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Internet de las Cosas: los 12 adelantos tecnológicos que ya se pueden ver en la Argentina y que ponen al futuro cada vez más cerca

La Nación, Lunes 14 de septiembre de 2015 | Publicado en edición impresa, en: http://www.lanacion.com.ar/1827297-internet-de-las-cosas-los-12-adelantos-tecnologicos-que-ya-se-pueden-ver-en-la-argentina-y-que-ponen-al-futuro-cada-vez-mas-cerca

Internet de las Cosas: los 12 adelantos tecnológicos que ya se pueden ver en la Argentina y que ponen al futuro cada vez más cerca

Mochilas inteligentes, skates con chips, tachos de basura que «avisan» que están llenos, autos que anuncian la falta de aceite al celular y sistemas que monitorean la cadena de frío son algunos de los casos

Por Carlos Manzoni  | LA NACION

Muy pronto Internet de las Cosas protagonizará cada aspecto de la vida diaria, con autos que se estacionarán solos, heladeras que informarán al celular qué alimentos hay que comprar o prendas deportivas que harán vivir casi en primera persona lo que pasa en una competencia. Mientras tanto, en la Argentina ya hay empresas que se dedican a estas tecnologías y lograron, entre otras cosas, tachos de basura que informan su nivel de llenado; skates con chips que «tiran» toda la estadística del usuario o aires acondicionados que pueden regularse desde el celular. Valijas y mochilas inteligentes, dispositivos para dejar de fumar y riego con sensores son parte de las 12 novedades que recopiló LA NACION.
 

Hay que distinguir dos grandes tipos de tecnologías de Internet de las Cosas: por un lado está todo lo vinculado a dar soluciones prácticas a las empresas, para que optimicen ciertos procesos, y por otro, todo lo relacionado a artículos que usa una persona en particular. En el primer caso está, por ejemplo, un sensor especial que administra el riego de un cultivo acorde a la humedad que detecta en el suelo, mientras que en el segundo se destaca la mochila inteligente, que sirve para cargar diferentes dispositivos y que además cuenta con una serie de discos en los que se puede almacenar material multimedia.

Guillermo Castelli, CEO y fundador de QuadMinds, compañía dedicada a diseñar y crear soluciones reales de Internet de las Cosas en vehículos, máquinas y electrónica, dice que algo que ya está en el país es un sistema por el cual la flota de Aerolíneas Argentinas da la información de la hora que tienen que salir los vuelos, con la tripulación de cada avión, con la dirección de los tripulantes y la ubicación de los remises que van a llevar a esos tripulantes hasta el aeropuerto. «Con todo eso se pueden armar viajes más eficientes, porque se puede decir cuándo el tripulante está más próximo a llegar al aeropuerto, anticipar si va a llegar más tarde y ver cuáles son las causas más comunes de demora», detalla.

Otro ejemplo concreto se encuentra en la recolección de residuos. Se colocan sensores en todos los tachos de basura de la ciudad para saber cuándo pasa tal camión y a qué hora levanta la basura. «Con eso yo sé la calidad de servicio que da la empresa de recolección al municipio. También puedo ver si cubren toda la ciudad y diagramar rutas especiales, conocer a qué hora se llenan antes los tachos para adaptar la ruta al comportamiento de los vecinos», explica Castelli.

En estos dos casos, el costo es de $ 400 por cada activo conectado. Aerolíneas Argentinas tiene 400 aviones vinculados a los sensores, mientras que Velia (el de recolección de basura) cuenta con 200 sensores colocados.

Más vinculado con la interacción entre persona y «cosas» están los chips en autos. Según cuenta Gabriel Mysler, gerente general de Ituran, empresa de recuperación de vehículos, la tecnología para tomar los datos que ahora son remitidos a un smartphone o centro de control existía hace un tiempo, pero no «hablaba» y ahora sí lo hace. Créase o no, ya se puede tener en el país un auto que «avise» cuándo se debe cambiar el aceite, cuándo renovar los neumáticos o cuándo hacer el próximo service. «También se puede aplicar para seguridad, por ejemplo, para hacer que se pare el motor cuando se supera cierta velocidad en ruta», comenta Mysler.

Conrado Mader Blanco, socio de Wolox, empresa enfocada en el desarrollo tecnológico de emprendimientos, cuenta sobre Quitbit, una aplicación mobile que se conecta con un encendedor y tiene como objetivo que la gente deje de fumar. En esa aplicación se registran todas las veces que alguien fuma. El encendedor se integra con bluetooth con el celular y cada vez que se usa el encendedor se prende una luz en el smartphone. «La aplicación permite hacer un plan para fumar cada día menos cigarrillos. El precio del aparato es de US$ 80. El software es un desarrollo que está a cargo de Wolox», dice Mader Blanco.

Las sorpresas no terminan allí. AMPL es una mochila inteligente que tiene una serie de baterías para cargar los dispositivos móviles. Además cuenta en su interior con un servidor con discos que permiten guardar material multimedia. «Con el celular, por medio de bluetooth, se «habla» con la mochila, se puede acceder a todo ese material y también ver cuál es la carga de cada dispositivo -dice Mader Blanco-. La arman ex empleados de Sony, hay de distintos tamaños y cuestan US$ 200. Wolox desarrolló el software que permite interacción entre la mochila y el mundo exterior.»

En lo aplicado al deporte se destaca Syrmo, un «skate inteligente». Se le instala un sensor a la patineta que detecta cuáles son los trucos que se hacen y permite viralizar esa información entre la comunidad de amigos. Algo que aún no llegó al país, pero que ya se usa en el mundo es toda la variedad de sensores en pelotas de fútbol y básquet, o en las propias camisetas de los jugadores.

EL HOGAR, A CONTROL REMOTO

En tanto, Internet de las Cosas en el hogar tiene una novedad que llega de la mano de BGH. La línea de aires acondicionados Silent Air Gems con SmartControl permite que el usuario pueda conectar estos equipos a una red Wi-Fi y manejar todas sus funciones desde un smartphone, tableto notebook en forma remota. Su desarrollo es 100% nacional y está en línea con los últimos adelantos a nivel mundial. Los precios de estos equipos van desde los $ 10.254 hasta los $ 22.426. Ezequiel Devoto, gerente de la división Hogar de la firma, adelanta: «Es el primer paso de la marca en el desarrollo de aplicaciones inteligentes para la amplia gama de productos».

La app de BGH posibilita conocer el estado de los equipos de aire acondicionado conectados a la red y tener completo control de ellos en forma simultánea y desde ubicaciones remotas. Además se pueden habilitar perfiles -otros miembros de la familia o compañeros de oficina- para compartir con ellos el control de los equipos, y crear diferentes «escenas» para que los usuarios programen sus aires acondicionados según sus necesidades o costumbres. Por ejemplo, definiendo horarios de encendido y apagado, cambios en la temperatura en diversos horarios y lugares.

Volviendo al mundo industrial, está disponible en la Argentina una tecnología que permite a una empresa que distribuye combustible optimizar sus despachos. Se colocan sensores en las estaciones de servicio para que indiquen cuál es el nivel de llenado de los tanques y así poder estimar a qué hora se van a vaciar. De este modo se puede regular el horario en el que sale el camión, que la carga llegue justo y que se ahorre en logística, al eliminar esperas.

Bruno Rovagnati, senior VP y managing director de R/GA Latam, empresa dedicada a la publicidad digital, destaca que un grupo de argentinos creó la valija inteligente. Se trata de Bluesmart, que puede ser controlada mediante el celular: permite al dueño cerrar y abrir el candado, conocer el peso, saber la ubicación y recibir notificaciones y reportes sobre el viaje. Este producto incluye unchip, GPS y diversos sensores que se comunican vía bluetooth con el celular y la red. También se puede cargar el teléfono con ella y se estima que, cuando su venta sea masiva, costará US$ 450.

En tanto, Ángel Pérez Puletti, CEO de Baufest, afirma que su empresa desarrolla un sistema especial para viñedos, que está basado en un software que administra el riego sobre las vides en función de la humedad que tiene la planta en cada momento. «Mientras tanto -adelanta- ya hay gente en el país que estudia la posibilidad de manejar drones con la mente.»

MovilGate es una empresa en la que se desarrollan sistemas de telemedición M2M (machine to machine), que recoge datos a través de sensores instalados, se envían de forma inalámbrica a una red, donde luego es direccionado (normalmente por Internet) a una plataforma para su explotación. Uno de ellos es TM Conteo, una solución automatizada para el conteo, control y detección de personas, con la cual se puede monitorear el ingreso, flujo y egreso en diversos espacios como locales y shoppings, por ejemplo. «Otros espacios donde se aplica el servicio son oficinas, bares y discotecas, eventos, aeropuertos y terminales», refiere Marcela Carbajo, CEO de MovilGate.

Otra tecnología de esta empresa, TM Ártica, se enfoca en el monitoreo y alertas sobre la cadena de frío (temperatura, humedad y otros parámetros). La solución tiene sus puntos relevantes, como por ejemplo, el envío de alertas sonoras y visuales y vía SMS en el caso de alguna alteración o modificación en el rango normal de temperatura que se esté monitoreando online para que los encargados del sector tomen las acciones pertinentes. «En este caso, nuestros mercados son las empresas de logística, de la industria farmacéutica, alimentaria, laboratorios clínicos, centros de diagnóstico y ganadería, entre otros», detalla Carbajo.

La variedad de artículos, productos y servicios que abarca (y abarcará) la Internet de las Cosas es aún inimaginable, pero un puñado de adelantos permiten a la Argentina asomarse por esta ventana de la tecnología y soñar con robots multifunción o casas «administradas» totalmente por medio de un smartphone; algo que ya existe en el mundo, pero que todavía no aterrizó por estas tierras.

10 claves para evitar el fraude en una empresa

Guía útil

10 claves para evitar el fraude en una empresa

Publicado en Apertura, El Cronista Comercial, 10-09-2015 – En: http://www.apertura.com/negocios/10-claves-para-evitar-el-fraude-en-una-empresa-20150910-0007.htmlDesde la redacción de un código de ética hasta un ajuste en el monitoreo, cuáles son las prácticas que pueden evitar pérdidas por sobornos o estafas sin resignar el presupuesto.

A pesar de la sistematización de procesos en el ámbito empresarial, la estafa a nivel corporativo siguen en aumento. Según una encuesta realizada por BDO Argentina a 402 ejecutivos durante el 2014, un 79,1 de las empresas consultadas sufrieron fraude durante el 2014. La falta de seguridad en las empresas puede llegar a resultar muy costosa: encuestas de todo el mundo advierten que, en promedio, las organizaciones pierden entre un 2 y un 7 por ciento de su facturación en concepto de estos engaños. 

Entre los delitos cometidos, lideraron el ranking la malversación de fondos, los conflictos de intereses y los sobornos. Además, a nivel electrónico, el desvío de fondos, la suplantación de identidad y el acceso a información confidencial y robo de contraseñas fueron las faltas que más se repitieron.

“Muchos empresarios han caído en el error de considerar al fraude como un costo de hacer negocios, pero no importa el tamaño ni la localización, lo cierto es que el fraude afecta no sólo a la empresa, sino a sus empleados, proveedores, bancos, clientes y comunidad”, afirma Carlos Rozen, socio de BDO Argentina y encargado del informe. Para que esto no suceda, el especialista recomienda implementar un decálogo de tips que puede ser de gran ayuda cuando el presupuesto no es abultado:

1. El mensaje de la Dirección. El famoso “tone from the top” consiste, básicamente, en que sus empleados se comportarán en forma tan íntegra como usted se comporte, y no necesariamente como diga que todos se tienen que comportar. Solo tiene que mostrar malos ejemplos para ver derramar ese comportamiento en todos los niveles.

2. Escriba cuidadosamente cómo se debe comportar la gente. En un documento titulado como “Código de Ética” o “Código de Conducta”, eduque a su personal en cómo debe hacer las cosas y no olvide de explicarles «qué es lo que no se puede hacer». No espere que la gente haga lo que usted no es capaz de explicar.

3. Fuerte control anti-corrupción. Evalúe en qué circunstancias, procesos y transacciones su personal podría relacionarse con funcionarios públicos, y elabore una política clara para que no se produzcan situaciones de soborno. Diseñe cuidadosamente políticas de entrega y recepción de regalos, de anticipo y rendición de viajes, de cuidado en los registros contables, entre otras circunstancias.

4. Si le importa la caja, hágalo saber. Controle cada pago a proveedores. Los mismos deberían realizarse contra un servicio efectivamente prestado o un producto realmente recibido. Controle fuertemente la forma en que se manipulan los encargados de proveedores en el sistema y quiénes acceden al mismo.

5. Revise cómo es percibida su organización por la comunidad. Si no lo quieren, algo malo está ocurriendo. Hay diversos motivos por los cuales una organización no es querida: podría ser porque no paga, no entrega sus productos o servicios, extorsiona a alguna parte interesada, o, en general, provoca otro tipo de daño, incluyendo incumplimientos legales.

6. Las líneas de denuncia también son aptas para Pymes. Este tipo de herramientas constituyen importantes sensores que ayudan a identificar irregularidades o bien a disuadirlas. Implemente un canal de reporte y comunique la importancia de utilizarlo en los casos que corresponda.

7. Formalice las rutinas más importantes, incluyendo los controles. Decir que una organización es dinámica y no necesita procedimientos es un grave error. La documentación de procesos es una eficaz herramienta para estudiar dónde existen “puertas abiertas”, para comprender así ante la existencia de un ilícito, cómo fue posible que ocurra.

8. Ejerza un fuerte monitoreo. Una función de Auditoría Interna, aunque sea un auditor part time, permite poner el termómetro en diversos sitios durante el año e ir obteniendo conclusiones de importancia para el fortaleciendo del control. Además de ser capaz de detectar errores, omisiones e irregularidades, la presencia del auditor interno tiene un poder disuasivo que forma parte de lo que se llama “ambiente de control”.

9. Segregue funciones incompatibles. No se trata solo de armar un organigrama con las descripciones de cada puesto. El mejor diseño teórico puede verse alterado por los permisos dentro del sistema. Revise roles, perfiles, permisos y en general, la seguridad en los accesos.

10. A mayor cargo, mayor responsabilidad por los fraudes que ocurran. Es posible que en este momento esté ocurriendo una irregularidad en su organización. Si cuenta con la responsabilidad suficiente como para implementar algunas de estas iniciativas y no lo hizo, el responsable también será usted por no cumplir con su rol gerencial de “planificar”, “coordinar” y “supervisar”.

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Se largó la competencia entre los fabricantes de tecnología

Publicado en El Cronista, EDICIÓN IMPRESA COLUMNISTAS 11.09.15 | en: http://www.cronista.com/columnistas/Se-largo-la-competencia-entre-los-fabricantes-de-tecnologia-20150911-0010.html

Se largó la competencia entre los fabricantes de tecnología

Leandro Zanoni / Periodista especializado en tecnología y nuevos medios

Leandro Zanoni / Periodista especializado en tecnología y nuevos medios
  • Se largó la competencia entre los fabricantes de tecnología
Se largó la competencia entre los fabricantes de tecnología
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Se apaga el sol del verano en Europa y en los Estados Unidos y los grandes fabricantes de tecnología ya mostraron sus dientes. Exhibieron la batería de productos con la que encararán el año que en el hemisferio norte recién arranca. La competencia será fuerte y se dará fundamentalmente en las categorías smartphones, tablets, televisores y relojes inteligentes.

Como ya es una costumbre desde 1924, la semana pasada se realizó en Berlín la feria IFA, sigla que en alemán significa Exposición Internacional de Radio. Es una de las ferias tecnológicas de consumo más importantes del año (la otra es el CES en Las Vegas, los primeros días de enero). Durante tres días, las principales empresas del sector muestran sus nuevos productos con los que intentarán crecer en sus mercados.

Este año se afianzó la tendencia actual llamada Internet of Things (IoT): conectar dispositivos y objetos (muebles, electrodomésticos, ropa, etc) con sensores. Estos objetos producen datos, información que podemos ver y gestionar desde smartphones, computadoras y tablets. Toda la información va y viene a la nube. Varias empresas apuntan a este negocio y mostraron sus novedades. Samsung presentó una especie de mayordomo tech bautizado SleepSense, cuya función es monitorear la calidad de sueño. Se ubica debajo del colchón y manda reportes al celular con las horas de sueño profundo o liviano, cuantas veces nos levantamos de la cama durante la noche, etc. Además monitorea la temperatura del dormitorio, las cámaras de seguridad, las luces y apaga el televisor si nos dormimos. Recordemos que para meterse de lleno en el negocio de la ‘casa inteligente’, el año pasado la empresa coreana compró la startup SmartThings, dedicada a fabricar dispositivos y soluciones en torno al hogar conectado. Habría desembolsado, según rumores, unos 200 millones de dólares.

¿Espejito, espejito, quién es el más lindo? Panasonic presentó su ‘Interactive mirror‘, un espejo inteligente que además de brindar información sobre funciones vitales de la salud, nos muestra cómo quedaríamos con barba, pelo largo o con un maquillaje diferente.

También fue la IFA de los relojes inteligentes, los nuevos niños mimados de la industria. Una docena de empresas estrenaron nuevos modelos, que en los Estados Unidos se venden entre 150 y 300 dólares aproximadamente. Motorola renovó su 360, ahora en dos tamaños, con Android Wear 1.3 y resistente al agua. Y aseguraron que la batería –el punto crítico de los relojes– dura dos días completos. También Samsung anunció su primer modelo circular, el Gear 2, que será compatible no solo con los smartphones y tablets de su marca, sino también con cualquier otro que tenga Android como sistema operativo.

Del otro lado del planeta, Apple, que nunca participa en ferias junto a otras empresas. El miércoles presentó en San Francisco sus nuevos iPhone 6S y 6S Plus, con pantallas de 4,7 y 5,5 pulgadas respectivamente. La atracción fue la pantalla 3DTouch, que genera un nuevo menú de acciones según la presión que se ejerza. También hay mejoras en la cámara principal (sube de 8 a 12 MP) y la frontal para selfies de 5 MP, además de poder filmar en calidad 4K. Sorprendió el iPadPro, una gran tablet de casi 13 pulgadas orientado al uso profesional. Viene con funda-teclado y un Pencil, el puntero para dibujar. Esto último era un elemento que Steve Jobs siempre desechó por considerarlo inútil. «Ya tenemos cinco punteros para usar» y mostraba los dedos de una mano. Pero Jobs ya no está y Apple es una compañía que, por más éxito que tenga hoy, necesita hacer productos en base a las exigencias del consumidor exige. Y si para eso es necesario traicionar la voluntad de su fundador, a Tim Cook no le temblará el pulso. El resto de las empresas lo siguen de cerca sin perderle pisada. La competencia es dura. El año acaba de empezar.

CE&I – Capitalismo, Empresa e Individuo. El Capitalismo y sus Problemas. Ajustes y Soluciones. Lecturas Recomendadas

CE&I – Capitalismo, Empresa e Individuo

El Capitalismo y sus Problemas. Ajustes y Soluciones

Lecturas Recomendadas.

Miguel A. Pero – Setiembre 2015

Una lista de lecturas que plantean y señalan los problemas del sistema de economía capitalista de libre mercado, libre empresa y reflexionan y elaboran sobre ajustes al sistema, estrategias y comportamientos empresarios tendientes a, por un lado paliar, atenuar los problemas y por el otro, reforzar al sistema capitalista y su motor la empresa como medio de creación de riqueza, prosperidad y bienestar para la humanidad.

(TI – Texto Impreso) ; (KE – Kindle Edition, e-book)

Globalización.

  • In Defense of Globalization. Jagdish Bhagwati. Oxford University Press – 2004. (TI)
  • Alternatives to Economic Globalization. A better world is posible. John Cavanagh, Jerry Manders (Editors). Berret-Koehler Publishers, Inc. – 2004 (TI)
  • Why Globalization Works. Martin Wolf. Yale University Press – 2005. (TI).
  • El Próximo Escenario Global. Desafíos y Oportunidades en un Mundo Sin Fronteras. Kenichi Ohmae. Grupo Editorial Norma – 2005 (TI)
  • La Tierra es Plana. Breve Historia del Mundo Globalizado del siglo XXI. Thomas Friedman, mr Ediciones – 2006 (TI)
  • El Fin de la Pobreza. Cómo conseguirlo en nuestro tiempo. Jeffrey Sachs. Debate – 2006 (TI)
  • The Productivity Imperative. Wealth and Poverty in the Global Economy. McKinsey Global Institute, Diana Farrel – 2006 (TI)
  • The Bottom Billion. Why the Poorest Countries Are Failing and What Can Be Done About. Paul Collier. Oxford University Press – 2007 (TI)
  • Hot, Flat and Crowded. Why We Need a Green Revolution and How It Can Renew America. Thomas Friedman. Farrar, Straus and Giroux – 2008 (TI)
  • The Plundered Planet. Why We Must and How We Can Manage Nature For Global Prosperity. Oxford University Press – 2010. (TI)
  • World 3.0. Global Prosperity and How to Achieve It. Pankaj Ghemawat. HBRP – 2011. (TI).
  • No Ordinary Disruption. The Four Global Forces Breaking All The Trends. Richard Dobss, James Manyika and Jonathan Woetzel. McKinsey Global Institute. Public Affairs – 2015 (KE)

  El Sistema Capitalista, Problemas, Ajustes, Soluciones.

  • The End of Growth. Adapting to Our New Economic Reality. Richard Heinberg. New Society Publishers – 2011. (TI)
  • The End of Progress. How Modern Economics Has Failed Us. Graeme Maxton. J.Wiley & Sons – 2011 (TI)
  • A Capitalism For The People. Recapturing the Lost Genius of American Prosperity. Luigi Zingales. Basic Books – 2012 (TI)
  • Strategic Capitalism. The New Economic Strategy for Winning the Capitalist Cold War. Richard A. D’Aveni. McGraw Hill Co. 2012. (TI)
  • MEMEnomics. The Next Generation Economic System. Said Elias Dawlabani. SelectBooks, Inc. – 2013 (TI)
  • The Zero Marginal Cost Society. The Internet Of Things, The Collaborative Commons and The Eclipse of Capitalism. Jeremy Rifkin. Palgrave MacMillan – 2014 (KE).
  • Capitalism: Money, Morals and Markets. John Plender. Biteback Publishing Ltd. – 2015 (KE).
  • Confronting Capitalism. Real Solutions For a Troubled Economic System. Philip Kotler. AMACOM – 2015.

Estrategias y Comportamientos de Emprendedores Sociales y Empresas Privadas Lucrativas.

  • Plowing The Sea. Nurturing the Hidden Sources of Growth in the Developing World. Michael Fairbanks and Stace Lindsay. HBSP – 1997 (TI)
  • La Oportunidad de Negocios en la Base de la Pirámide. Un modelo de negocio rentable, que sirve a las comunidades más pobres. C.K.Prahalad. Grupo Editorial Norma – 2005 (TI)
  • How to Change the World. Social Entrepreneurs and the Power of New Ideas. David Bornstein. Oxford University Press – 2007 (TI)
  • Capitalism at the Crossroads. Aligning Business, Earth, and Humanity (2nd.Edition). Stuart L. Hart. Wharton School Publishing – 2007 (TI)
  • Green to Gold. How Smart Companies Use Environmental Strategy to Innovate, Create Value, and Build Competitive Advantage. Daniel C. Esty, Andrew S. Winston. J.Wiley & Sons – 2009 (TI)
  • Be The Solution. How Entrepreneurs and Concious Capitalist Can Solve All the World’s Problems. Michael Strong. J.Wiley & Sons – 2009 (TI)
  • In The River They Swim. Essays From Around the World On Enterprise Solutions To Poverty. Michael Fairbanks y Otros. Templeton Press – 2009 (TI)
  • The Fortune At The Bottom Of The Pyramid. (5th. Edition) Eradicating Poverty Through Profits C.K. Prahalad. Wharton School Publishing – 2010 (TI)
  • Capitalism At The Crossroads. (3rt. Edition) Next Generation Business Strategies For a Post-Crisis World. Stuart L. Hart. Wharton School Publishing – 2010 (TI)
  • Fixing the Game. Bubbles, Crashes, and What Capitalism Can Learn From the NFL. Roger L Martin. HBRP – 2011 (TI)
  • The New Capitalist Manifesto. Building a Disruptive Better Business. Umair Haque. HBRP – 2011. (TI)
  • Next Generation Business Strategies For The Base Of The Pyramid. New Approaches for Building Mutual Value. Ted London, Stuart L. Hart. FT Press – 2011 (TI)
  • Embedded Sustainability. The Next Big Competitive Advantage. Chris Laszlo and Nadya Zhexembayeva. J.Wiley & Sons – 2011 (TI)
  • Capitalism at Risk. Rethinking the Role of Business. Joseph L. Bower, Herman B. Leonard, Lynn S. Paine. HBRP – 2011. (TI)
  • Conscious Capitalism. Liberating The Heroic Spirit of Business. John Makey, Raj Sisodia. HBRP – 2013 (KE)
  • The Business Solution to Poverty. Designing Products and Services for Three Billion New Customers. Paul Polak, Mal Warwick . Berret-Koehler Publishers, Inc. – 2013 (KE)
  • Resource Revolution. How To Capture the Biggest Business Opportunity In a Century. Stefan Heck, Matt Rogers. Amazon Publishing – 2014 (KE)

 

Curso de Extensión: Coaching para Emprendedores

Estará a cargo de la profesora Ana Beatriz Grandi. Se desarrollará desde el 9 hasta el 30 de Septiembre en nuestra Facultad.

Se encuentra abierta la inscripción para el Curso de Extensión: Coaching para emprendedores que se dictará los miércoles 9, 16, 23 y 30 de Septiembre, en el horario de 18,30 a 21,30 horas, en nuestra Casa de Estudios.
Los contenidos que se desarrollarán son los siguientes:
– El valor del autoconocimiento. El Observador que somos. Los resultados que logramos. Las modalidades del habla y los enfoques.
– Las afirmaciones son “verdaderas”. Diferencia entre fenómeno e interpretaciones. Las declaraciones que hacemos y que no hacemos.
– La presencia de los juicios y su impacto. La doble cara de los juicios. ¿Qué es mío y qué del otro? Juicios y Narrativas.
– La escucha. No sólo se trata de emisores y receptores. La escucha como problema. Algunas herramientas para mejorar la escucha.
El curso cuenta con una Carga horaria de 12 horas. Tiene un Costo de $800 – Anticipadas $700 hasta el 05/09 – y cuenta con el 50% de descuento para alumnos de la FACE ($400).
La pre-inscripción es online en http://goo.gl/forms/nA2xBa9R9H

Por informes e inscripciones pueden dirigirse de lunes a viernes a la Asociación Cooperadora de la Facultad de Ciencias Económicas de la UNT, de 8 a 13 horas y de 16 a 19.30 horas. También pueden comunicarse al teléfono 4107557 o vía correo electrónico a insadmin@face.unt.edu.ar.

LinkedIN al alcance de la mano: consejos para tener vida propia en la Web

Lunes 03 de agosto de 2015 | Publicado en La Nación, edición impresa
en: http://www.lanacion.com.ar/1815377-linkedin-al-alcance-de-la-mano-consejos-para-tener-vida-propia-en-la-web

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Mirada indiscreta

LinkedIN al alcance de la mano: consejos para tener vida propia en la Web

Estar en esa red social es más importante de lo que se cree; no hay búsqueda en la que no se mire allí el perfildel candidato

Por Paula Urien  | LA NACION

Innumerables charlas con gerentes de Recursos Humanos de distintas empresas lo demuestran. La red social profesional es una de sus principales herramientas a la hora de buscar, «huntear» (en la jerga, cazar a altos directivos) o analizar perfiles antes de una entrevista. Requiere entonces de un cuidado especial a la hora de completarlo, ya que una palabra de mas, o de menos, puede hacer la diferencia en una carrera.
Con 350 millones de usuarios en 200 países, se trata de una vidriera local y también internacional. A través de una buena agenda de contactos y bien cultivada, se puede llegar a casi cualquier profesional (algo así como puedo llegar fácilmente al contacto de mi contacto, si yo le pido que me presente). Se trata entonces de una valiosa herramienta de networking a la cual hay que regar pacientemente y no recurrir a ella solamente en caso de extrema necesidad («Me quedé sin trabajo, empiezo a manotear desesperadamente a mis contactos»), algo que puede provocar la huida de quienes no conocen tu verdadero valor y potencial. Eugenia Schettini, Founder & Board Member de iTalent Connection, recomienda algunas pautas para lograr un CV aceptable, o más allá:

1. Tener una imagen/foto profesional. LinkedIn es una red social de trabajo y uno tiene que mantener una imagen acorde.

2. Usar el extracto es muy importante. Es donde uno puede resumir en tres o cuatro líneas fortalezas, competencias y objetivos.

3. A la hora de describir la experiencia es clave ser claro y conciso. Un recruiter se pasa el día viendo perfiles de LinkedIn y no va a perder tiempo leyendo muchos detalles. Pero es fundamental describir las responsabilidades bien claras.

4. Agregar aptitudes principales.

5. Buscar recomendaciones de gente con las que hayas trabajado. Los consultores suelen tener esto muy en cuenta.

6. Seguir grupos de interés que estén alineados con tu perfil y expectativas. LinkedIn es mucho más que un CV. Es el espacio para darse a conocer. Generar contenido en grupos de interés puede abrir muchísimas puertas, no sólo con futuros empleadores, sino también con potenciales clientes, aliados y hasta con directivos de tu misma compañía.

También, la red cuenta con un blog en donde se pueden encontrar tendencias que salen de sus registros. Así, recopila datos de sus millones de usuarios y puede establecer a través de su propia encuesta cuáles son las posiciones que más salida tuvieron. Las de 2014, por ejemplo, incluyen análisis estadístico y data mining en primer lugar; sistemas de almacenamiento, seguridad informática, marketing online, business intelligence, desarrolladores para plataformas móviles, y siguen los puestos relacionados con las plataformas online.

Recién en el puesto número 18 aparece, casi tímidamente, economía, pero es la única profesión tradicional dentro de las llamadas habilidades con más salida en LinkedIn 2014. Una perla dentro del informe es que las compañías globales pagan más a un empleado si sabe un segundo idioma. Hay aquí una enorme ventaja comparativa con respecto al común de los ciudadanos de los Estados Unidos, donde de acuerdo con el Ministerio de Educación de ese país, sólo el 18 por ciento de los ciudadanos habla otro idioma que no sea inglés. Se viene un mundo en donde las oportunidades serán de quienes estén en estado de alerta.

ES IMPORTANTE

Así nomás, no

Con cuidado

No se trata de un sitio más, sino de una herramienta usada casi por el 100% de los responsables de contratar a nuevos empleados. No es el único camino para obtener un empleo, pero definitivamente complementa a las búsquedas tradicionales.

La reputación del CEO es un activo clave para las empresas y puede generar ganancias o pérdidas

Lunes 31 de agosto de 2015 | Publicado en La Nación, edición impresa
En: http://www.lanacion.com.ar/1823228-la-reputacion-del-ceo-es-un-activo-clave-para-las-empresas-y-puede-generar-ganancias-o-perdidas

Management

La reputación del CEO es un activo clave para las empresas y puede generar ganancias o pérdidas

Un perfil alto y una buena imagen del gerente general pueden atraer inversiones, retener empleados e inspirar a los talentos

Por Paloma Bigio  | LA NACION

La reputación es, desde siempre, muy valiosa en el mundo de las empresas. A la vez, la propia fama del CEO o número uno es un driver fundamental para cualquier compañía que busque sumar valor en el mercado, atraer nuevos talentos y sumar inversores.
Un informe de la consultora de relaciones públicas Weber Shandwick asegura que los ejecutivos de alto perfil son uno de los principales motivos de atribución del valor que tiene las compañías en el mercado. La reputación del CEO -a nivel global- pasó a ser una nueva moneda de cambio en una economía global donde las compañías negocian con su renombre día a día. Pero no hay que asustarse: se trata de sociabilidad y no de celebridad.Por miedo al fracaso público y mediático, los CEO se manejaron siempre con un perfil bajo: sin redes sociales, sin cuentas activas online y, en muchos casos, sin dar entrevistas. Pero, según la consultora, los tiempos cambiaron: «Los CEO necesitan ser vistos y escuchados, estar en la escena internamente, externamente y virtualmente», aseguran tras un estudio realizado a más de 1700 ejecutivos de Asia, Europa y América. El informe reveló que el 45% de la buena imagen de estas compañías se atribuye al renombre del CEO y un 50% respondió que espera que su reputación cobre mayor importancia en un plazo de cinco años. Además, los ejecutivos estimaron que el 44% del valor de mercado que tienen las empresas para las cuales trabajan se le puede atribuir al renombre de quien las lidera, «lo cual demuestra que el liderazgo es un recurso que se puede cultivar y en el que vale la pena invertir».»Lo que el CEO hace o no hace, dice o no dice, dónde y a quiénes les habla puede subir o bajar los niveles de reputación», sostienen desde la consultora. Un alto concepto del número uno trae otros beneficios: los ejecutivos aseguraron que una buena imagen del directivo más importante atrae a más inversores (87%), logra mayor atención positiva de los medios (83%) y protege a la empresa en momentos de crisis (83%).

LOS CASOS LOCALES

Sin embargo, en la Argentina muchos empresarios prefieren el bajo perfil, como es el caso de Gregorio Perez Companc, Paolo Rocca o Luis Pagani, sólo por nombrar tres referentes. «Un CEO con un buen perfil atrae gente, retiene empleados e inversores, pero también depende de cada compañía. Quizás en la Argentina estamos un poco atrasados y no todos valoran un perfil alto del gerente general», sostiene Ana Renedo, socia de Up Talent Solutions. Y agrega: «En los últimos años, en el país se profundizó el perfil bajo porque los gerentes tuvieron un excesivo cuidado de no quedar «pegados» o no «meter la pata» con declaraciones sensibles ante la coyuntura económica. Algunas declaraciones podían tener luego castigos que impactaban directo en los objetivos de la firma».

Sin embargo, algunos ejecutivos sostuvieron sus convicciones y no se callaron. Entre ellos, Juan José Aranguren (ex Shell) lidera el ranking de los número uno con alto perfil, atributo que debió ejercer durante su pelea con el Gobierno. Otro caso fue el de Carlos Moltini, gerente general de Cablevisión, quien se vio obligado a saltar a la escena pública tras convertirse en blanco del Gobierno. Otros que tuvieron sus encontronazos fueron Roberto Brandt, ex presidente de Metrogas, que fue echado de su cargo por pedido de Guillermo Moreno, o Rosario Sica, referente del sector de estaciones de servicio, que nunca temió marcar sus desacuerdos con las políticas oficiales.

Desde entonces son pocos los empresarios que se animan a la crítica pública y, por contraste a los que callan, sus dichos retumban fuerte. El último jueves fue el turno de un extranjero: Martin Richenhagen, presidente y CEO mundial de Agco, pese a estar en pleno proceso de inversión por US$ 20 millones para producir cosechadoras en el país, en una conferencia pública comparó a la economía argentina con «un régimen socialista, comunista».

«En el país siempre existió el prejuicio de que un empresario tiene dinero mal ganado», explica Francisco Scasserra, director de Page Group, quien agrega que la visibilidad de los CEO tiene tres pilares negativos que hacen que se opte por un perfil bajo: «Uno es el de la opinión pública «contra de los empresarios»; el segundo es el de la seguridad, ya que los gerentes generales tienen el mismo miedo que cualquier otro ciudadano, y el tercero tiene que ver con el temor a decir algo públicamente que sea sacado de contexto y perjudique a la compañía o traiga represalias del Gobierno».

Sin embargo, Scasserra sostiene que sería muy bueno poder contar con presidentes de empresas de mucho renombre en los medios y en la opinión pública, ya que para la comunidad profesional son de mucha inspiración, sobre todo para los ejecutivos más jóvenes. En esta línea, Renedo es optimista que ante un cambio de gobierno pueda haber mayor exposición por parte de los CEO.

Rubén Heinemann, director asociado de Wall Chase Executive, coincide en que hoy se ve un perfil más bajo que en otros tiempos, pero no obstante dice: «Hoy no te podés esconder si estás al frente de una compañía. Ya no tiene solución, es así. Hoy 140 caracteres pueden cambiar tu vida y por eso todos se cuidan».

MOSTRARSE O NO MOSTRARSE

En los últimos años, los CEO locales tuvieron un perfil bajo y sólo unos pocos se mostraron en la esfera pública. El temor a represalias, el principal motivo.

Música por streaming: Spotify y Apple pelean por un negocio que hace ruido

Música por streaming: Spotify y Apple pelean por un negocio que hace ruido

Ningún modelo -ni el pago ni el gratuito- logra obtener ganancias; en 2014 los ingresos de la industria en Estados Unidos fueron la mitad de los US$ 14.600 millones de 1999; la batalla por los derechos de autor y el rol de los sellos

Publicado en La Nación, 31 de agosto 2015, en: http://www.lanacion.com.ar/1823235-musica-por-streaming-spotify-y-apple-pelean-por-un-negocio-que-hace-ruido

Por Jonathan Ringen  | Fast Company

 Foto: Fast Company
«Ah, OK.» Así fue como el CEO de Spotify, Daniel Ek, respondió -en un tuit rápidamente eliminado- al anuncio en junio del lanzamiento de Apple Music, el servicio de streaming de canciones y radio onlinelargamente esperado (que cuesta a los suscriptores US$ 9,99 por mes). El resto del mundo de la música y la tecnología pareció igualmente poco conmovido, y Taylor Swift se sumó luego a quienes rechazaban el plan de Apple de retener los derechos de canciones bajadas durante el período de prueba gratuito del servicio. Mientras tanto, otra superestrella de la música, Jay Z, promovía su propio servicio, Tidal, y competidores como Rdio, Deezer, Amazon Prime Music y Google Play se disputaban porciones del mercado de streaming de música (por no mencionar el gigante de la radioonline, Pandora, que no permite a los usuarios elegir lo que escuchan, pero sumó unos 80 millones de usuarios activos).
Si este espectáculo fuera un concierto de rock sería un gran show. Pero se le perdonaría a usted el hecho de sentir que ya lo vio. Durante la última década, el negocio de la música estuvo en estado de conmoción y en plena lucha interna, y todo este ruido desde hace mucho amenaza con tapar cualquier melodía. Aun así, este momento ofrece algo nuevo, un punto de inflexión importante, si se sabe deconstruirlo.

1. EL STREAMING GANÓ

Steve Jobs creía que los fanáticos querían ser dueños de su música, por lo que se centró en vender descargas vía iTunes. Tuvo razón, hasta que la perdió. El año pasado, la música porstreaming creció un 54%, a 164.000 millones de descargas, según Nielsen; el mayor servicio, Spotify, ahora tiene 75 millones de usuarios. Mientras tanto, las ventas de grabaciones digitales, como las de iTunes, están firmemente en baja, cayendo casi 13% en el mismo período. «Los números que vimos en el primer trimestre de 2015 son casi el doble que los del primer trimestre de 2014, que fue de lejos un año récord para el streaming«, dice el vicepresidente primero de Nielsen, David Bakula, quien sigue las ventas musicales. «Los consumidores van a estos servicios porque proveen lo que quiere la gente: casi toda la música, todo el tiempo, a un precio que no es abrumador», agrega. Sí, el negocio de la música está viviendo otro cambio fundamental. Pero, ¿cuál servicio terminará dominando el mercado y cuál modelo de negocios se demostrará más sustentable?

2. La publicidad es odiada, pero efectiva

No es un misterio el modo en que Spotify creció tanto y tan rápido: ofreciendo una selección inmensa de música sin costo. El servicio gratuito de la compañía actúa como «alimentador» de su versión paga (que cuesta US$ 9,99 al mes), permitiendo a los usuarios bajar canciones en forma ilimitada a su computadora de escritorio a cambio de escuchar un aviso ocasionalmente. Del mismo modo en que los sellos discográficos desde hace mucho apuestan a que difundir música por la radio convencería a los fanáticos de comprar el álbum, el modelo freemium de Spotify busca atraer a gente que, de otro modo, nunca pensaría en pagar. «Nuestro negocio gratuito existe por un motivo: es la única manera de ganar usuarios pagos», dice el jefe de contenido de Spotify y su CEO en Estados Unidos, Ken Parks. Y funciona: Parks dice que la tasa de conversión es un impactante 25%. Spotify ahora tiene 55 millones de usuarios que no pagan y 20 millones de suscriptores.

Por supuesto que hay un pero: Spotify paga una tasa de derechos más baja sobre las descargas del servicio gratuito que las del pago, porque los ingresos publicitarios son mucho más bajos que los que se obtienen con las suscripciones. Algunos artistas y sellos ahora están rechazando el modelo de dos niveles, sosteniendo que la música vale más que la fracción de centavo por bajada que reciben del servicio freemium. Es una batalla en la que es improbable que logren prevalecer, no porque sea fallida su lógica, sino porque las expectativas de los consumidores cambian permanentemente. Los tiempos de auge, cuando el público pagaba en masa para tener canciones y álbumes, no volverán. «Vale la pena recordar que ahora representamos una fracción significativa de todo el negocio de las grabaciones», dice Parks, cuya compañía pagó más de US$ 300 millones en royalties en el primer trimestre de 2015.

3. TAYLOR SWIFT SOLA NO PUEDE CAMBIAR EL NEGOCIO…

La mayor estrella del pop también ha sido la mayor crítica del streaming. El año pasado, Swift quitó su música de Spotify para protestar contra el servicio gratuito y luego vino su carta abierta a Apple en la que se quejaba de la falta de pago por derechos en el período de prueba. En cuestión de horas, el jefe de Software y Servicios de Apple, Eddy Cue, llamó a Swift para hacerle saber que la compañía cambiaría su política y, poco después, Swift anunció que su actual álbum, 1989, estaría disponible para bajar por streaming por primera vez vía Apple Music.

Pero por poderosa que sea Swift, no es tanto lo que puede hacer, dada la realidad del negocio actual de la música. Al fin de cuentas, si Spotify se deshiciera del servicio freemium, los usuarios podrían pasarse a YouTube (que ya es el destino más popular para música a demanda), que paga a los artistas una tasa aún más baja que el nivel gratuito de Spotify o, peor, se pasarían a uno de los tantos sitios de música pirata, que no pagan nada. Muchos artistas dejaron de depender por completo de los ingresos por música grabada, concentrándose en las giras y el merchandising, que pueden controlar. «¿Qué pienso del streaming?», pregunta Brittany Howard, cantante principal de Alabama Shakes, cuyo segundo álbum, Sound & Color, debutó en el puesto número uno del ranking este año. «Tengo dos respuestas. Una tiene que ver con mis pares. Cuesta dinero hacer una grabación y el hecho de que se lo pueda compartir no significa que no se le haya dedicado gran esfuerzo y trabajo. ¿En cuanto a mí? No me importa si está en Spotify o Internet. Porque mientras nosotros salgamos de gira y la gente venga a los shows, voy a estar bien», dice.

4. …Y JAY Z TAMPOCO

El rapero y hombre de negocios debutó con Tidal en marzo con un evento surrealista y lleno de estrellas que fue ampliamente ridiculizado, y desde entonces, el servicio de streaming no ha logrado demasiada tracción: en junio, la compañía perdió su segundo CEO en seis meses. Copropiedad de más de una docena de artistas de primer nivel, incluyendo Kanye West y Madonna, el servicio Tidal, sólo por suscripción, está tratando de diferenciarse con música exclusiva (por ejemplo, la canción de Rihanna Oxígeno Americano sólo se consigue allí). «Si hay gente que quiere difundir material exclusivo tenemos mucho de eso, a diario», dice la CEO de Tidal, Vania Schlogel. «Si los artistas quieren dar algo a sus fanáticos, este es el lugar donde hacerlo», agrega.

Pero resultó que la canción de Rihanna no impactó, llegando al número 78 entre los 100 primeros de Billboard. Esto reforzó el escepticismo respecto de la efectividad a largo plazo de la exclusividad como herramienta de marketing. «Fundamentalmente, es mala idea», dice Anthony Bay, CEO del servicio por suscripción Rdio. «Digamos, si quiero a Beyoncé, tengo que suscribirme a Tidal, y si quiero a Taylor Swift tengo que suscribirme a Rdio. ¿La gente se va a suscribir a los dos?», se cuestiona. Bay sugiere que veremos más «ventanas» en las que un álbum nuevo podría estar disponible exclusivamente en iTunes o en CD, o en un servicio por streaming por un período breve. Esto permite a los artistas y sellos captar los ingresos premium de sus fanáticos más entusiastas, sin sacrificar los ingresos más bajos por cada escucha en el mercado masivo.

5. APPLE TIENE ALGUNAS VENTAJAS, PERO ESO NO SIGNIFICA QUE GANARÁ

Pese a la enorme delantera que le lleva Spotify, Apple está en buena situación para llegar a los fanáticos que ya están acostumbrados a pagar por canciones vía iTunes. La compañía tiene acceso a los números de tarjeta de crédito de 800 millones de usuarios, y las nuevas versiones de Mac y iPhone tendrán Apple Music preinstalada. Hacia delante el desafío será convertir al público de la próxima generación, que no creció con una colección de música propia. El modelo del servicio freemium de Spotify podría tener la ventaja con esta cohorte en ascenso, lo que podría a su vez ayudar en su relación con artistas y sellos. Todo depende de la escala: si van suficientes usuarios a Spotify, crecerá el pago de derechos.

El detalle más endiablado de todo esto: ni Spotify ni ninguno de sus competidores de streaming jamás dio ganancias. Eso se debe en parte a que están en pleno crecimiento, invirtiendo fuertemente. Pero esto proyecta un espectro incómodo para el futuro. Dicho simplemente, vender suscripciones musicales es un modo difícil de ganar dinero. ¿Cuántos fanáticos gastaron US$ 120 en un año en música, como requiere el modelo de Apple Music (y el nivel pago de Spotify)? No son muchos.

En el pico histórico del negocio musical, en 1999, las ventas anuales de álbumes en los Estados Unidos rondaban las cinco unidades per cápita, a un precio promedio de alrededor de US$ 13 cada uno, lo que da un total de US$ 65. Ese año, la industria obtuvo ingresos por US$ 14.600 millones sólo en el país del Norte. Para 2014, los ingresos allí habían caído más del 50%, a menos de US$ 7000 millones. Aceptémoslo: es totalmente improbable un regreso a las cifras increíbles de la era de ‘N Sync. En el lado positivo, la pasión del público por la música claramente no se ha ido y el streaming está resonando en todos los segmentos del mercado. Y en lo que se refiere a la proliferación de servicios, quizá no tenga que haber un solo ganador: la competencia podría beneficiar a todos.

«Hay una gran cantidad de consumidores que aún no se pasaron [al streaming]», dice Lars Murray, vicepresidente de Pandora, el sitio de radio online. «No se puede subestimar a Apple, pero, hasta ahora, cuando entran más actores al mercado, la torta se agranda», avanza. El streaming podría demostrarse como el asesino de iTunes, que eventualmente cede su lugar a otra cosa. Pero también podría ser la tecnología que finalmente revive la trayectoria de los ingresos del negocio de la música luego de años de baja. ¿No sería bueno que la industria acepte la nueva realidad de un modo que haga felices a todos: consumidores, sellos, plataformas de streaming y, sí, a los artistas? Como dijo Swift en una columna en un diario el año pasado: «La música es arte y el arte es importante y escaso. Y se debe pagar por las cosas valiosas».

EN CIFRAS

El modo en que la gente escucha música cambia rápidamente

Número total de descargas de música por streaming en el mundo

2013

106.000 millones

2014

164.000 millones

Número estimado de gente que paga para bajar música por streaming

2010

8 millones

2014

41 millones

Ingresos por streaming en Estados Unidos

2014

2000 millones

Fuentes: Nielsen, Federación Internacional de la Industria Fonográfica, Asociación de la Industria Grabadora de Estados Unidos.

HUMANS ARE UNDERRATED. What Hight Achievers Know That Brilliant Machines Never Will

Texto:

HUMANS ARE UNDERRATED. What Hight Achievers Know That Brilliant Machines Never Will.

Geoff Colving. PortFolio Penguin – 2015

Traducción y Resumen. Miguel A. Pero – Setiembre 2015

En un contexto en devenir en el que la  capacidad de hacer cosas de la tecnología (digitalización, softwarización, conectividad, Internet de las cosas, robótica, inteligencia artificial etc.) evoluciona a tasas exponenciales crecientes, absorbiendo un espectro amplísimo, casi total, de trabajo del hombre, desde trabajo no calificado, pasando por trabajo de calificación intermedia hasta trabajo de conocimiento, calificado, qué habilidades, capacidades y competencias del ser humano tendrán un valor económico superior y serán objeto de demanda en aumento? El texto explora este interrogante, partiendo de la premisa que el interrogante correcto no es Qué no puede hacer la computadora? Sino Qué puede hacer el individuo y qué todavía no puede o no podría hacer la computadora o no lo podría hacer con la misma efectividad que el ser humano?

 Cap. 01. Las computadoras están mejorando mucho más rápido que Ud.

La tecnología avanza, mejorando en forma exponencial su capacidad y efectividad en términos de alcance y profundidad para realizar, a un tasa  creciente mucho mayor que la del ser humano. La capacidad de aprendizaje y realización del ser humano  aumenta a una tasa  decreciente.

La tecnología cambia la naturaleza del trabajo y el valor económico relativo de las habilidades, capacidades y competencias. La tendencia es un desplazamiento en la valoración de las capacidades del hemisferio izquierdo (racionales, analíticas, cognitivas) a las del hemisferio derecho (creativas, imaginativas).

Cap. 02. Calibrando el desafío.

Históricamente, el impacto neto de la tecnología ha sido positivo, elevando el nivel estándar de vida y el bienestar del ser humano. Hoy, sin embargo parece que no es así. Porqué?

Históricamente el capital (máquinas, equipos, sistemas) era un complemento del trabajo o labor, haciendo más productivo al trabajador con la consecuente elevación del salario y el empleo. Hoy, el capital (máquinas, equipos, sistemas) es un sustituto del trabajo. Hoy y  hacia adelante la tecnología está reemplazando y reemplazará aún más actividades a cargo de seres humanos, con mayor eficiencia y efectividad, lo que significa disminución en la demanda de trabajo humano.

Cap. 03. El sorprendente valor en nuestra naturaleza más profunda.

Desde su origen, la humanidad por razones de supervivencia y evolución está programada para la interacción personal-social. Si se deseara identificar qué capacidades humanas serán relativamente (económicamente) valiosas, se debe evitar la pregunta: Qué no pueden hacer las computadoras? Por el contrario la pregunta correcta es: Qué pueden hacer los humanos que sea inherente y propio, privativo, exclusivo (al menos por ahora) a la naturaleza humana? Atendiendo a ello, las habilidades y competencias más demandadas en el futuro serán las del Hemisferio Derecho, vinculadas a la interacción personal-social: Capacidad de construir relaciones, teaming, co-creatividad, brainstorming, sensibilidad cultural, capacidad para gestionar diversidad de empleados, capacidad de liderazgo, de resolución de problemas en grupo, de interacción y contacto con otros seres humanos. En la base de esas habilidades, capacidades y competencias se encuentra un rasgo innato al ser humano, la empatía. Los individuos seremos valiosos no por lo que conocemos o sabemos sino por lo que somos.

Cap. 04. Porqué las habilidades que necesitamos se están marchitando.

La tecnología no sólo está cambiando la naturaleza del trabajo sino a nosotros mismos. Si bien la tecnología ha aumentado y sigue aumentando el nivel de conectividad entre los individuos, el grado de interacción, verdaderamente humana, personal, aquella que permite el reconocimiento de los gestos faciales, el tono de la voz, el lenguaje corporal, paradójicamente disminuye con la interacción digital on line.

El grado de afianzamiento de las relaciones, el nivel de confianza interpersonal va disminuyendo progresivamente si la interacción procede de hacerse a través de las mismas personas, el video, el teléfono y finalmente el texting. Las investigaciones empíricas muestran que la interacción digital on line conduce a infelicidad, desconexión emocional, debilidad del lazo social y también pérdida de confianza. La interacción persona a persona, no sólo mejora nuestras capacidades cognitivas básicas sino y muy especialmente capacidades ejecutivas de gestión y coordinación.

Cap.05. Empatía, la habilidad crítica del siglo XXI.

Empatía: discernir lo que otra persona está pensando o sintiendo y responder en forma apropiada. La empatía es el fundamento y base de todas las otras capacidades que hacen valiosa a la gente a pesar del avance de la tecnología. El factor más importante para la felicidad o la productividad son las relaciones sociales y la empatía está en la base de las relaciones. El origen de la empatía se reconoce en el contacto emocional, sensibilidad instantánea a emociones de seres iguales a uno. La empatía es un fenómeno de doble mano y sólo verificable en una interacción humano a humano. Si bien la empatía es una cualidad natural, innata del ser humano la evidencia indica que pareciera estar declinando. Las tecnologías personales, redes sociales on line, TV, impiden la interacción persona a persona y con ello van disminuyendo el nivel de empatía. La empatía es una capacidad no un rasgo, o cualidad, se necesita adquirir la destreza y conciencia de ejercerla.

Cap. 06. Lecciones de empatía del frente de combate.

La tecnología es menos influyente que las capacidades de los humanos que la usan. Las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos, desarrollaron métodos de entrenamiento que reemplazaron la capacitación teórica conceptual previa y experiencia real posterior (en la que sucede el verdadero aprendizaje) por ejercicios de simulación de combate o enfrentamiento (contexto físico espacial y social y acciones) y lo más esencial una posterior e inmediata Revisión Después de la Acción (AAR), en que todos los participantes, sin distinción de rangos, efectúan un análisis candoroso, honesto de lo sucedido a fin de detectar fallas y oportunidades de mejoras. El cambio en el método de entrenamiento produjo mejoras significativas en el desempeño en combate. AAR demuestra que la verdadera interacción humana es más poderosa que la interacción mecánica entre las personas y además de mejorar las capacidades individuales, mejora el desempeño del grupo-equipo y las habilidades de interacción de los individuos.

Cap. 07. Qué hace que un equipo realmente funcione?

La efectividad del trabajo de un equipo depende en gran medida del proceso de interacción humana. Hoy, los trabajos y descubrimientos más importantes se originan en esfuerzos grupales. La habilidad de trabajo en grupo-equipo es clave al éxito de las organizaciones.

Qué hace efectivo a un equipo? Los factores más significativos en la determinación de la efectividad grupal (una medida de “c”, inteligencia colectiva) NO tienen que ver con: Coeficientes Intelectuales (IQ) de los miembros individuales, con la Cohesión, Motivación, Satisfacción, con la Existencia, Conocimiento y Aceptación de una Misión, Visión, Metas, con la explicitación de responsabilidades, con Recompensas e Incentivos, por el contrario SÍ tienen que ver con:

  • Grado de Sensibilidad Social
    Democracia y participación en las conversaciones.
    Inclusión de mujeres.

En suma, factores vinculados a la empatía e interacción social. La tecnología con la profusión de medios digitales, no produce la clase de interacción social conducente a la efectividad de un grupo. Los teams efectivos implican fuerte interacción persona a persona entre un número pequeño de individuos. Este tipo de relación puede ser apoyada pero no creada por los medios digitales. Por otra parte la acumulación de este tipo particular de Capital Social requiere acumulación en el tiempo. La efectividad de un equipo exige tiempo.

Cap. 08. El extraordinario poder de la narrativa (historias)

Las historias un medio muy efectivo de cambio en las organizaciones. Son más memorables y persuasivas que los hechos y la lógica. Las historias producen reacciones químicas en el cerebro (generación de oxitocina, neuroquímico responsable de la empatía) que son imposibles de resistir. No es la historia por sí misma la que tiene su impacto, sino su narración en forma verbal, y especialmente cara a cara. La narración verbal persona a persona permite verificar un atributo clave, “la autenticidad”.

Las buenas historias tienen impacto porque:

  1. La gente “experimenta” lo que se cuenta.
  2. El que narra y el que escucha están en la misma sintonía. Comparten experiencias, se genera una empatía mutua.

Hoy el mundo se da cuenta que si el propósito es ejercer influencia, es clave la narración de “buenas historias” (con estructura y final).

Cap. 09. La esencia humana de la innovación y creatividad.

La gente interactuando resuelve los problemas humanos más complejos e importantes. La innovación creativa requiere interacción.

Si bien, la capacidad creativa de las computadoras evoluciona muy rápidamente, con mayor eficiencia y logros creativos más efectivos, el terreno de creación de elevado valor permanecerá en el dominio del ser humano por dos razones:

  1. La creatividad de elevado valor requiere más que la mera creación, requiere que a la creación esté asociado un ser humano.
  2. Más importante aún, la creatividad de elevado valor tiene que ver con resolver problemas reales que involucran una innovación por el ser humano. Dado el problema el ser humano innova tanto sobre la naturaleza del problema y/o la forma de resolverlo.

A fin de evitar un efecto negativo de la interacción grupal, el group-think que conduce a convergencia y uniformidad de ideas, minando la creatividad, el trabajo grupal creativo debe implicar actividades de:

  • Exploración, interacción con terceros no pertenecientes al grupo.
  • Fuerte y densa interacción entre los miembros del grupo.

Desde el punto de vista de la creatividad lo que importa es la interacción persona a persona, no la interacción digital. En la base de la interacción está la confianza y está se genera, desarrolla y refuerza cuanto menor el tamaño del grupo y cuanto mayor la proximidad física. La distancia física, aún conectividad digital mediante, disminuye la confianza, el nivel de interacción y la creatividad resultante. Un ejemplo del impacto favorable de la proximidad física en la innovación creativa, lo constituyen los clusters de empresas, lo mismo que la mayor tasa de innovación asociada a ciudades de elevada densidad de población.

Cap. 10. Es un mundo de la mujer?

Desde la perspectiva de las habilidades de más valor en el futuro, las mujeres llevan ventajas sobre los hombres. Se ha dicho que la inteligencia colectiva de los grupos está determinada por el nivel de sensibilidad social, empatía e interacción de sus componentes y que grupos con importante participación de mujeres son más inteligentes que otros. Esto no tiene que ver con la diversidad en la composición del grupo. Las mujeres y su presencia (cuánto más mejor) es el factor determinante. Esta diferencia de habilidades sociales entre hombres y mujeres es innata, hace a la propia naturaleza humana, no son ni aprendidas, ni impuestas por la sociedad. Se originan en el nivel de testosterona de los respectivos organismos.

La mente del hombre es sistematizadora, inclinada a comprender y predecir las leyes del universo inanimado (físico). La mente de la mujer es empatizadora, inclinada a comprender y predecir el mundo social, las respuestas afectivas y emocionales.

Los hombres tienen desventaja con respecto a las mujeres en las habilidades y capacidades de interacción social y van perdiendo también su capacidad sistematizadora contra las computadoras, cuya capacidad de sistematización, análisis y diagnóstico va en aumento a tasas exponenciales. Por otra parte, también las mujeres tienen una capacidad de escaneo, de visión periférica más amplia, de ver el panorama global, que se impone a la capacidad de focalización y proyección a larga distancia de los hombres. Esas capacidades de empatía y de escaneo serán las capacidades que necesita el mundo hacia el futuro.

No es que se va hacia un mundo dominado por mujeres, sino hacia un mundo que valora más los atributos de empatía, sensibilidad social de la mujer. Un mundo en el que para triunfar se requiere conocimiento y destreza tanto de la tecnología como de sensibilidad social.

Cap. 11. Triunfando en el terreno de lo humano.

Dada la esencial importancia de las capacidades de interacción personal, el mayor esfuerzo y tiempo debería dedicarse a su adquisición y práctica. Esto implica una reorientación de la currícula y métodos de las instituciones de enseñanza en el sentido de:

  • Desplazar hacia tecnologías on line, la enseñanza de conocimientos básicos (un ejemplo los MOOCs, Cursos Masivos, Abiertos, On Line) y dedicar espacio y tiempo a la interacción, desarrollando capacidades claves en networking, teamworking, liderazgo, vía entre otros, ejercicios de simulación, trabajo de campo en equipo, revisiones después de la acción.
  • Dar un peso importante a la formación en humanidades.
  • Impulsar la exploración y búsqueda hacia el interior del ser humano.

 Conclusión.

En la nueva economía, las capacidades que importan y tienen valor, tienen que ver no con lo que sabemos o conocemos, sino con lo que somos.

Miguel A. Pero

Setiembre 2015

 

EL NUEVO PANORAMA DE LA ADMINISTRACIÓN

EL NUEVO PANORAMA DE LA ADMINISTRACIÓN

Miguel A. Pero – Agosto 2015

Diez Textos que describen cómo se está moldeando la Administración de Organizaciones, en respuesta a los cambios que se están produciendo en el mundo y cuya lectura se recomienda como material de Cursos Opcionales en Management.

TENDENCIAS

THE ZERO MARGINAL COST SOCIETY. The Internet of Things. The Collaborative Commons, and The Eclipse of Capitalism.

Jeremy Rifkin.

Palgrave Macmillan 2014

THE GEN Z EFFECT. The Six Forces Shaping The Future of Business.

Thomas Koulopoulos, Dan Keldsen

Bibliomotion 2014

NO ORDINARY DISRUPTION. The Four Global Forces Breaking All The Trends.

Richard Dobbs, James Manyka, and Jonathan Woetzel. – McKinsey & Co.

PublicAffairs 2015.

HUMANS ARE UNDERRATED. What High Achievers Know That Brilliant Machines Never Will.

Geoff Colving

Portfolio Penguin. 2015

GESTION

SPIRITUAL CAPITAL. Wealth We Can Live By

Danah Zohar, Ian Marshall

Berrett-Koehler Publishers. 2004

WHAT MATTERS NOW. How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation.

Gary Hamel.

Josey-Bass 2012.

CONSCIOUS CAPITALISM. Liberating The Heroic Spirit of Business.

John Mackey, Raj Sisodia.

Harvard Business Review Press. 2013.

REINVENTING ORGANIZATIONS. A Guide to Creating Organizations. Inspired by the Next Stage of Human Consciousness.

Frederic Laloux.

Nelson Parker. 2014

THE OPEN ORGANIZATION. Igniting Passion and Performance.

Jim Whitehurst, CEO, Red Hat

Harvard Business Review Press. 2015.

SIX SIMPLE RULES. How to Manage Complexity Without Getting Complicated.

Yves Morieux, Peter Tollman

Harvard Business Review Press. 2015

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