema.

El concepto que utilizan las plataformas argentinas es similar al de Kickstarter.com, el sitio internacional más popular de crowdfunding que desde su creación en 2009 logró financiar más de 34.000 proyectos, 17 de los cuales recaudaron más de unmillón de dólares.

En la Argentina existen diversos portales que han logrado exitosos financiamientos. Bananacash.com.ar fue la primera plataformade nuestro país dedicada exclusivamente a la financiación de proyectos teatrales y cinematográficos. Más tardesurgieron Idea.me ,TuMecenas.com y Proyectanos.com .

Idea.me comenzó a funcionar en agosto de 2011 y es el sitio que ha logrado la mayor cantidad de financiamientos exitosos.

Pía Giudice, jefa de alianzas y comunicación de Idea.me, destaca: «El financiamiento colectivo, además de ser una herramientapara recaudar dinero, te acerca a tu público, elimina intermediarios y ayuda a que puedas testear tus productos antes de lanzarlosal mercado».

Juana Isola es parte de los emprendedores argentinos que se atrevieron a acudir a este sistema y consiguió recaudar más de $ 7000 para lanzar su propia marca de zapatos Banana Fish.

Ella coincide con las apreciaciones de otras personas que se han sumado a esta tendencia en que gracias al crowdfunding logróuna mayor publicidad de sus productos. «Subir el proyecto a la Web hizo que la marca creciera y me pidieran zapatos desde el interior e incluso desde otros países», manifestó recientemente a LA NACION.

El negocio para las plataformas consiste en cobrar una comisión promedio del 6 por ciento sobre el monto recaudado. Los aportespueden hacerse por medio de tarjetas de crédito, de transferencias electrónicas o de sistemas como Pagofácil o Rapipago.

IDEAS EN NÚMEROS

Idea.me

  • 177
    Proyectos exitosos
    Corresponden a ideas de emprendedores locales, de los Estados Unidos, México, Brasil, Uruguay y Chile
  • 30
    Años
    Es el promedio de edad de los usuarios, tanto emprendedores como aportantes para que pueda concretarse la iniciativa
  • 30%
    Alcanzó su objetivo
    Es la proporción de iniciativas que llegaron a la meta propuesta por medio de este sistema de financiamiento por medio desu difusión por la web

Del editor: qué significa.
De la misma manera en que las redes sociales redefinieron nuestro modo de relacionarnos, este tipo de iniciativas ayudan acumplir proyectos.

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